AnalyticsNewsVerzekeren

Wat Data Science Managers kunnen leren van McDonalds

By juli 20, 2020 No Comments

Verzekeraars, service providers en adviseurs digitaliseren steeds meer en steeds sneller. Dit heeft ook implicaties voor de organisatiefuncties die dit ondersteunen zoals de data science en AI-functie. Uit een recent door IG&H uitgevoerde Maturity Scan via een ronde interviews onder Nederlandse verzekeraars leren we dat de meeste partijen hun data science functie momenteel op vergelijkbare wijze, namelijk centraal, hebben georganiseerd. De voorlopers staan nu echter op het punt over te stappen op andere, hybride, organisatiemodellen. De beste inrichting voor succes bepalen blijkt niet simpel.

Hoe organiseer je data science en AI nu als schaalbare bedrijfsfunctie, wanneer je niet langer centraal georganiseerd kan blijven, maar ook niet naar een sterk decentrale vorm wilt?

Drie basismodellen voor inrichting
Actuariële expertise en business intelligence zijn al heel lang onderdeel van bedrijven in de verzekeringssector. Maar in de laatste 2 decennia verschenen in organisaties mensen met de titel Data Scientist. Deze professionals werkten vaak aan non-risk use cases, zoals in Sales, Marketing & Distributie, Fraude en Customer Service en ze wilden met name de nieuwste, vaak non-lineaire Machine Learning (ML) technieken toepassen. De introductie van dit type werk gebeurde meestal decentraal, verspreid door de organisatie. Maar naarmate de reputatie en verwachtingen van hun werk groeiden, zijn deze nieuwe professionals bijna overal samengevoegd in een Centraal Center of Competence (CoC).

Fig 1. Drie basisvormen voor functie-inrichting binnen een organisatie

Het CoC-model heeft ten opzichte van een decentraal model veel voordelen voor een nieuwe Data Science functie. Zeker wanneer het bedrijf in cultuur, werkwijze en systemen nog niet als een digitale, data gedreven organisatie werkt. Vijf van de zes organisaties in onze Maturity Scan hebben hun Data Scientists dan ook in een CoC-model georganiseerd. Echter, bij enkele partijen neemt de digitale transformatie inmiddels serieuze vormen aan en dan kan sterke centralisering een capaciteitsbottleneck vormen. Of zorgen voor een te grote afstand in kennis, prioriteiten en communicatie tussen de business en het data science team.

Van een centraal organisatiemodel overschakelen naar een meer hybride model wordt vaak geadviseerd als een best-of-both-worlds oplossing. Dit moet het namelijk makkelijker maken om te kunnen schalen en om toepassing en expertise zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de inhoud en activiteiten in de business, terwijl een select aantal activiteiten en aansturing centraal belegd blijven.

Zorgen bij hybride modelvormen
Spotify heeft een populaire variant van het hybride model ontwikkeld, dat bekend is komen te staan als het Spotify model1, met zijn Squads, Tribes, Chapters en Guilds. Variaties op dit model zijn met name populair onder de digital natives en e-commerce bedrijven van deze wereld. Veel Data Science managers in de verzekeringsmarkt twijfelen echter over deze sterk decentrale variant van het hybride model. De zorgen zijn;

  • Dat de datacultuur en de schaal van AI-toepassingen onvoldoende zijn om de doorontwikkeling en innovatie van AI en Data Science in stand te houden
  • Ook zijn er vaak bedrijfsbreed-toepasbare use cases nog niet opgestart, die centraal mogelijk efficiënter kunnen worden gerealiseerd.
  • Daarnaast heeft IG&H vastgesteld dat er op het vlak van Data Science en AI nog een grote kloof in maturity is tussen het particuliere en zakelijk domein2. Een meer centrale organisatievorm kan kruisbestuiving tussen de domeinen faciliteren.

Hierdoor kiezen we in de praktijk vaak voor meer centrale varianten van het hybride model. Maar iedere hybride (her)inrichting roept vragen op zoals;

  • Hoe kan je de complexiteit van funding en governance beperkt houden?
  • Hoe houd je voldoende centrale regie voor de gewenste innovatie en standaardisatie?
  • Welke activiteiten en verantwoordelijkheden houd je centraal en hoe organiseer je de overige activiteiten decentraal?

Vanuit een ander perspectief; succesvolle winkelformule
Het kan helpen om over deze vraagtukken na te denken vanuit een ander perspectief of een andere bedrijfssector. Dit doen we bij IG&H vaak. Wij maken in dit artikel daarom een nuttige analogie met een oud en vertrouwd businessmodel. In de jaren 50 van de vorige eeuw begon fastfood gigant McDonalds razendsnel de wereld te veroveren. Het concept achter McDonalds (verdienmodel, marketing en uitvoering) was een bewezen succes. Maar de explosieve, winstgevende groei werd met name mogelijk gemaakt door het gekozen businessmodel voor de expansie; het franchise model3.

Een franchise is een businessmodel waarbij (lokale) ondernemingen door individuen worden gerund (franchisenemers) die daarbij het merkrecht, werkwijze en de operationele systemen van een franchisegever gebruiken.

In ruil voor het recht om het merk en businessmodel van de franchisegever te gebruiken om hun producten of diensten te verkopen en om gebruik te kunnen maken van centrale ondersteuning, training en operationele instructies, betaalt de franchisenemer een franchise fee en gaat bepaalde verplichtingen aan.

Een franchise onderneming opereert dus als een individuele vestiging van het franchise bedrijf.

 

Fig 2. Illustratie van het franchise model
Credits:
https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

Het franchisemodel biedt een business concept belangrijke voordelen die helpen om het snel en duurzaam op te schalen;

  • Toegang tot (lokaal) kapitaal;
  • Behoud van ondernemerschap van lokale vestigingen;
  • Aanwezigheid dichtbij (en enigszins aangepast op) de lokale klant;
  • De mogelijkheid centraal te faciliteren wat lokaal niet kosten-efficiënt gerealiseerd kan worden en/of onderdeel is van de succesformule (bijv. productie, R&D, opleiding, inkoop en marketing);

Bij ieder van deze eigenschappen kunnen wij de link leggen naar geleerde lessen en succesfactoren voor het opschalen van een data science functie binnen een organisatie. Waar het franchise denken het voor McDonalds mogelijk maakte om snel de wereld te veroveren, kan het ook helpen om met Data Science sneller het eigen bedrijf te veroveren.

Het franchise-denken toepassen
Veel verzekeraars streven naar een meer wendbare en meer ondernemende bedrijfscultuur. Eigenaarschap, klantgerichtheid en flexibiliteit zijn daarbij sleutelwoorden. Het principe van lokaal ondernemerschap in het franchisemodel past hier uitstekend bij. Het moedigt zowel de business verantwoordelijke als data scientists aan om met een ondernemende, klantgerichte bril te acteren en de business case bij alles scherp in het oog te houden.

Data science is een breed vakgebied dat zich continu snel ontwikkelt en bij veel bedrijven nog niet volledig is ingebed. Hierdoor is ook een centraal organisatie element waardevol om kwaliteit, doorontwikkeling en innovatie te waarborgen. Net zoals de franchisegever in het franchisemodel vaak bepaalde productiemiddelen, R&D en best practices centraal faciliteert. Een van de voorlopers in het organiseren van data science binnen het verzekeringsbedrijf schakelt binnenkort dan ook over naar een variant van dit model.

Een franchise-geïnspireerd model kan dus waardevol zijn voor organisaties die het CoC snel (willen) ontgroeien, maar die nog niet volwassen genoeg zijn in AI en Digital om een volledige omslag te maken naar een sterk decentraal hybride model, zoals het Spotify model. Echter, welke vorm en specifieke invulling de beste fit is voor een bedrijf hangt af van meerdere factoren. Onder andere; bedrijfsstructuur en -cultuur, de digitale volwassenheid van de organisatie en de data science functie zelf. Omdat de waarde van AI en data science volledig afhangt van de samenwerking met de business en van brede toepassing in het bedrijf, is het essentieel om objectief de huidige situatie in te schatten en de juiste balans te gaan vinden tussen centraal en decentraal, met een bedrijfsspecifieke invulling.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

1) https://agilescrumgroup.nl/spotify-model/
2) https://www.igh.com/news/page/2/
3) https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

 

 

Mando Rotman

Author Mando Rotman

More posts by Mando Rotman