De aanloop naar de opening van het Prinses Máxima Centrum was een bijzondere periode. Vandaag de derde blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Wat zet je in voor welke medische vraag?”

“Met het vraagstuk van medische technologie zijn we pas in december 2017 gestart. Slechts een half jaar voor de opening dus.” vertelt Wilco Kleine, manager zorgtechnologie en innovatie. Op dat moment was er nog niet goed nagedacht over wat het centrum precies nodig zou hebben op dit gebied. “Welke eisen stellen we aan de apparatuur? Voor welke merken kiezen we? Hoe krijgen we de uiteindelijk 3000 medische apparaten op tijd geleverd? Welke zorgprofessionals moeten welke trainingen krijgen om veilig met de apparatuur kunnen werken? En wat als er straks een apparaat kapot gaat tijdens het gebruik? Dit soort vragen waren tot dat moment niet beantwoord. We hebben het traject daarom in sneltreinvaart moeten doorlopen.”

Dit was niet gemakkelijk, want hieraan is veel regelgeving verbonden en medische technologie raakt direct aan de patiëntenzorg. Zo kan een ziekenhuisapparaat niet zomaar kopen, installeren en gebruiken. Kleine: “Je moet heel goed bedenken wat je wil inzetten voor welke medische vraag. We hebben dus eerst bepaald welke apparaten bij de nieuwe zorgprocessen zouden passen, zoals bewakingsmonitoren voor patiënten. Daarna hebben we samen met de zorgprofessionals bekeken welke eisen hieraan werden gesteld, welke aanbieders de juiste apparatuur konden leveren en welke configuratie het beste passend was voor ons centrum.”

“Het was schieten op bewegende doelen”

Dat iedereen tijdens de transitieperiode vooral binnen zijn eigen domein een taak verzorgde, maakte het er niet altijd gemakkelijker op. “Alles moest snel gebeuren en liep daarom simultaan,” zegt Kleine. “In die context is het erg moeilijk om de verschillende disciplines goed aangestuurd te houden. IG&H draaide mee in alle programmalijnen en bewaakte de afstemming binnen de organisatie, die volledig in de opbouwfase zat. Daarin zat een grote meerwaarde.”

Arvid Glerum, consultant bij IG&H, vult aan: “Voor ons was het een van de grootste uitdagingen om dat voor elkaar te krijgen. Op organisatieniveau gebeuren allerlei dingen die zo interessant zijn dat je ze wil delen, maar we moesten telkens afwegen: wanneer is iets gewoon interessant om te weten en wanneer is het kritisch?” Omdat iedereen binnen het Prinses Máxima Centrum tegelijkertijd keuzes aan het maken was om de organisatie goed in te richten, was er sprake van enorm veel onderlinge afhankelijkheden. Wanneer er bijvoorbeeld iets veranderde in het gebouw, had dat consequenties voor de technologie en vice versa. “Het was schieten op bewegende doelen,” zegt Glerum.

En daar is Kleine het roerend mee eens: “We hebben goed grip weten te houden door een multidisciplinaire groep bij elkaar te zetten, waarmee we het hele proces hebben aangestuurd. Hierin zaten vertegenwoordigers vanuit alle hoeken: van zorg tot inkoop tot techniek. Dat maakte het makkelijker om de ontwikkelingen – met het oog op alle verschillende stakeholders – wekelijks met elkaar door te nemen. Glerum informeerde ons over alle relevante ontwikkelingen in de andere programma’s en verzorgde onze voortgangsrapportage waarmee we de hele transitieorganisatie op de hoogte hielden.”

“Het moest allemaal lukken en alles moest veilig zijn”

Omdat het onderwerp van medische technologie relatief laat op de agenda kwam, liep het team tegen de nodige problemen aan. Dat vroeg regelmatig om het doorhakken van knopen. “Heb je eenmaal een bewakingsmonitor besteld, dan kan je daar niet veel meer aan veranderen,” zegt Kleine. “Zodoende waren er momenten waarop we de organisatie vertelden dat het echt tijd was voor een definitief besluit. Op die manier zijn we dus ook kaderstellend geweest.”

“Doordat sommige beslissingen waren uitgesteld, moesten we vaak de handen ineenslaan met de leveranciers,” vertelt Glerum. “We hebben meegemaakt dat een leverancier op een weekenddag in zijn eigen auto voor de deur stond met de apparatuur in zijn achterbak.” Kleine vond het mooi om te zien dat iedereen samen in de succesmodus kwam: “Het moest allemaal lukken en alles moest veilig zijn. De apparatuur moest niet alleen op tijd arriveren, maar ook voldoen aan alle regelgeving. Kwaliteit van zorg is immers randvoorwaardelijk voor het centrum.”

De balans die werd gevonden zorgde voor een stevig kader. We brachten de risico’s in kaart en bepaalden hoe we die zouden aanpakken. “Voor minder risicovolle systemen kozen we een meer pragmatische benadering, terwijl we voor risicovolle systemen een zeer uitvoerige procedure hanteerden,” legt Kleine uit. “We hebben alles enorm netjes en minutieus uitgevoerd, maar zónder de stagnerende bureaucratie die je in  bestaande ziekenhuizen vaak tegenkomt.”

“Hands-on, a-typisch, succesvol: het proces was uniek”

Het Prinses Máxima Centrum hecht groot belang aan het mobiel houden van patiënten. In het gehele proces werd vanuit deze gedachte gehandeld. Kleine: “De patiënt moet het zorgproces soepel doorlopen. Voor kinderen is het daarbij heel belangrijk om te kunnen bewegen en hun kamer uit te kunnen. Het centrum werkt met vernieuwende zorgconcepten en die moesten wij tijdens de transitie technologisch inrichten.”

Omdat de openingsdatum van 18 mei in rap tempo naderde en medische apparatuur normaal gesproken levertermijnen van enkele maanden kent, moest het team snel handelen: “We hebben de medische technologie zó ingericht dat het centrum klaar is voor vernieuwende zorgconcepten, nu en in de toekomst. Zo hebben we ervoor gezorgd dat verpleegkundigen via smartphones op afstand alle vitale parameters van patiënten in de gaten kunnen houden en zelfs live mee kunnen kijken op bewakingsmonitoren. Maar misschien wel het belangrijkste is dat patiënten nu daadwerkelijk mobiel zijn!”

Een andere belangrijk en complex onderdeel van het project is de scholing van zorgprofessionals geweest. De start met een volledig nieuwe organisatie heeft veel uitdagingen gegeven, maar ook unieke kansen. Zo hebben we alle doktersassistenten, verpleegkundigen én medisch specialisten in transitiebijeenkomsten kunnen scholen op alle risicovolle apparatuur en kritische werkprocessen. Nog voordat ze in de patiëntenzorg aan de slag zijn gegaan. Ook zijn superusers extra opgeleid en in positie gebracht voor ondersteuning op de werkvloer en scholing van nieuwe collega’s in de toekomst. In volledig operationele ziekenhuizen krijg je dit vaak lastig op orde.

Zowel Kleine als Glerum kijkt met trots terug op een fantastisch proces. Vanwege de hands-on-mentaliteit en saamhorigheid binnen de samenwerking, maar ook omdat het een zeer a-typische ervaring is geweest binnen de ziekenhuiszorg. “Binnen een ‘snelkookpan-setting’ gingen we in een hele korte tijd naar een eindresultaat dat staat als een huis,” zegt Glerum. “In de laatste weken kwam het hele centrum bij elkaar, van artsen tot medewerkers. Samen staken we de handen uit de mouwen. Ik vond het bijzonder om dat te zien en mee te maken.”

“We hebben echt vanaf nul een centrum opgebouwd: een nieuwe organisatie in een nieuw gebouw met nieuwe spullen,” voegt Kleine toe. “In de transitie hadden we een geslaagde dynamiek met elkaar. Deze hebben we gerealiseerd door een combinatie van snel schakelen en organisatie-breed kijken om beslissingen te nemen. Dat was heel mooi, uniek en inspirerend.”

Bart ter Horst

Author Bart ter Horst

More posts by Bart ter Horst