Op 18 mei 2018 opende het Prinses Máxima Centrum zijn deuren. De aanloop naar deze opening was een bijzondere periode die niet zonder slag of stoot verliep. Vandaag de tweede blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Géén concessies over de openingsdatum en patiëntveiligheid”

“Het eerste wat ik deed was urgentie creëren,” vertelt Ben van Miltenburg, de overall transitiemanager die aan het eind van de zomer van 2017 bij het project werd betrokken. “Op bestuurlijk niveau werd de nood al gevoeld, maar dit was nog niet het geval in alle haarvaten van de organisatie. De boodschap naar iedereen was daarom tweeledig: we móeten opengaan op 18 mei en dan móet het veilig zijn voor de patiënten.”

Daarop klonk er een eenduidig geluid: met de toenmalige aanpak was dit niet haalbaar. Twee zaken waren nodig: overzicht en coördinatie. Op basis daarvan zou het mogelijk zijn om prioriteiten te stellen. De vraag was: waar beginnen we? Van Miltenburg: “Dat was het moment waarop IG&H in beeld kwam.”
“Een bordercollie die de kudde bij elkaar hield”

“Je moet je voorstellen dat het gebouw toen nog een lege betonnen doos was,” zegt Van Miltenburg. “Op ieder bedrijfskundig onderdeel was van alles nodig en er was niets beschikbaar.” Toen de urgentie daarvan eenmaal voelbaar was, stak iedereen de handen uit de mouwen: “Eén ding was duidelijk: we zouden de openingsdatum niet verzetten. Ik heb per week geturfd hoe vaak mensen riepen dat dit wel móest. Uiteindelijk heb ik 206 vinkjes gezet. En toch hebben we ons doel gehaald.”

De 11 werkstromen die zijn opgesteld – waaronder ‘hr en werving’, ‘zorgprocessen’, ‘compliance’, ‘finance & BI’ en ‘ICT’ – hebben hierin een grote rol gespeeld. “Deze waren bedacht als een soort fabriekjes die allemaal op het juiste moment output moesten leveren,” vertelt Bart van Sambeek, consultant bij IG&H. “In het begin hebben we een grondige inventarisatie gedaan van wat er nodig was voor een veilige opening. Deze informatie hebben we vervolgens vertaald naar mijlpalen, die we hebben verpakt in de 11 werkstromen. Zo wist iedereen wie wat wanneer ging oppakken.” Een ziekenhuisbedrijf functioneert alleen als alle radertjes goed op elkaar aansluiten, maar van nature is iedereen meer met zichzelf – met het eigen radertje – bezig dan met het samenspel. Wat we hebben gecreëerd is een exoskelet dat de organisatie-in-wording van het Prinses Máxima Centrum bij elkaar hield.

“Het model van de werkstromen zorgde er bovendien voor dat we 1 taal en 1 centraal sturend mechanisme hadden,” vult Van Miltenburg aan. “In de werkstromen deden mensen dát waarvoor zij verantwoordelijk waren.” In de opzet is er bewust voor gekozen om MT-leden aan te wijzen als leiders van de werkstromen: “Zij leiden immers ook de reguliere organisatie.”

“Als het transitieteam iets riep, gebeurde het”

“Uiteindelijk hadden we zo’n dertig tot veertig externe experts op uiteenlopende domeinen – zoals personeel & organisatie, ICT, bouw & inrichting en planning – die extra capaciteit en cruciale kennis leverden,” zegt Van Miltenburg. “IG&H heeft naast inhoudelijke kennis en ervaring ook de mensen geleverd om alles te helpen coördineren en realiseren.”

Volgens Van Miltenburg hielp dit enorm bij het halen van doelstellingen: “Als we samen met de consultants van IG&H iets riepen, dan gebeurde het. Dit kwam ook doordat ik kon optreden met het mandaat van de raad van bestuur. Iedereen binnen de organisatie honoreerde dit, want niemand wilde dat het centrum níet zou opengaan vanwege hem of haar.” Het herhalen van de kernboodschap bleek een sleutelelement tot succes: we móesten opengaan op 18 mei en dan móest het veilig zijn voor de patiënten. Die kernboodschap gaf focus in de veelheid van zaken die schreeuwden om aandacht en energie. We hebben telkens bekeken en benadrukt wat er minimaal nodig was om op 18 mei open te kunnen gaan. Dát hebben we met zijn allen gedaan.”

“Geen druk of controle, maar steun”

“Dat het zou lukken, wist ik zeker,” vertelt Van Miltenburg. “Daar heb ik nooit aan getwijfeld. Wel was het cruciaal dat de patiëntveiligheid geborgd was. Daarvoor hebben we minutieus naar de processen gekeken.”

Binnen de aanpak was er sprake van twee methodieken. Enerzijds verzorgde IG&H de mijlpalenplanning en rapportage, waardoor mensen precies konden zien wanneer doelen wel of niet werden gehaald. Anderzijds koos het transitieteam er uitdrukkelijk niet voor om controle of prestatiedruk centraal te stellen. We vroegen mensen niet waarom doelstellingen niet waren gehaald, maar wat zij nodig hadden om de doelen te bereiken. Dit hebben zij als steun ervaren. “Wat je merkt is dat mensen gewend zijn om te presteren binnen gestelde beperkingen. Maar we hadden te maken met een hele aparte – en tijdelijke – situatie waarin dat niet voldoende was. We vertelden dus niet wat sneller of beter moest. We droegen de middelen aan om te bewerkstelligen wat er moest gebeuren, ongeacht de beperkingen. Dat konden menskracht, informatie, alternatieven of besluiten zijn. Daarmee trokken we dat wat ‘op rood’ stond weer recht”, zegt Van Miltenburg.

Hij meent dat er altijd wel een oplossing ontstaat wanneer er gewerkt wordt met zoveel externe kennis en ervaring. “In hun eigen domein overzien mensen het geheel niet. Als we aan hen vroegen waarom iets niet op tijd was geleverd, bleken ze bijvoorbeeld heel vaak te denken dat het te duur was, terwijl de raad van bestuur bereid was om de benodigde extra middelen beschikbaar te stellen. Daarnaast heeft het transitieteam ook druk uitgeoefend op de leveranciers: “Sommige apparaten hebben we maanden eerder laten invliegen dan gebruikelijk. Daarvoor is een bepaald creativiteitsgehalte nodig dat je in normale bedrijfssituaties niet hoeft te hebben.”

“Zonder het votingmechanisme hadden we het niet gered”

Een laatste element dat essentieel is geweest in de coördinatie was de votingsystematiek. Van Sambeek licht dit helder toe: “De werkstromen en onderdelen van een ziekenhuisorganisatie grijpen allemaal op elkaar in. Wanneer een werkstroom een besluit of mijlpaal wilde passeren met impact buiten de eigen werkstroom, moest dit ter stemming aan alle andere werkstromen worden voorgelegd. Zo kon iedereen aangeven of hij akkoord was of niet, waarmee we konden borgen dat alle radertjes op elkaar bleven aansluiten. Hierdoor moesten mensen dus nadenken en meebeslissen over zaken buiten hun eigen domein. Gezien de korte periode was het noodzakelijk om dit zo aan te pakken.”

“Zonder dat mechanisme hadden we het niet gered,” zegt Van Miltenburg. “Doordat iedereen vrijwel élk eindbesluit moest zien en goedkeuren, hebben we veel onaangename verrassingen en hiaten kunnen voorkomen. Daarnaast kon niemand in een later stadium ‘wegduiken’. Wanneer je overal over meebeslist, draag je immers ook de verantwoordelijkheid om conform de afspraken te leveren. Het votingmechanisme is dus echt van onschatbare waarde geweest!”

Bart ter Horst

Author Bart ter Horst

More posts by Bart ter Horst