Wat Data Science Managers kunnen leren van McDonalds

By Analytics, News, Verzekeren

Verzekeraars, service providers en adviseurs digitaliseren steeds meer en steeds sneller. Dit heeft ook implicaties voor de organisatiefuncties die dit ondersteunen zoals de data science en AI-functie. Uit een recent door IG&H uitgevoerde Maturity Scan via een ronde interviews onder Nederlandse verzekeraars leren we dat de meeste partijen hun data science functie momenteel op vergelijkbare wijze, namelijk centraal, hebben georganiseerd. De voorlopers staan nu echter op het punt over te stappen op andere, hybride, organisatiemodellen. De beste inrichting voor succes bepalen blijkt niet simpel.

Hoe organiseer je data science en AI nu als schaalbare bedrijfsfunctie, wanneer je niet langer centraal georganiseerd kan blijven, maar ook niet naar een sterk decentrale vorm wilt?

Drie basismodellen voor inrichting
Actuariële expertise en business intelligence zijn al heel lang onderdeel van bedrijven in de verzekeringssector. Maar in de laatste 2 decennia verschenen in organisaties mensen met de titel Data Scientist. Deze professionals werkten vaak aan non-risk use cases, zoals in Sales, Marketing & Distributie, Fraude en Customer Service en ze wilden met name de nieuwste, vaak non-lineaire Machine Learning (ML) technieken toepassen. De introductie van dit type werk gebeurde meestal decentraal, verspreid door de organisatie. Maar naarmate de reputatie en verwachtingen van hun werk groeiden, zijn deze nieuwe professionals bijna overal samengevoegd in een Centraal Center of Competence (CoC).

Fig 1. Drie basisvormen voor functie-inrichting binnen een organisatie

Het CoC-model heeft ten opzichte van een decentraal model veel voordelen voor een nieuwe Data Science functie. Zeker wanneer het bedrijf in cultuur, werkwijze en systemen nog niet als een digitale, data gedreven organisatie werkt. Vijf van de zes organisaties in onze Maturity Scan hebben hun Data Scientists dan ook in een CoC-model georganiseerd. Echter, bij enkele partijen neemt de digitale transformatie inmiddels serieuze vormen aan en dan kan sterke centralisering een capaciteitsbottleneck vormen. Of zorgen voor een te grote afstand in kennis, prioriteiten en communicatie tussen de business en het data science team.

Van een centraal organisatiemodel overschakelen naar een meer hybride model wordt vaak geadviseerd als een best-of-both-worlds oplossing. Dit moet het namelijk makkelijker maken om te kunnen schalen en om toepassing en expertise zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de inhoud en activiteiten in de business, terwijl een select aantal activiteiten en aansturing centraal belegd blijven.

Zorgen bij hybride modelvormen
Spotify heeft een populaire variant van het hybride model ontwikkeld, dat bekend is komen te staan als het Spotify model1, met zijn Squads, Tribes, Chapters en Guilds. Variaties op dit model zijn met name populair onder de digital natives en e-commerce bedrijven van deze wereld. Veel Data Science managers in de verzekeringsmarkt twijfelen echter over deze sterk decentrale variant van het hybride model. De zorgen zijn;

  • Dat de datacultuur en de schaal van AI-toepassingen onvoldoende zijn om de doorontwikkeling en innovatie van AI en Data Science in stand te houden
  • Ook zijn er vaak bedrijfsbreed-toepasbare use cases nog niet opgestart, die centraal mogelijk efficiënter kunnen worden gerealiseerd.
  • Daarnaast heeft IG&H vastgesteld dat er op het vlak van Data Science en AI nog een grote kloof in maturity is tussen het particuliere en zakelijk domein2. Een meer centrale organisatievorm kan kruisbestuiving tussen de domeinen faciliteren.

Hierdoor kiezen we in de praktijk vaak voor meer centrale varianten van het hybride model. Maar iedere hybride (her)inrichting roept vragen op zoals;

  • Hoe kan je de complexiteit van funding en governance beperkt houden?
  • Hoe houd je voldoende centrale regie voor de gewenste innovatie en standaardisatie?
  • Welke activiteiten en verantwoordelijkheden houd je centraal en hoe organiseer je de overige activiteiten decentraal?

Vanuit een ander perspectief; succesvolle winkelformule
Het kan helpen om over deze vraagtukken na te denken vanuit een ander perspectief of een andere bedrijfssector. Dit doen we bij IG&H vaak. Wij maken in dit artikel daarom een nuttige analogie met een oud en vertrouwd businessmodel. In de jaren 50 van de vorige eeuw begon fastfood gigant McDonalds razendsnel de wereld te veroveren. Het concept achter McDonalds (verdienmodel, marketing en uitvoering) was een bewezen succes. Maar de explosieve, winstgevende groei werd met name mogelijk gemaakt door het gekozen businessmodel voor de expansie; het franchise model3.

Een franchise is een businessmodel waarbij (lokale) ondernemingen door individuen worden gerund (franchisenemers) die daarbij het merkrecht, werkwijze en de operationele systemen van een franchisegever gebruiken.

In ruil voor het recht om het merk en businessmodel van de franchisegever te gebruiken om hun producten of diensten te verkopen en om gebruik te kunnen maken van centrale ondersteuning, training en operationele instructies, betaalt de franchisenemer een franchise fee en gaat bepaalde verplichtingen aan.

Een franchise onderneming opereert dus als een individuele vestiging van het franchise bedrijf.

 

Fig 2. Illustratie van het franchise model
Credits:
https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

Het franchisemodel biedt een business concept belangrijke voordelen die helpen om het snel en duurzaam op te schalen;

  • Toegang tot (lokaal) kapitaal;
  • Behoud van ondernemerschap van lokale vestigingen;
  • Aanwezigheid dichtbij (en enigszins aangepast op) de lokale klant;
  • De mogelijkheid centraal te faciliteren wat lokaal niet kosten-efficiënt gerealiseerd kan worden en/of onderdeel is van de succesformule (bijv. productie, R&D, opleiding, inkoop en marketing);

Bij ieder van deze eigenschappen kunnen wij de link leggen naar geleerde lessen en succesfactoren voor het opschalen van een data science functie binnen een organisatie. Waar het franchise denken het voor McDonalds mogelijk maakte om snel de wereld te veroveren, kan het ook helpen om met Data Science sneller het eigen bedrijf te veroveren.

Het franchise-denken toepassen
Veel verzekeraars streven naar een meer wendbare en meer ondernemende bedrijfscultuur. Eigenaarschap, klantgerichtheid en flexibiliteit zijn daarbij sleutelwoorden. Het principe van lokaal ondernemerschap in het franchisemodel past hier uitstekend bij. Het moedigt zowel de business verantwoordelijke als data scientists aan om met een ondernemende, klantgerichte bril te acteren en de business case bij alles scherp in het oog te houden.

Data science is een breed vakgebied dat zich continu snel ontwikkelt en bij veel bedrijven nog niet volledig is ingebed. Hierdoor is ook een centraal organisatie element waardevol om kwaliteit, doorontwikkeling en innovatie te waarborgen. Net zoals de franchisegever in het franchisemodel vaak bepaalde productiemiddelen, R&D en best practices centraal faciliteert. Een van de voorlopers in het organiseren van data science binnen het verzekeringsbedrijf schakelt binnenkort dan ook over naar een variant van dit model.

Een franchise-geïnspireerd model kan dus waardevol zijn voor organisaties die het CoC snel (willen) ontgroeien, maar die nog niet volwassen genoeg zijn in AI en Digital om een volledige omslag te maken naar een sterk decentraal hybride model, zoals het Spotify model. Echter, welke vorm en specifieke invulling de beste fit is voor een bedrijf hangt af van meerdere factoren. Onder andere; bedrijfsstructuur en -cultuur, de digitale volwassenheid van de organisatie en de data science functie zelf. Omdat de waarde van AI en data science volledig afhangt van de samenwerking met de business en van brede toepassing in het bedrijf, is het essentieel om objectief de huidige situatie in te schatten en de juiste balans te gaan vinden tussen centraal en decentraal, met een bedrijfsspecifieke invulling.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

1) https://agilescrumgroup.nl/spotify-model/
2) https://www.igh.com/news/page/2/
3) https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

 

 

Overnamegolf bij Nederlandse adviseurs

By News, Verzekeren

Private equity speelt een steeds grotere rol in het Nederlandse distributielandschap voor verzekeringen. Een aantrekkelijk financieel profiel, groot consolidatiepotentieel en mogelijkheden voor ‘multiple-arbitrage’ maken dat 21% van de overgenomen omzet uit de laatste twee jaar door deze externe investeerders wordt gekocht. In dit artikel onderzoeken IG&H en PhiDelphi Corporate Finance de drivers voor en impact van de overnamegolf die aan het plaatsvinden is.

Overnamegolf bij Nederlandse adviseurs
Nederlandse bedrijven die actief zijn op het gebied van distributie van verzekeringen zijn voor meerdere type investeerders interessant. Hierdoor hebben de afgelopen jaren meer dan 65 grote overnames van bedrijven plaatsgevonden, en ook in 2020 zijn al enkele impactvolle transacties aangekondigd. Recente ontwikkelingen omtrent het coronavirus zullen impact hebben op deze overnamegolf, de precieze impact hiervan wordt aan het einde van het artikel besproken.

De sector verandert als gevolg hiervan. Zo lopen waarderingen op tot wel 14-15x EBITDA voor de echt grote adviseurs en zijn vrijwel alle deelmarkten aan het concentreren. De interesse in de sector is ook opvallend omdat deze ogenschijnlijk gebukt gaat onder dalende commissies en steeds striktere wet-en-regelgeving. In dit paper onderzoeken IG&H en PhiDelphi Corporate Finance wie de kopers en verkopers zijn, wat hen drijft en wat de vooruitzichten voor deze overnamegolf zijn.

Private Equity maakt definitieve entree, maar adviseurs blijven de grootste kopers
De meeste activiteit, zowel in aantallen als omzet, komt van Nederlandse adviseurs met een volmacht. Deze adviseurs kunnen relatief eenvoudig waarde creëren door provinciale portefeuilles om te zetten in hun volmacht, en tegelijkertijd de operatie van dubbele kosten te ontdoen.

Iets meer dan een op de vijf overnames qua omzet werd gepleegd door private equity (PE). Qua aantallen is het slechts 6% van de overnames, maar het betreft vaak impactvolle transacties van grotere adviseurs. Ruime investeringsmogelijkheden en een aantrekkelijk voorspelbaar financieel profiel maken grote adviseurs interessante overnamekandidaten. Daarnaast passen deze investeerders vaak ‘multiple-arbitrage’ toe: waarbij ze profiteren van het feit dat kleinere adviseurs tegen lagere multiples worden verhandeld dan grotere adviseurs.

Beweging houdt op langere termijn aan
De verwachting is dat de overnamegolf op langere termijn aan zal houden. Drivers zoals synergie aan de omzet- en kostenkant en steeds ouder wordende directies bij advieskantoren zijn namelijk ook in de toekomst van kracht. Daarnaast is er vanuit twee oogpunten nog ruimte voor verdere consolidatie. De eerste is dat anno 2020 de meeste sectoren nog sterk versnipperd zijn en een grote longtail aan kleine kantoren hebben. De tweede kijkt naar concentratie: met name de schademarkten zijn nog niet zo geconcentreerd als de collectieve inkomens- en pensioenmarkt, waardoor ook onder grotere adviseurs naar verwachting nog overnames plaats zullen vinden.

Het is evident dat het coronavirus een impact zal gaan hebben op de overnamegolf. Voor alle investeerders geldt dat er urgentere zaken spelen zoals managen van bestaande business, daarnaast is de beschikbaarheid van kapitaal momenteel ook lager. We verwachten daarmee dat de overnamegolf op korte termijn een stap terug doet, zowel in activiteit (aantal overnames) als in de hoogte van de waarderingen.

Belangrijke randvoorwaarde voor het succesvol doorzetten van deze consolidatiegolf op langere termijn is dat dit alleen kan gebeuren wanneer er duurzaam waarde wordt gecreëerd voor de klant. Daarvoor zien IG&H en PhiDelphi Corporate Finance twee mogelijkheden: voldoende achterwaarts integreren, en/of als strategische zet waarin verzekeringen slechts een onderdeel vormen van een bredere klantoplossing.

Als u interesse heeft in deze sector of graag eens door zou willen praten kunt u contact opnemen met:

Jan Pieter van der Helm
Director Financial Services at IG&H-
E: janpieter.vanderhelm@igh.com, +31(0)622554190

Harald Miedema
Partner at Phidelphi Corporate Finance
E: miedema@phidelphi.com, +31(0)611517340

Download de volledige whitepaper hier

 

 

 

Hogere klanttevredenheid én lagere operationele kosten? Het kan!

By News, Verzekeren

Digitalisering is overal. Ook in verzekeren. Voor verzekeraars en distributeurs is dit een belangrijke ontwikkeling, digitalisering van klantcontact en interne processen draagt namelijk bij aan het verhogen van de klanttevredenheid en het besparen van kosten in het uitvoeren van interne processen. De afgelopen jaren is door zowel verzekeraars als service providers en volmachten geïnvesteerd in de ontwikkeling van online offerte-, acceptatie- en schade- meldprocessen. In de praktijk blijkt echter dat het hebben van een digitale straat nog niet betekent dat de klant of het intermediair hier ook gebruik van maakt.

Er zijn allerlei redenen waarom het digitale kanaal en Straight-Through-Processing (STP) nog niet de standaard zijn; klanten zijn het gebruikelijke, analoge, proces gewend. Ze hebben weinig ervaring met het indienen van bijvoorbeeld een claim of een afkoopverzoek en zijn daarover onzeker. Men wil een prettig contactmoment met hun verzekeraar in plaats van zakelijk en transactioneel melden. Er moet ook behoorlijk wat emotionele intelligentie in een proces worden ingebouwd om de behoefte aan menselijk contact bij een schademelding te doen wegnemen.

Om klanten en intermediairs in toenemende mate zelf hun verzekeringszaken online te laten regelen moeten we de complexiteit van menselijk gedrag begrijpen. Waarom maken ze bepaalde (financiële) keuzes? Wat blokkeert ze om het online kanaal te vinden en om er succesvol een proces te doorlopen? Welke emoties spelen bij een klant op het moment van schade (opwinding, irritatie, boosheid)? Wat beïnvloedt het gedrag in termen van emoties, motivatie, houdingen, overtuigingen, perceptie of de interactie met anderen? Op basis van deze kennis kunnen klantcommunicatie en de processen worden aangepast om een hogere acceptatiegraad van de digitale processen te krijgen. Dat leidt uiteindelijk ook tot blijere klanten omdat ze op een persoonlijke en relevante manier worden bediend.

Het samenspel van drie factoren bepaalt gezamenlijk de mate waarin klanten het online kanaal weten te vinden en gebruiken:

  1. Verbeterde klantreis
  2. Gedrag binnen de organisatie
  3. Data & technologie

1)  Verbeterde klantreis

Veel van de barrières die klanten ervaren om het online kanaal te gebruiken  kunnen worden weggenomen als we ons verdiepen in de onderliggende oorzaak. Door inzichten uit de verschillende ‘behavioural sciences’ toe te passen kunnen we niet alleen inspelen op het bewuste en rationele, maar ook het irrationele gedrag van een klant in kaart te brengen. Zo waarderen mensen bijvoorbeeld eigen bezittingen disproportioneel hoger, alleen vanwege het eigendom (endownment effect). Met volledige financiële compensatie is een klant mogelijk dus onvoldoende tevredengesteld.

We moeten aandacht hebben voor het stimuleren en belonen van het gedrag dat we graag willen zien. Bijvoorbeeld door een uitzonderlijk goede klantreis aan te bieden. Dat er hier nog veel in te winnen is in de verzekeringsbranche, daar zijn de meeste van ons het wel over eens. Wie heeft er overigens ooit bedacht dat interacties met je verzekeraar emotieloos en onbegrijpelijk moeten zijn? Waarom is het zo dat een brief waarin de uitkering van een levensverzekering wordt aangekondigd alleen vraagt om gegevens aan te leveren? Waarom komt er geen confetti uit of is er een andere uiting die recht doet aan het feestelijke karakter van dat moment? Het uit te keren bedrag is veelal een stuk groter dan de meesten van ons ooit in een loterij zullen winnen. Hier zijn eenvoudige lessen te leren van bedrijven die hun klantreis heel serieus nemen en hem daarom zo prettig mogelijk maken. Als het online bestellen van een stofzuiger tot een klein feestje wordt gemaakt, dan kunnen we toch zeker ook meer beleving en interactie creëren rondom een expiratie- of een claimsproces?

2)  Gedrag binnen de organisatie

Niet alleen het gedrag van de klant moet veranderd worden om een verschuiving naar digitale processen te creëren. Ook medewerkers moeten op deze reis worden meegenomen. De eigen organisatie moet volledig meereizen op deze digitale route. Medewerkers moeten digitale processen en interactie omarmen, stimuleren en daarbij actief bijdragen aan het verschuiven van werk van offline naar online. Ook hierbij kunnen we gebruik maken van technieken vanuit gedragseconomie. Uit onderzoek blijkt het dat mensen de status quo willen behouden, onafhankelijk of de wijziging gewenste of rationeel betere resultaten zou leveren. De keuzearchitectuur moet op een manier ingericht worden die de keuze voor de nieuwe optie faciliteert. Denk bijvoorbeeld aan een vorm van ‘gamification’ of ‘default optie’ om actief het gewenste gedrag te stimuleren en tegelijk een positieve motivatie van de medewerkers te behouden. Er zijn praktijkvoorbeelden van bedrijven waar een digitale straat is neergezet maar waarvan het terugverdienpotentieel om zeep wordt geholpen door de sterke overtuiging van eigen medewerkers dat een offline proces toch echt beter is dan online. Bewust of onbewust spelen hier meerdere belangen en overtuigingen mee op de achtergrond (rechtvaardiging van eigen rol in het proces, een voorkeur voor direct persoonlijk contact, maar ook werkgelegenheid).

3)  Data & technologie

Data en technologie zijn de belangrijkste randvoorwaarden voor het scheppen van een vloeiende en meetbare digitale klantreis. Van belang is dat het (online) proces soepel verloopt en ruimte biedt om aanpassingen te maken aan hand van de data-gedreven inzichten die gedurende de klantreis op worden gedaan over het gedrag van klanten en tussenpersonen. Het online proces moet niet alleen bestaan, maar ook de data genereren die nodig is om bij te kunnen sturen.

Door deze drie factoren intensief te laten samenwerken kunnen digitale processen hun volledige potentieel gaan bewijzen en kunnen verzekeraars en andere ketenpartijen een veel positievere beleving van hun diensten realiseren. Dit leidt tot een hogere klanttevredenheid, lagere operationele kosten en levert waardevolle inzichten in de klantpopulatie op. Dus aan de slag! Alleen nog een vorm van digitale confetti bedenken…

Contact
Joost Petit
E: joost.petit@igh.com


Meer lezen?
Download hier het whitepaper over hoe buitenlandse risicodragers in toenemende mate actief zijn op de Nederlandse schademarkt. Dit paper brengt de drivers, omvang en impact voor deze ontwikkeling in kaart.

Adviseurs zien noodzaak voor vernieuwing inkomensproducten

By News, Pensioenen, Verzekeren

Door de groeiende focus op duurzame inzetbaarheid worden inkomensvraagstukken complexer. Toch richten verzekeraars zich volgens adviseurs vooral op standaardisatie. Een mismatch tussen klantvraag en productaanbod dreigt. IG&H sprak diverse marktpartijen in de verzekeringsbranche en geeft concrete handvaten voor productvernieuwing.

We kunnen niet ontkennen dat ‘duurzame inzetbaarheid’ hét modebegrip van dit moment is. De aandacht die het krijgt lijkt echter terecht. Niet alleen moeten werkgevers grip krijgen op het (financiële) risico van oplopend verzuim, ook dwingt de krappe arbeidsmarkt werk te maken van goed werkgeverschap. Dit is lastig en dus verwachten werkgevers ondersteuning ‘op maat’. Tegelijkertijd leidt de focus van verzekeraars op eenvoud en kostenreductie tot minder vernieuwing en meer homogeniteit. Daardoor zijn inkomensoplossingen vaak suboptimaal en weten lang niet alle werkgevers hun ambities waar te maken.

We zien drie assen voor productvernieuwing:

  1. Sectordifferentiatie

Uit gesprekken met werkgevers blijkt dat hun behoeften vaak afhangen van de sector waarin zij actief zijn. Natuurlijk hanteren alle verzekeraars sectorale premies, maar voor de rest vinden adviseurs het sectorgerichte aanbod nog onvoldoende. Dit ondanks de successen van (voormalig) ‘pensioendochters’ Loyalis en NV Schade. Bij hen leidt de sectoraanpak tot lagere premies, minder verzuim en een hogere penetratiegraad.

Uit wat voor elementen bestaat zo’n sectorpropositie? De drie belangrijkste op een rij:

  • Verzekeringsvoorwaarden worden toegespitst op de cao (vooral relevant voor WIA-aanvulling), zodat het financiële risico van werknemers optimaal is afgedekt.
  • De providerboog wordt toegespitst op de problematiek van een sector. Dit begint met gerichte oplossingen voor de belangrijkste oorzaken van arbeidsongeschiktheid, maar kan worden uitgebreid naar andere relevante HR-domeinen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan diensten die de arbeidsmobiliteit van oudere werknemers bevorderen.
  • Er wordt een aantrekkelijk risicoprofiel gecreëerd door brede instroom (via een mantel of zelfs cao-afspraken) en door unieke data over een afgebakende groep bedrijven op te bouwen. Hierdoor kunnen premies worden verlaagd en/of rendementen verhoogd.

De meeste sectorproposities zijn ontstaan door reactief voort te bouwen op de oplossing voor één klant. Een proactieve benadering is echter ook mogelijk. In dat geval wordt er op basis van diverse criteria (zoals schaalbaarheid, cao, beschikbare data, sectorbinding) een sector geselecteerd, om daarna met gespecialiseerde adviseurs een propositie te creëren. Niet als vervanging van het bestaande assortiment, wel als waardevolle toevoeging.

  1. Premiedifferentiatie

Premies worden vaak bepaald op basis van historische verzuimdata. Hierdoor zijn premies volatiel en worden investeringen in vitaliteit nauwelijks beloond. Door het gebruik van sectorale premies worden mkb’ers bovendien ‘gestraft’ voor verzuim bij concullega’s. Natuurlijk zal de mkb-ontzorgverzekering voor premiestabiliteit zorgen, maar dit heeft uiteindelijk wel een prijskaartje. We geloven daarom dat voor veel werkgevers, zowel klein als groot, een meer ‘op maat’ premiestelling potentie heeft. Niet om te toornen aan het solidariteitsbeginsel, wel om investeringen in een gezonde onderneming meer te laten lonen.

Verzekeraars worstelen met het gebruik van voorspellende data. De uitdaging zit niet alleen in juridische beperkingen en complexe data warehouses, maar ook in de onbekendheid met de voorspellende kracht van klant- en risicodata. Een goede eerste stap om voorspellende elementen te detecteren is het bij elkaar brengen van geanonimiseerde data door adviseurs en verzekeraars. Historische verzuimdata hoeven vervolgens niet losgelaten te worden: het flexibele premiemodel vormt een mooie tussenvariant. Hierin bepaalt het historisch verzuim de basispremie, waarbij de premieopslag afhangt van de investeringen in duurzame inzetbaarheid en de korte termijn resultaten (zoals verzuimreductie en verandering in leefstijl).

Daarnaast denken adviseurs dat een vitaliteitsbudget werkgevers kan aansporen tot bewuster beleid. De hoogte kan uiteraard afhangen van contractomvang en risicoprofiel. Indien de effectiviteit van investeringen wordt aangetoond, kan dit worden vertaald in een premiekorting.

  1. Flexibiliteit voorwaarden

De verzekering is steeds vaker de sluitpost van een vitaliteitsoplossing, waarbij de voorwaarden tussen verzekeraars weinig verschillen. Om het groeiende financiële risico goed af te blijven dekken, is flexibilisering volgens adviseurs echter noodzakelijk. Er is vooral vraag naar een automatische koppeling aan de stijgende AOW-leeftijd. Daarnaast is er behoefte aan een meer variabele contractduur, met bijvoorbeeld altijd een keuze tussen 1 en 3 jaar. Ten slotte wensen adviseurs meer opties ten aanzien van eigen behoud (stop-loss) en een hoger maximaal verzekerd bedrag voor met name grote werkgevers (AOP).

Oplossingsrichtingen digitale vernieuwing
Productvernieuwing brengt weinig wanneer de basis niet op orde is. In onze volgende blog geven we daarom concrete handvaten voor verbetering van digitale dienstverlening.

Geschreven door: Bob van Opstal (Manager Pensions) en Idriss Abdelmoula (Consultant Pensions).
Meer informatie: bob.vanopstal@igh.com

IG&H en GroupLife bundelen hun krachten

By Bancair, Gezondheidszorg, News, Pensioenen, Pensioenen, Retail, Verzekeren

Consultancy bedrijven IG&H en GroupLife gaan samen verder onder de naam van IG&H. Hierdoor ontstaat een gespecialiseerde consulting groep die in staat is om business- en technologietransformaties van begin tot eind te helpen realiseren.

Lees ook meer op PensioenPro.nl.

Beide bedrijven hebben diepgaande sectorkennis, hechte klantrelaties en hoge kwaliteit van mensen en dienstverlening. Door hun specialismes op het gebied van strategie, organisatieontwikkeling, data en technologie-implementatie te combineren, kunnen zij organisaties nog effectiever helpen met transformatievraagstukken. In totaal omvat de nieuwe combinatie meer dan 220 gespecialiseerde professionals.

Uitvoering van strategie vraagt om integrale aanpak

Jan van Hasenbroek, managing partner IG&H: “De razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van technologie hebben een enorme impact op de businessmodellen van onze klanten. Om in de toekomst succesvol te kunnen blijven, moeten in onze visie organisatie én technologie samen aangepakt worden. Bedrijfsstrategieën worden daardoor direct werkbaar, wat resulteert in concrete resultaten en duurzame organisatieontwikkeling. GroupLife heeft een indrukwekkend trackrecord en een bewezen methodologie op het gebied van businessmodellering, implementatie van technologieplatforms en datamanagement. Een samengaan past daarom goed in de strategie van IG&H om haar ecosysteem continu verder te versterken in het technologiedomein.”

Wim Groenen en Tom Bottinga, co-founders van GroupLife: “In eerdere trajecten bij gezamenlijke opdrachtgevers kwamen we erachter dat we een gedeelde visie hebben over de aanpak van complexe bedrijfstransformaties. IG&H weet haar expertise op het gebied van strategie, data science, technologieplatforms en organisatie transformatie uitstekend te combineren met sectorkennis. We zijn verheugd over de samenwerking en kunnen samen met IG&H een nog grotere bijdrage leveren aan het succes van onze opdrachtgevers.”

Over IG&H

IG&H is actief in de financiële, retail- en gezondheidssector. Met 160 betrokken en ondernemende professionals helpt het advies- en implementatiebureau vanuit hun vestiging in Utrecht om organisaties de transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. Daarbij stellen zij hoge eisen aan zichzelf en aan hun werkwijze. Met diepgaande kennis en een persoonlijke benadering nemen zij hun klanten aan de hand om ze te helpen de sector te verbeteren. IG&H is erkend als ‘Great Place to Work’ en stuurt nadrukkelijk op het realiseren van een hoge net promotor score.