Van zorginnovatie naar structurele capaciteitswinst in de zorg

3 dagen geleden

7 minuten om te lezen

Waarom regie op zorgpaden, capaciteit en financiering nodig is om innovatie duurzaam te laten landen

Van veelbelovende pilot naar nieuwe standaard

De zorg innoveert volop. Hybride zorgpaden, telemonitoring, digitale triage en regionale platforms laten zien dat zorg anders kan: dichter bij de patiënt, met minder onnodige contactmomenten en een gerichtere inzet van schaarse professionals. Toch blijkt de stap van een succesvolle pilot naar structurele toepassing hardnekkig groot.

Dat komt zelden doordat de innovatie inhoudelijk tekortschiet. Veel vaker ontbreekt samenhang tussen de nieuwe werkwijze, bijvoorbeeld de inrichting van een digitaal zorgpad, de beschikbare capaciteit en de manier waarop kosten en baten zijn verdeeld. Tijdelijke transformatiemiddelen kunnen een beweging op gang brengen, maar lossen die samenhang niet vanzelf op. Zodra het programma afloopt, keren oude productieprikkels, budgetgrenzen en verantwoordelijkheden terug.

De centrale vraag is daarom niet langer óf we moeten innoveren, maar hoe we bewezen innovaties zo organiseren dat zij onderdeel worden van de reguliere zorg én structureel kunnen worden bekostigd. Dat vraagt meer dan goed projectmanagement. Het vraagt om regie: het vermogen om partijen rond een gedeelde opgave te verbinden, keuzes te maken (en in sommige gevallen af te dwingen) en consequenties over organisaties heen te organiseren, met alle betrokken partijen.

Innovatie verandert het zorgpad — en daarmee de bedrijfsvoering

Een digitaal consult of thuismonitoring verandert niet alleen het kanaal. Het verschuift werkzaamheden, verantwoordelijkheden en kosten. Een patiënt die eerder naar huis kan, vraagt mogelijk meer van de wijkverpleging of huisarts. Minder controles bij de medisch specialist kunnen ruimte geven op de poli, maar leveren pas extra behandelcapaciteit op als diagnostiek, operatiekamers, verpleegkundige bezetting en bedden meebewegen.

Daarom moet een innovatie vanaf het begin worden ontworpen als een verandering van het totale sturings- en bedrijfsvoeringsmodel van een organisatie (en in de toekomst wellicht zelfs op regionaal niveau). Welke activiteiten verdwijnen? Welke komen erbij? Welke professional wordt waarvoor verantwoordelijk en spreken we er ook op aan? Waar ontstaat capaciteit en waar juist nieuwe druk? En bij welke partij landen de investeringen en de opbrengsten?

Zonder expliciete antwoorden ontstaat stapeling: het digitale proces komt naast het bestaande proces te staan, medewerkers compenseren onduidelijkheden met extra handelingen en de businesscase blijft vooral op papier bestaan. De pilot is dan succesvol, maar het systeem verandert niet. Een succesvolle implementatie vraagt echte integratie in het primaire proces, waarbij ook het de verantwoordelijkheid bij het lijnmanagement belegd wordt, en dus wordt overgenomen van de (tijdelijke) projectmanager.

Vier hardnekkige barrières voor structurele opschaling

1. Structurele bekostiging volgt te laat

Tijdens een pilot zijn tijdelijke middelen, extra uren en betrokken leveranciers beschikbaar. Na afloop moet de werkwijze passen binnen reguliere contractering en interne budgetten. Als pas op dat moment het gesprek begint over structurele financiering, is de overgang vaak te groot. De kernvragen — wie investeert, wie profiteert en welke productie verandert — moeten daarom al in de ontwerpfase worden meegenomen.

2. Oud en nieuw blijven naast elkaar bestaan

Digitale zorg levert alleen waarde op als duidelijk is welke bestaande stappen vervallen. Zonder (bestuurlijke) keuzes en integratie in het primaire proces, blijven fysieke controles, telefoontjes en administratieve zekerheden bestaan. Het nieuwe zorgpad wordt dan een extra laag, met meer werk en onder de streep vaak hogere kosten als gevolg.

3. De ‘bottleneck’ verschuift

Lokale capaciteitswinst is nog geen systeemwinst. Vrijgespeelde tijd bij één beroepsgroep of op één specifieke afdeling kan niet efficiënt worden benut wanneer elders in de keten de beperkende factor ligt. Bijvoorbeeld wanneer 30 – 40% van de policonsulten komen te vervallen door digitalisering en inzet van telemonitoring in een zorgpad, maar instroom van nieuwe patiënten door beperkte OK-capaciteit wordt geremd, ontstaat er een mismatch tussen vraag en aanbod. Sturen op aantallen digitale consulten of actieve gebruikers is daarom onvoldoende om zorginnovatie succesvol te laten zijn; bestuur, lijn- en procesmanagement moeten sturen op de totale capaciteitsketen.

4. Vrijgekomen capaciteit blijft onbestemd

Tijd komt vaak vrij in kleine, verspreide blokken. Zonder expliciete bestemming verdwijnt die ruimte in de dagelijkse operatie. Is de ambitie om wachttijden te verkorten, complexere zorg op te schalen, werkdruk te verlagen of capaciteit elders in de keten beschikbaar te maken? Pas bij een bewuste keuze wordt potentiële winst bestuurbare capaciteit. Aandachtspunt hierbij is dat deze keuze niet alleen dient te berusten op uitkomsten van de eigen organisatie, maar hierin ook oog moet zijn voor de partijen in de rest van de keten. Alleen zo voorkom je dat het maatschappelijk belang niet uit het oog verloren wordt.

Regie is de ontbrekende schakel

Veel organisaties herkennen deze barrières en werken al aan businesscases die hierop inspelen, volledig herontwerp van zorgpaden en integraal capaciteitsmanagement. Toch is dat niet altijd genoeg. Zorginnovatie raakt immers meerdere organisaties, financiers, professionals, technologieën en wettelijke kaders. Geen enkele partij kan de structurele oplossing zelfstandig realiseren.

Precies daar wordt regie essentieel. Regie betekent niet dat één partij alles bepaalt of uitvoert. Het betekent wél dat iemand het gezamenlijke vraagstuk bewaakt, besluitvorming organiseert en voorkomt dat lokale optimalisatie ten koste gaat van het geheel. De regisseur verbindt inhoudelijke keuzes aan financiering, capaciteit, data, technologie en governance — en zorgt dat afspraken niet vrijblijvend blijven. En heeft hierbij oog voor de bredere maatschappelijke businesscase om de zorgkosten per inwoner zo laag mogelijk te houden, en de zorg toegankelijk te laten blijven.

Die rol kent drie niveaus. Binnen de zorgorganisatie is regie nodig om innovatie te verbinden aan strategie, portfolio, begroting en capaciteitsplanning. In de regio is regie nodig om verantwoordelijkheden en baten tussen aanbieders te ‘verdelen’, hier de zorgverzekeraar bij te betrekken en transmurale zorgpaden werkbaar te maken. Landelijk is regie nodig om versnippering van standaarden, platforms en puntoplossingen te beperken en om keuzes te maken die individuele organisaties niet zelfstandig kunnen afdwingen.

Juist dat laatste voelt heel ongemakkelijk. Kiezen voor een beperkt aantal standaarden of infrastructuren betekent ook afscheid nemen van andere oplossingen. Sommige organisaties moeten opnieuw investeren of een eerder gekozen werkwijze aanpassen. Wie regie neemt, moet daarom niet alleen richting geven, maar ook transparant maken welke overgangskosten ontstaan, wie deze draagt en hoe partijen die nadeel ondervinden tijdelijk worden ondersteund. De meest logische keuze lijkt hierbij op dit moment om een reeds bestaande regio-organisatie of de RSO/ het RSO-netwerk hierin het vertrouwen te gunnen om hierin het voortouw te nemen.

Structurele bekostiging is een gezamenlijke ontwerpopgave

Structurele bekostiging kan niet altijd worden geborgd door een pilot simpelweg onder te brengen in een bestaand tarief. De transformatieve innovaties hebben impact op de kostenvoet, productie en risicoverdeling van organisaties. De partij die investeert is bovendien niet altijd de partij waar de opbrengst terechtkomt. Soms valt de winst bij een andere aanbieder, een ander domein of pas op langere termijn.

Een houdbare oplossing vraagt daarom om een financiële logica over de hele keten. Dat begint met één gedeeld beeld van de maatschappelijke en operationele waarde: welke zorg wordt voorkomen of anders georganiseerd, welke capaciteit komt beschikbaar, welke structurele kosten ontstaan en welke risico’s worden verplaatst? Vervolgens zijn afspraken nodig over tijdelijke financiering tijdens de overgang, reguliere bekostiging na implementatie en verdeling van kosten en baten tussen betrokken partijen.

Zorgverzekeraars hebben hierin een belangrijke positie. Via meerjarenafspraken en contractering kunnen zij ruimte creëren voor de overgang van pilot naar reguliere zorg. Hun overzicht over aanbieders en regio’s kan bovendien helpen om bewezen werkwijzen te verspreiden. Tegelijkertijd vraagt het ‘free-ridervraagstuk’ tussen zorgverzekeraars om onderlinge afstemming: investeringen van de ene verzekeraar kunnen ook verzekerden van andere verzekeraars ten goede komen. Het “volgen van de twee marktleiders, tenzij...” zou hier goed werken. Ook landelijke partijen en samenwerkingsverbanden hebben een rol. Zonder (regie op) heldere keuzes over standaarden, gegevensuitwisseling en infrastructuur blijven organisaties investeren in oplossingen die naast elkaar bestaan. De vraag is daarom niet alleen hoe we innovatie financieren, maar ook welke gezamenlijke architectuur we willen financieren — en wie het mandaat krijgt (of pakt) om daar richting aan te geven. Een aantal coalities, gevoed door aanpassing in wet- en regelgeving en de komst van AI hebben, hebben hierin de afgelopen periode al stappen gezet.

Van projectsturing naar ICM 3.0

Voor zorgaanbieders komen deze vraagstukken samen in wat wij ICM 3.0 zijn gaan noemen: integraal capaciteitsmanagement waarin innovatie, financiën en capaciteit onderdeel zijn van één besluitvormingscyclus. Niet de innovatie op zichzelf staat centraal, maar de impact op het hele zorgmodel.

ICM 3.0 verbindt vier perspectieven. Ten eerste de operationele capaciteit: waar ontstaat ruimte en waar nieuwe druk? Ten tweede het zorgpad: welke patiëntreis levert passende zorg met zo min mogelijk onnodige stappen? Ten derde het procesontwerp: welke activiteiten vinden digitaal, fysiek, asynchroon of in het netwerk plaats? En ten vierde workforce design: welke rollen, competenties en flexibiliteit zijn nodig om het nieuwe model structureel te laten werken?

Deze samenhang helpt bestuurders en managers om innovatie als portfolio te sturen in plaats van als verzameling projecten. Zij kunnen scherper prioriteren, gerichter besluiten wat wordt afgebouwd en beter onderbouwen welke meerjarige afspraken met financiers en ketenpartners nodig zijn. Daarmee wordt regie concreet: niet als extra overleglaag, maar als een herkenbare cyclus van kiezen, uitvoeren, meten en bijsturen.

Welke regie durven we te organiseren?

De beweging van pilot naar structurele zorgvernieuwing vraagt dus om meer dan een sluitende businesscase of een goed ontworpen zorgpad. Zij vraagt om partijen die het geheel blijven overzien, besluiten verbinden aan consequenties en tijdelijke middelen doelgericht laten overgaan in structurele afspraken.

Hoe die regie precies moet worden ingericht, is niet overal hetzelfde. Soms ligt het initiatief bij een zorgaanbieder, soms bij een regionaal samenwerkingsverband of een zorgverzekeraar, en soms is landelijke richting onvermijdelijk. Belangrijker dan de keuze voor één model is dat mandaat, verantwoordelijkheid en financiële ruimte expliciet(er) worden gemaakt.

Daarmee blijven enkele vragen bewust open. Wie kan in uw context daadwerkelijk over organisatiegrenzen heen besluiten? Welke keuzes zijn nodig om versnippering te voorkomen? Hoe worden overgangskosten en structurele baten eerlijk verdeeld? En welke informatie hebben bestuurders nodig om niet alleen innovatie, maar ook afbouw en herallocatie te sturen? Het vraagt bestuurlijk lef om de maatschappelijke verantwoordelijkheid, die hier achter wegkomt, invulling te geven.

Concluderend

De barrières en uitdagingen die gemoeid gaan met zorginnovatie zijn niet nieuw. De schaal en meer regionale en ketenbrede aanpak waarop de (digitale) innovatie op dit moment plaatsvindt, vraagt wel om bewustere keuzes om de innovaties te integreren in de reguliere bedrijfsvoering. Daarbij zijn er de volgende aandachtspunten:

Organiseer regie om voldoende schaalbare oplossingen te kunnen creëren;
Maak de structurele bekostiging een gezamenlijke ontwerpopgave; en
Creëer samenhang tussen innovatie en de reguliere processen/ bedrijfsvoering dmv “ICM 3.0”

Auteurs: Erik Teichert & Hugo van Houselt

Meer weten? Neem gerust contact op met