Low-code in de zorg: 5 + 1 praktijkvoorbeelden

By Gezondheidszorg, News

Eén groot voordeel van de coronacrisis is de groei van digitale zorg op afstand. Het hervatten van de reguliere zorg in een 1,5 metersetting kan niet zonder digitale toepassingen. Nieuwe oplossingen zijn snel nodig. Het liefst ook betaalbaar, makkelijk aanpasbaar en zonder problemen opschaalbaar. Dit staat haaks op traditionele IT-ontwikkeling in de zorg. Dus is een andere aanpak nodig. Low-code platforms kunnen een oplossing bieden. Ze staan bekend als snel, goedkoop en flexibel. Deze blog illustreert via enkele voorbeelden hoe low-code de zorg digitaler kan maken

De voordelen van zorg op afstand als minder reizen, minder wachten en minder kans op infecties zijn de afgelopen jaren vaak benadrukt. Toch bleef de ontwikkeling altijd ver achter bij de verwachtingen. Daar is nu door de coronacrisis verandering ingekomen. Het gebruik van digitale toepassingen in communicatie, monitoring en behandeling nam snel toe, net als de vraag naar nieuwe toepassingen. Steeds meer patiënten én zorgaanbieders kiezen voor ‘thuis wanneer het kan en bij de zorgaanbieder als moet’.

De zorg zit – zeker met de extra druk als gevolg van de Covid-19 crisis – niet te wachten op te complexe en kostbare IT-trajecten die na lange tijd een logge oplossing opleveren. Integendeel, toepassingen met een hoog gebruiksgemak zijn binnen enkele weken nodig zodat patiënten en zorgverleners deze snel kunnen gebruiken en de zorgverlening door kan gaan en kan worden verbeterd. En als de zorgverlening verandert, dan is snelle en gecontroleerde aanpassing van de zorg een must. Ook om te voorkomen dat we terugvallen in oud gedrag.

Opvallend is dat er in de zorg – in tegenstelling tot andere sectoren – weinig met low-code wordt ontwikkeld. Terwijl low-code intuïtief, iteratief en flexibel is en zich leent voor (patiënt)portalen, apps of zelfs complexe back-offices. Ontwikkelaars hoeven geen programmeertaal te beheersen, maar alleen een programma te kennen waar zij in een grafische gebruikersomgeving configuraties instellen.

Low-code snel en adaptief
Low-code is snel en adaptief: ontwikkelaars kunnen (nieuwe) wensen van zorgverleners en/of patiënten direct testen tijdens de ontwikkeling. Een ander voordeel is dat het makkelijk integreert met bestaande IT-systemen en standaarden (zoals HL7), zodat nieuwe functionaliteiten toegevoegd kunnen worden aan de bestaande systemen zonder dat de huidige werking te verstoren.

Marktonderzoeker Gartner verwacht dat tegen 2024 zo’n 65 procent van alle applicaties mede is ontwikkeld of wordt beheerd met low-code. Bekende spelers zijn outsystems, Mendix en Betty Blocks, die met name internationaal al verschillende toepassingen in de zorg op hun naam hebben staan. Hieronder volgen vijf praktische voorbeelden.

LCPS (Nederland)
Kort nadat de ernst van de coronacrisis in Nederland duidelijk werd, is het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS) opgericht, met als doel om de werklast van de patiëntenzorg zo effectief mogelijk spreiden over heel Nederland. Om deze opdracht goed uit te voeren is inzicht vereist in de meest actuele informatie over beschikbare bedden en transportcapaciteit.

In minder dan twee weken is er met low-code een applicatie, het coördinatieplatform, ontwikkeld en operationeel gemaakt om dit inzicht te bieden over 119 ziekenhuizen in Nederland en Duitsland. Waarbij eerst gedeelde bestanden en whiteboards gebruikt werden, wordt nu het coördinatie platform ingezet om het proces rondom de transportbewegingen van patiënten te managen. Onderdeel hiervan is het vinden van het beste ziekenhuis en passend transport voor elke patiënt op basis van 90+ verschillende inputvariabelen. Het resultaat was indrukwekkend, het verbeterde niet alleen de effectiviteit van alle betrokken medewerkers, maar het creëerde ook nieuwe mogelijkheden voor auditing en rapportage.

Kermit (Verenigde Staten)
Het Amerikaanse Kermit heeft op low-code binnen negen maanden een analyseplatform voor medische implantaten als pacemakers en insulinepompen ontwikkeld. De toepassing beheert contracten en rekeningen en bewaakt de naleving van leveranciers. Het hele proces is inzichtelijk: van het uitpakken van materiaal tijdens de behandeling tot aan het versturen van de factuur en de betaling aan de leverancier.

Het datagedreven platform brengt trends in kaart om processen te optimaliseren, levert inkopers informatie over fraude en prijzen in de onderhandeling met leveranciers en geeft specialisten informatie voor de behandelkeuze. Het platform van Kermit draait inmiddels in 23 ziekenhuizen, die hiermee gemiddeld 30 procent van hun kosten voor medische implantaten besparen.

Saga Healthcare (Verenigd Koninkrijk)
Jaren geleden heeft het Engelse Saga in eigen land de thuiszorgmarkt betreden. Het grote verschil met andere zorgaanbieders was dat Saga een agile technologie platform centraal stelde. Het IT-team van Saga was in staat om SACHA, een zorg-aan-huis planningsysteem, binnen zes maanden op te leveren.

De gebouwde applicatie automatiseert een enorme hoeveelheid handmatige taken zodat zorgverleners deze tijd kunnen inzetten voor persoonlijke verzorging van cliënten. Het bouwen met low-code was voor Saga vooral van meerwaarde doordat de expertise direct beklijft binnen de eigen IT-afdeling. Hierdoor hield het de regie volledig in eigen handen zonder zich te hoeven binden aan derde partijen.

Medtronic (Verenigde Staten)
Al jaren is Medtronic één van de marktleiders op medische hulpmiddelen zoals hartimplantaten. Deze implantaten verzamelen voortdurend gegevens van patiënten over de hele wereld. Voor zorgverleners is het erg complex om uit de enorme hoeveelheden data tijdige en bruikbare inzichten te halen voor de zorg en het welzijn van patiënten. Medtronic bouwde daarom in zes maanden het op basis van low-code focuson, dat 80 procent van de data filtreert voor de zorgprofessionals.

Behalve dat zorgprofessionals nu snellere en betere triages op afstand kunnen leveren, heeft toepassing van het low-code platform ook voor 50 procent IT-budget besparing gezorgd. Het platform maakt het vrij simpel voor nieuwe klinieken om zich aan te sluiten bij deze nieuwe technologie:, binnen 15 minuten zijn nieuwe klanten en eindgebruikers klaar voor gebruik. Sinds de lancering in 2018 zijn er meer dan 335.000 triages via focuson uitgevoerd waardoor al 27 jaar aan werktijd voor klinische staf is bespaard.

Kuwait Maternity Hospital (Koeweit)
Het Kuwait Maternity Hospital is een van de grootste ziekenhuizen in Koeweit. Het grootste probleem voor het ziekenhuis was het gebrek aan inzicht in patiënt- en capaciteitsinformatie vanwege de papieren administratie. Binnen twaalf weken heeft een externe partij op low-code een Hospital Management Systeem (HMS) live gezet. Dit systeem biedt de gebruiker een uniform patiëntbeeld en geeft real-time informatie voor zorgmanagers: van het aantal bezette bedden en afspraken tot aan het aantal operaties en calamiteiten per dag.

Binnen enkele weken na de implementatie nam de totale registratietijd per patiënt al af van 45 naar 15 minuten. Ook is het aantal fouten in het patiëntendossier met 60 procent verminderd en is de communicatie tussen de ziekenhuisafdelingen aanzienlijk verbeterd. Vanwege het succes gebruiken inmiddels ook vijf andere ziekenhuizen het systeem.

National Health Service (Verenigd Koninkrijk)
De National Health Service (NHS) is bekend als het publieke gezondheidszorgsysteem van het Verenigd Koninkrijk. Speciaal voor artsen met geestelijke problematiek is er binnen het NHS een Practitioner Health Programme (PHP) met kosteloze vertrouwelijke zorg. Het idee hierachter is dat artsen na behandeling weer sneller en vitaler aan het werk kunnen. De NHS startte het programma voor artsen in de regio Londen, maar wilde in 2016 uitbreiden over het hele land.

Om ook landelijk dezelfde vertrouwelijke service aan te kunnen bieden, heeft het PHP in low-code een mobiele app en een volledig geautomatiseerd huisartsenzorgsysteem in zeven weken gebouwd en live gezet. Met de app kunnen zorgverleners therapeuten in hun omgeving vinden en anoniem een afspraak maken. Inmiddels is de app door meer dan 2000 artsen in gebruik genomen.

Conclusie
De ontwikkeling van zorg op afstand en ‘connected care’ is voor zorgaanbieders al ingewikkeld genoeg. Wie voert welke zorg wanneer uit, wie draagt welke verantwoordelijkheid over de kwaliteit van zorg en wie betaalt welke zorg? De technologie zou daarom het probleem niet moeten zijn. De ontwikkeling van low-code toepassingen gaat weliswaar gemakkelijker en sneller, maar niet vanzelf. Daarom hier vijf tips om deelgenoot te kunnen worden van de geruisloze low-code revolutie:

1) Begin klein en eindig groot: start met het (agile) ontwikkelen van een werkend prototype in een pilot en ontdek de waarde van low-code ontwikkeling (proof of value);
2) Door de patiënt, niet voor de patiënt: ontwerp continu vanuit het oogpunt van de patiënt en experimenteer met de flexibiliteit van low-code ontwikkeling;
3) Voordoen, samendoen, zelf doen: laat je adviseren over het juiste platform, haal de juiste low-code competenties en ervaring in huis en bouw ze vervolgens zelf op;
4) Complexiteit is mislukte eenvoud: werk onder architectuur en sta niet toe dat IT onnodig veel complexiteit toevoegt;
5) Alleen ga je sneller, samen kom je verder: ontwikkel nooit alleen, maar leer van elkaar door samen op te trekken.

Contact
Walter Kien
E: walter.kien@igh.com

 

This article has also been published on: ICT&health

ICM II | Rol capaciteitsmanager: bepalend in begroting, faciliterend in realisatie  

By Gezondheidszorg, News

Om met Integraal capaciteitsmanagement de doorbraak naar vraaggestuurd werken te maken is veranderkracht nodig. In de vorige blog deelden we de eerste sleutel tot succes: een heldere strategie als startpunt voor ICM. Deze blog pleit ervoor om de capaciteitsmanager een duidelijke plek en rol in de organisatie te geven, door ICM in te bedden in de planning & control cyclus.

Begroten is tijdrovend
Begroten: van oudsher een proces met een lange doorlooptijd dat uiteindelijk uitdraait op ‘iets meer of minder kosten volgend jaar’. Over rendement van te leveren zorg spreekt men (te) weinig en de ontwikkeling van de verwachte zorgvraag is vooral munitie aan de onderhandeltafel bij de zorgverkoop. Nu zal het begrotingsproces dit jaar getekend worden door onzekerheid en tegelijk ook ongekend onder druk staan. Beide om dezelfde reden… COVID-19. Meer dan ooit is de urgentie daar om goed om te gaan met deze onzekerheid en de (schaarse) beschikbare capaciteit maximaal in te zetten voor het juiste. Hier zit een kans voor de capaciteitsmanager! Neem definitief positie in en open de ‘dans’ tussen verwachte zorgvraag, productieplan en capaciteitsbegroting.

Keuzes op goed gevoel
Want, zonder afbreuk te doen aan de zinnige afstemming die nu al plaatsvindt in TPO’s (‘tactisch planningsoverleg’), constateren we dat (lastige) keuzes nog wel eens in de lucht blijven hangen of op goed gevoel gemaakt worden. Als bijvoorbeeld de OK-capaciteit bottleneck is, moet in een TPO duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheid is van – in dit geval – de OK, van het snijdende specialisme en wat de rol en het mandaat is van de capaciteitsmanager. ‘Hier starten jullie binnenkort een project voor toch?’ hoort u het afdelingshoofd al tegen de capaciteitsmanager zeggen. Eenieder stuift al beeldbellend door naar de orde van de dag, de capaciteitsmanager markeert het project nog een keer in zijn notitieblok.

Op naar een capaciteitsbegroting
Sturen op zorgvraag en doelmatig gebruik van capaciteit begint met de zorgbehoefte in de regio in beeld brengen en deze te vertalen naar de productiebegroting. De productiebegroting vormt input voor de capaciteitsbegroting. Uit een eerste doorrekening van de capaciteitsmanager, van met name kritieke capaciteiten, blijkt of het überhaupt gaat passen. Na enkele iteraties met gesprekken over strategische prioriteiten worden zowel de productie- als capaciteitsbegroting vastgesteld. De kostenbegroting volgt hier logischerwijs uit. In dit proces is het de rol van de capaciteitsmanager om samen met de capaciteitsafdeling (bijv. OK) te bepalen of de zorgvraag gerealiseerd kan worden met de bestaande capaciteit. Dit inzicht vormt de basis voor een service level agreement (SLA), in dit geval tussen snijdende specialismen en OK, waarin KPI’s zoals toegangstijden en benutting van OK capaciteit worden afgesproken.

Realisatie: ‘dans’ tussen zorg- en capaciteitsafdelingen
Dit proces leest als een trein, toch zien we dat in de praktijk weinig zorginstellingen het begrotingsproces op deze manier insteken. In interviews met capaciteitsmanagers komt naar voren dat hun rol nogal verschilt per instelling. Ook de financiële kolom ziet hier verbeterpotentieel: uit een onderzoek onder financials in ziekenhuizen blijkt dat slechts een enkeling de samenwerking met de afdeling capaciteitsmanagement effectief vindt.

In de basis zijn de zorgafdelingen en capaciteiten zelf verantwoordelijk voor realisatie van de gemaakte plannen en afspraken die zijn vastgelegd in SLA’s. De afdeling capaciteitsmanagement is niet verantwoordelijk voor doelmatig gebruik van capaciteit. Haar rol hierin is faciliterend: de afdeling ondersteunt ‘de dans’ tussen zorg- en capaciteitsafdelingen door kernoorzaken te identificeren, benutting te optimaliseren én door keuzes af te dwingen. Bij oplopende wachttijden op de OK, wordt de OK manager onrustig. Gelukkig kan de capaciteitsmanager helpen om de kernoorzaken te achterhalen. Voorstel kan zijn om de volgorde van geplande OK’s aan te passen.

De ‘control rol’ ligt bij business control: zij geven inzicht, kijken vooruit en signaleren tijdig afwijkingen. Nauwe samenwerking met de capaciteitsmanager, de kwaliteitsmanager en de afdeling zorgverkoop is van toenemend belang om de brug te slaan tussen waarde van zorg, (geplande) benutting van capaciteit en verwacht rendement. En ook: hoe moet de investeringsagenda eruit komen te zien? Zo vraagt toenemende digitalisering van zorg om investeringen in technologie en mogelijk ook om afstoten van onbenutte capaciteit.

En nu?
Ik hoor u denken: papier is geduldig… maar waar begin ik?
– Stel dit jaar een capaciteitsbegroting op voor 2021. Dit is het moment, gezien de grote mate van onzekerheid en de urgentie om het juiste te doen met beschikbare capaciteit. Maak de capaciteitsplanning en -realisatie vervolgens transparant door dashboarding. Dit geeft een feitenbasis om met diverse stakeholders gezamenlijk de juiste afwegingen te maken.

-Maak een logische planning voor het begrotingsproces. De onderwerpen en de volgorde zijn dan duidelijk: eerst verwachte zorgvraag vertaald naar verwachte productie, dan beoogd rendement en capaciteitsbegroting en ten slotte de kostenbegroting.

-Breng de capaciteitsmanager in positie om ‘de dans’ te faciliteren en keuzes af te dwingen. Zorg voor intensieve samenwerking tussen business control, capaciteitsmanagement en zorgverkoop, waarbij ieder haar eigen rol pakt. Bij elkaar in één ruimte zal lastig zijn nu, maar een wekelijkse ‘heartbeat’ met deze teams kan ook goed digitaal.

Begin eventueel met 1 à 2 kritieke capaciteiten in de vorm van experimenten, zoals de OK en de IC. De zorgafdelingen die ‘grootverbruiker’ van deze capaciteiten zijn, zijn gebaat bij het uitwerken van de verwachte zorgvraag, het concreet maken van de mogelijke (COVID-19) scenario’s in 2021 en de doorvertaling naar de capaciteitsbegroting.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

ICM I | Het waarmaken van verandering

By Gezondheidszorg, News

Om ICM uit de kinderschoenen te krijgen is een paradigmashift nodig met veranderkracht in de hoofdrol. Lees in deze blog over het belang van heldere keuzes en de vertaalslag naar een operating model bij het waarmaken van deze verandering.

Sturen met heldere doelen
Veel instellingen starten ICM op vanuit projectmatige initiatieven. Voorbeelden van toegepaste initiatieven zijn het introduceren van tactisch planningsoverleggen (TPO’s), het verbeteren van de doorstroom van de OK naar de kliniek en het sturen op verwachte ontslagdatum. In het geval van TPO’s zien we dat ziekenhuizen hiermee starten om de variatie in het aantal patiënten per dag op de polikliniek, OK en kliniek te reduceren. Ze starten met een aantal specialismen op de polikliniek, waarna uitgebreid kan worden naar wel 50 (!) TPO’s per week. Het goede aan al deze overleggen is dat verschillende zorgprofessionals en afdelingen de planning met elkaar afstemmen. Helaas zien we vaak dat keer op keer hetzelfde gesprek gevoerd wordt zonder heldere keuzes of conclusies en dat de opkomst en toegevoegde waarde snel afnemen. Hoe kun je de potentie van deze initiatieven verzilveren? Hierbij is de vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften onmisbaar.

Van strategie naar portfoliokeuzes en patiëntbeloften
Portfoliokeuzes zien we terug in de strategie van een instelling, de vertaalslag naar patiëntbeloften, procesinrichting en KPI’s ontbreekt vaak. Als dit niet duidelijk is, hoe weet je als zorgorganisatie dan wat er nodig is om de strategie daadwerkelijk te realiseren en de patiëntbelofte waar te maken? De veelheid aan verschillende zorgvragen, capaciteiten, specialismen, belangen en mogelijke routes door het systeem vragen een duidelijke keuze. Je kunt nooit efficiënt organiseren én het voor iedereen goed doen. Terug naar het voorbeeld van de TPO’s: tijdens TPO’s moeten zorgprofessionals continu keuzes maken. Stel in een TPO komt een knellende OK capaciteit aan bod. Dan ligt het voor de hand om patiëntgroepen te prioriteren in lijn met de strategie. De vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften is essentieel om continu de juiste keuze te kunnen maken bij het schipperen tussen beleving en bezetting.

In een vraaggestuurd zorglandschap staat de zorgvraag in de regio op de eerste plaats en sluit de beschikbare capaciteit hier naadloos op aan. Hiervoor is allereerst inzicht nodig in de zorgvraag in de regio. Je zult zien dat de zorgvraag divers is en dat het onmogelijk is om al deze zorg aan te bieden. Daarom is het belangrijk dat je focus aanbrengt door expliciete keuzes te maken. Welke toegevoegde waarde wil je leveren voor welke doelgroep(en): wat is het portfolio van zorg en de bijhorende patiëntbeloften? Voorbeelden van patiëntbeloften zijn toegangstijden afgestemd op de patiëntwens, zorg geleverd door experts of zelfregie voor patiënten. Hierbij is het belangrijk om zo concreet mogelijk te worden door de patiëntbeloften te vertalen naar KPI’s, zoals gedifferentieerde toegangstijden, verwijzingen naar partnerziekenhuizen en andere procesmaten.

Van patiëntbeloften naar een operating model
Wanneer duidelijk is welke prestaties je als zorginstelling wilt leveren en wat je patiëntbeloften zijn kun je gaan bepalen op welke manier deze zorg te realiseren. Wat vraagt dit nou van onze werkafspraken, onze processen en onze kritieke capaciteiten? Antwoorden op deze vragen komen samen in het ‘operating model’. Hierin stel je samen met zorgprofessionals vast op welke manier je de zorg gaat leveren met als doel de patiëntbeloften te realiseren. Stel, complexe oncologische zorg is één van de speerpunten van jouw strategie. Een patiëntbelofte is dat experts met de nieuwste technieken zorg zullen leveren. Voor je kernprocessen betekent dit dat je deze zorg gaat organiseren rondom de patiënt, waarbij verschillende specialistische expertisegebieden samenkomen (integrated practice unit). Deze patiëntbelofte heeft ook impact op je (kritieke) capaciteiten. De ‘nieuwste technieken’ bij complexe zorg worden vaak maar voor een klein deel van de zorgvraag gebruikt, waardoor deze kostbare capaciteit onvolledig benut wordt. Dit is dan een bewuste keuze die voortvloeit uit de strategie. Als uit de patiëntbelofte blijkt dat de patiënt zoveel mogelijk zorg krijgt op het moment en de plaats dat dit voor de patiënt prettig is, zal juist digitale zorg en de benodigde capaciteit daarvoor een prominente plek krijgen in het operating model. Andere voorbeelden van keuzes die je moet maken gaan over hoe om te gaan met het plannen van spoed OK’s, het gebruik van een opname lounge, de inrichting van triage en eerste policonsult en de mate van benodigde multi-inzetbaarheid en flexibiliteit van personeel.

Iteratief proces
Wanneer je concreet maakt op welke manier je de strategie en bijpassende patiëntbelofte wil realiseren, zul je zien dat niet alle patiëntbeloften samengaan zonder concessies te doen op optimalisatie van het proces of bezetting van schaarse capaciteit. Of dat, door de zorg op een bepaalde manier te organiseren, het rendement onvoldoende blijkt. Het leveren van complexe specialistische zorg in combinatie met lage wachttijden is hier een voorbeeld van. Het leveren van specialistische zorg vraagt meestal om schaarse specialistische capaciteit. Wil je de wachttijd van patiënten minimaliseren? Dan moet je direct kunnen meebewegen met de variatie in de zorgvraag. In dit geval accepteren we capaciteitsverlies ten behoeve van de patiëntbehoefte. Als je deze consequentie niet accepteert, dan moet je terug naar de tekentafel: de kantbeloften aanpassen of nog een keer kritisch en creatief naar het operating model kijken. Het is waardevol om diverse (decentrale) rollen binnen het ziekenhuis te betrekken bij deze iteraties. Op deze manier krijgen medewerkers meer zicht op waarom bepaalde keuzes gemaakt worden en hoe de ene keuze effect heeft op andere keuzes. Dit helpt het doorbreken van het ‘silo denken’ en zorgt ervoor dat strategische keuzes vroegtijdig omarmd worden binnen de organisatie. De betrokken medewerkers kunnen zich zelfs ontpoppen tot sponsoren van bepaalde keuzes, iets wat goed van pas komt bij het realiseren van de strategie. In je operating model bepaal je dus de impact van strategische keuzes op de inrichting van je kernprocessen en de inzet van capaciteiten. Vervolgens reflecteer je -met deze impact in je achterhoofd- op de strategische keuzes die je hebt gemaakt en scherp je deze aan.

En nu?
Kinkt logisch, hoor ik u denken. Maar nu even praktisch, hoe pak ik dit aan?

  • Reken scenario’s door om de impact van strategische keuzes en het uitgewerkte operating model op enkele kernprocessen en de inzet van kritieke of kostbare capaciteit te bepalen. Het bepalen van de impact op het financiële plaatje is ook belangrijk, hier ligt een rol voor planning & control en komen we in de volgende blog  op terug.
  • Creëer een iteratief proces waarbij je terugkeert naar de strategie en het noodzakelijk rendement als de impact van gemaakte keuzes onacceptabel is.
  • Maak de vertaling van strategie naar patiëntbeloften samen met sleutelpersonen waaronder medisch specialisten, verpleegkundigen en kwaliteitsadviseurs.

En waar begin je morgen mee? Selecteer een doelgroep die logisch voortvloeit uit de strategie en bepaal voor deze doelgroep de patiëntbeloften en het operating model. Kies ervoor om te beginnen op een plek met goede energie en urgentie. Door de successen geboekt met deze pilot zullen andere afdelingen sneller enthousiast kunnen worden en is de toegevoegde waarde meteen duidelijk.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

 

Integraal capaciteitsmanagement nog in kinderschoenen door gebrek aan veranderkracht 

By Gezondheidszorg, News

ICM is een hot topic in veel ziekenhuizen, maar op basis van eigen ervaringen en interviews met tientallen zorgprofessionals constateren we dat ICM vaak nog in de kinderschoenen staat. Hoe kan dit ondanks het lonkend perspectief van ICM? Lees in deze blog over de rol van veranderkracht bij de shift naar een vraaggestuurd zorglandschap.

Introductie
Het is, gezien de toenemende krapte op de arbeidsmarkt en financiële druk, niet vreemd dat Integraal capaciteitsmanagement (ICM) al enkele jaren een hot topic is in veel ziekenhuizen. Op basis van eigen ervaringen en interviews met tientallen zorgprofessionals die zich bezighouden met ICM constateren we echter dat de implementatie van ICM in veel zorginstellingen nog in de kinderschoenen staat. Resultaten van ICM worden nog  nauwelijks gerapporteerd. De urgentie en complexiteit van het onderwerp nemen ondertussen verder toe, o.a. door de onvoorspelbaarheid die Covid-19 met zich mee brengt en de beweging naar transmurale zorgketens. Integraal capaciteitsmanagement is dan ook méér dan een mix van lokale interventies: om echt van aanbod- naar vraaggestuurd werken te gaan, gebaseerd op de zorgbehoefte en beschikbare capaciteit in de regio, is een paradigmashift nodig waarbij de inrichtings- en sturingsprincipes van ICM op alle lagen – binnen en ook buiten de organisatie – zijn ingebed.

In deze blogreeks nemen we u mee in onze visie op integraal capaciteitsmanagement. In dit eerste deel van de serie het lonkend perspectief en de rol van veranderkracht bij de ontwikkeling naar een vraaggestuurd zorglandschap. De sleutels tot deze veranderkracht komen in drie vervolgblogs terug. We sluiten de reeks af met onze visie op de ontwikkeling van het vakgebied richting de toekomst.

Integraal capaciteitsmanagement: optimaal inspelen op de zorgvraag
In de praktijk starten zorginstellingen om verschillende redenen met ICM: behoefte aan meer voorspelbare en gelijkmatige werkdruk voor medewerkers, de knellende OK-capaciteit of verbetering van zorgprocessen. Maar wanneer heb je ICM écht in de vingers en wat levert het dan op?

Het slechte nieuws is dat je ICM nooit perfect kan toepassen. Je hebt ICM in de vingers wanneer je zorgaanbod naadloos aansluit op de (wisselende) zorgvraag in de regio en de zorgprocessen dusdanig ingericht zijn dat je een optimale patiëntbeleving in combinatie met maximale doelmatigheid realiseert. Dat klinkt en blijkt utopisch. ICM gaat om het voortdurend balanceren van de lastige ‘trade off’ tussen beleving en bezetting.

De patiënt merkt het direct als een zorginstelling dit balanceren in de vingers heeft: toegangstijden zijn afgestemd op de patiëntwens, vanaf de start van de zorgvraag is voor de patiënt en haar familie duidelijk welke zorg wanneer en in welke instelling geleverd wordt en eenmaal in het ziekenhuis stroomt een patiënt gemakkelijk door van de ene naar de andere afdeling. De patiënt ervaart regie over haar zorgproces. ICM verbetert ook merkbaar het werkklimaat voor de zorgprofessional. Afstemming leidt tot minder druk vanuit wachtlijsten en een gelijkmatigere verdeling van de werklast voor zorgprofessionals: minder hollen en stilstaan.

Verbeteren van doelmatigheid is een maatschappelijke plicht, zeker gezien druk op de zorg die is ontstaan door COVID-19. Bovendien is margeverbetering noodzakelijk om investeringsruimte te creëren voor de transitie naar o.a. digitalisering van zorg, die nu een flinke boost nodig heeft. Wanneer een ziekenhuis door een efficiëntere OK planning in staat is om de OK 1-3% beter te benutten, kan het al een jaarlijkse margeverbetering van meerdere tonnen realiseren. Ondanks dit lonkend perspectief, constateren we dat ICM nog in de kinderschoenen staat.

De shift naar vraaggestuurd werken
Om ICM verder te krijgen is niets minder dan een paradigmashift nodig. In de gevoerde gesprekken komt daarin telkens het belang van veranderkracht naar voren. Hoewel de logistieke principes achter ICM al behoorlijk ingewikkeld zijn, zit de echte complexiteit in het loslaten van ‘eigen’ capaciteit (‘eilandjes denken’) en oude patronen in de manier van werken. Om dit te bereiken is veel meer nodig dan het handje vol capaciteitsmanagers die we nu (alleen in ziekenhuizen) tegenkomen. Om de doorbraak te realiseren naar vraaggestuurd werken is veranderkracht nodig: van ‘ICM-ondersteuning’ – veelal projectmatig georganiseerd op centraal niveau – naar ‘ICM-doorleving’ – decentraal en continue aandacht voor het samen leveren van patiëntgerichte, efficiënte zorg. De principes van ICM worden organisatiebreed erkend en de wil is er om dit samen steeds een beetje beter te doen. Dit blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom gaan we in onze volgende blogs in op drie sleutels tot succes bij het organiseren van veranderkracht:

-Het belang van heldere keuzes: het operating model
-De rol van de capaciteitsmanager: bepalend in begroting, faciliterend in realisatie
-De capaciteitsmanager: harde datacruncher met hart voor verandering

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

 

 

Een kijkje achter de schermen bij het LCPS (Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding)

By Gezondheidszorg, News

Vlak voor de piek van het aantal COVID-19-patiënten is IG&H samen met het Erasmus MC, het ministerie van Defensie en vele andere partijen betrokken bij de opzet en inrichting van het LCPS.

Hoe droeg het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS) bij aan het voorkomen van een crisis die nog veel erger had kunnen uitpakken? Hoe doe je dat als je geen maanden, geen weken en zelfs geen dagen de tijd hebt?

Journalist en programmamaker Mark de Bruijn heeft de opzet van het LCPS vastgelegd en gereconstrueerd in een boeiende documentaire.

Contact
E: info@igh.com

IG&H ontwikkelt samen met ValueCare (non-)COVID-19 set prestatie-indicatoren 

By Gezondheidszorg, News

IG&H heeft samen met ValueCare een set aan (non-)COVID-19 indicatoren ontwikkeld, dat middels de ValueCare applicatie beschikbaar is. De doelstelling van deze indicatoren is de ziekenhuisorganisatie informatie te geven over haar huidige zorgproductie en de omvang van haar productiestuwmeer, dat is ontstaan door de noodzakelijke focus op COVID-19 zorg.  

Aan de hand van het dashboard krijg je inzicht in bijvoorbeeld:

  • Welk stuwmeer van zorg is ontstaan vanwege de Coronacrisis en wat zijn de kenmerken van dit zorgproductie stuwmeer in termen van diagnose, zorgactiviteiten etc.?
  • Welke impact heeft de COVID zorg op de zorgproductie?
  • Hoe is de ontwikkeling van zorg op afstand?

De informatie uit het dashboard geeft de juiste input om scenario’s op te stellen met simulaties voor de toekomstige zorgproductie en waarbij rekening wordt gehouden met de complexe situatie van het opstarten van de reguliere zorg en de zorgverdamping. Dit ondersteunt het besluitvormingsproces, de duurzame inzet van capaciteit voor de totale ziekenhuiszorg en de risico-analyse rond zorgverkoop.

Voor het scenariomodel zijn variabelen als zorgverdamping en (medische) urgentie meegenomen. Doorontwikkeling van het scenariomodel is mogelijk op aspecten als strategische speerpunten, financiële relevantie en zinnige zorg. Het koppelen van capaciteit (personeel, ruimtes en apparatuur) maakt het voor het ziekenhuis mogelijk om scenario’s rond de duurzame inzetbaarheid van haar capaciteit te ontwikkelen.

 Voor meer informatie: neem contact op met Femke Keijzer of Luuk Versluis

De doorstart van zorgcontractering in crisistijd

By Gezondheidszorg, News

Niets is zo veranderlijk als de zorg. In het afgelopen contracteerseizoen leek 2020 een jaar als alle andere te worden. Natuurlijk, de onderhandelingen tussen verzekeraars en ziekenhuis waren extra zwaar. Het hoofdlijnenakkoord begint steeds meer te knellen, terwijl de zorgvraag en de kosten alleen maar toenemen. Inmiddels is alles anders en heeft de coronacrisis hard toegeslagen. Het beroep dat op de Nederlandse gezondheidszorg wordt gedaan is buitengewoon. Wat betekent dit voor de bekostiging en contractering van zorg?

  • Hoge kosten en terugval inkomsten
    De zorgproductie is volledig anders dan voorzien. Ziekenhuizen maken door de coronacrisis veel extra kosten. De vraag is ook of de tarieven van COVID-19 zorgproducten voldoende kostendekkend zijn. Ondertussen vallen de inkomsten terug, omdat veel van de reguliere zorg wordt uitgesteld en bij een deel van de patiënten tot afstel van zorg leidt. De gemaakte afspraken met verzekeraars zijn dus weinig meer waard.
  • Bevoorschotting
    Het effect van deze verschuiving en uitval van zorg is afhankelijk van het type afspraken dat ziekenhuizen met verzekeraars hebben gemaakt. Vooral ziekenhuizen met een plafondafspraak hebben een acuut financieel probleem. Zorgverzekeraars gaan daarom over op bevoorschotting om te voorzien in de benodigde liquiditeit.
  • Financiële compensatie
    Er zijn verschillende scenario’s om de gemaakte kosten te vergoeden. Eén scenario is dat de financiële noodvoorziening bij pandemieën in werking treedt. Een ander scenario is dat alle afspraken worden omgezet naar aanneemsommen. De uitkomst laat zich nu nog raden, maar veel zal afhangen van de financiële reserves van verzekeraars en de houding van DNB.

De strategie van ziekenhuizen en de contractering met verzekeraars kan nu niet ineens overboord. Juist nu kunnen ziekenhuizen en verzekeraars terugvallen op een gezonde werkrelatie en inhoudelijke samenwerking. Het is in deze crisis vooral de vraag hoe we deze periode doorkomen, welke plannen in een stroomversnelling belanden en welke nieuwe kansen er ontstaan. Wat kunnen ziekenhuizen doen in deze situatie?

  1. Richting bepalen
    Onder hoge tijdsdruk moet opnieuw positie worden bepaald. Dit begint bij inzicht in de ontwikkeling van de productie en omzet en een nieuwe projectie op de jaaromzet. Met deze scenario’s kunnen  nieuwe afspraken met verzekeraars worden gemaakt.
  1. Bijsturen
    De bestrijding van COVID-19 is zo urgent dat dit ten koste gaat van de planbare zorg. De vraag is welke zorg altijd doorgang moet vinden, welke electieve zorg wanneer nodig is en hoe ziekenhuizen dit met efficiënte inzet van capaciteit op kunnen vangen. Het ziekenhuis dat daar op tijd klaar voor is heeft een voordeel ten opzichte van anderen.
  1. Herijking meerjarenafspraken
    In de laatste jaren bleek bij ziekenhuizen al dat de uitvoering van meerjarencontracten een stuk ingewikkelder is dan het opstellen ervan. Tijden veranderen en met nieuwe doelen en realistische tijdslijnen kunnen ziekenhuis en verzekeraar een doorstart maken.

Dit jaar wordt om verschillende redenen een belangrijk en ingewikkeld nieuw verkoopseizoen. Er is een reële kans dat COVID-19 zorg en het stuwmeer aan electieve zorg voortduurt in 2021. De verzekeraars zijn in financieel zwaar weer en hebben een zeer lastige premiecalculatie te maken. Het hoofdlijnenakkoord gaat nog meer knellen, alhoewel dit mogelijk zelfs moet worden herzien. De data van 2020 is komend verkoopseizoen nauwelijks te gebruiken. Niks is zeker in deze onzekere tijden, maar wat we wel weten is dat deze crisis de zorg blijvend zal veranderen.

Contact
Walter Kien
E: walter.kien@igh.com

Download hier het volledige rapport Zorgverkoopmonitor 2020

Of lees hier het interview met Walter Kien in de Nationale Zorggids over de zorgverkoopmonitor

 

Rapport Toekomstverkenner Bas Leerink: ‘Zorg Flevoland kwalitatief voldoende’

By Gezondheidszorg, News

Het huidige zorglandschap in Flevoland heeft alles in zich om nu en in de toekomst kwalitatief goede en toegankelijke zorg te kunnen blijven leveren. Dat is de belangrijkste conclusie uit het rapport van toekomstverkenner en IG&H-partner Bas Leerink.

Download hier het hele rapport.

Leerink werd in januari aangesteld door minister Bruno Bruins na het plotselinge faillissement van de IJsselmeerziekenhuizen afgelopen najaar. Het wegvallen van de spoedeisende hulp en verloskundige zorg leidde tot veel onrust in Flevoland.

Als toekomstverkenner was het de taak van Leerink om een grondige inventarisatie te doen van de zorgmarkt in Flevoland en vervolgens een beeld te schetsen van wat er nodig is op korte en lange termijn.

Over de toekomstvisie voor de zorg in Flevoland

Leerink formuleerde afgelopen maanden, samen met zijn team IG&H-consultants, een visie op de zorg in Flevoland vanaf 2020. Zij spraken daarvoor uitgebreid met inwoners, zorgverleners, zorgverzekeraars en lokaal bestuur. Tevens hebben zij alle scenario’s uitgebreid doorgerekend en geanalyseerd. Toezichthouders NZa en IGJ hebben ook actief meegekeken en gereageerd op het rapport. Zij zien geen bezwaren.

Als toekomstverkenner adviseert Leerink dat Flevoland het beste kan inzetten op het stapsgewijs verbeteren van het zorgaanbod dat nu aanwezig is. De provincie moet niet streven naar herstel van de situatie zoals die voor het faillissement was. De SEH en acute verloskunde worden dus niet heropend in Lelystad.

Voor vele betrokkenen is dit een lastig punt, maar herstel van de situatie van voor het faillissement biedt geen oplossing voor de toekomstige vraag. Ook is het niet reëel en haalbaar op de kortere termijn. Leerink doet in het rapport een aantal aanbevelingen. Indien deze Agenda voor de Zorg gerealiseerd wordt, maken ze van Flevoland een koploperregio in de sector.

Nauwe samenwerking belangrijk

Het faillissement van de voormalige MC IJsselmeerziekenhuizen heeft een deuk opgeleverd in het vertrouwen van de burger in de zorg(partijen) en de mate waarin zij in staat zijn om het publieke belang van beschikbare, bereikbare en goede zorg echt voorop te stellen. Inmiddels zien de onderzoekers dat inhoudelijk de zorg (en vooral de netwerken van professionals in de zorg) zich aan het herstellen zijn. Het vertrouwen bij de burger en afgeleid daarvan de lokale overheden, de Flevolandse Patiëntenfederatie (FPF) en Stichting Actie Behoud Ziekenhuis Lelystad, is nog broos.

De toekomstverkenner stelt daarom voor om komend jaar de situatie nauw te blijven analyseren en monitoren en in overleg te blijven met alle betrokken partijen door middel van de Zorgtafel Flevoland. Deze wordt ondersteund door een Voortgangsoverleg, voorgezeten door het ministerie van VWS. Hier is ook de mogelijkheid om knelpunten te adresseren en problemen met de voortgang te escaleren. Het ministerie van VWS kan de uitkomsten van het overleg gebruiken om de Tweede Kamer te informeren.

Acute zorg

Eén van de onderwerpen waardoor een deuk is ontstaan in het vertrouwen, zijn de zorgen over een bereikbare spoedeisende hulp. Voor het faillissement werden patiënten met een acute levensbedreigende aandoening, waaronder een hartaanval, doorgestuurd naar het ziekenhuis in Zwolle. Deze situatie blijft in stand. Door de aanwezigheid van de Spoedpoli in Lelystad en de Spoedpost in Emmeloord, is zorg dichtbij voor laagcomplexe spoedeisende aandoeningen mogelijk.

Om de druk op deze omliggende ziekenhuizen te verlichten, is het van belang om een data science team acute zorg in Flevoland op te richten. Het team kan een bijdrage leveren aan het verbeteren van processen, waarmee de beschikbaarheid en de effectiviteit van SEH’s kunnen toenemen. Gezien St Jansdal in het huidige zorgaanbod de spoedpoli op locatie Lelystad en de SEH op locatie Harderwijk verzorgt, ligt het voor de hand om te starten met dit ziekenhuis.

Door data en nieuwe technologie op de juiste manier in te zetten, kan de ambulancezorg in Flevoland op korte termijn voorop gaan lopen in het datagedreven verbeteren van processen. Op de lange termijn kan dit een voorbeeld zijn voor andere regionale ambulancevoorzieningen in Nederland.

Verloskundige zorg

Met het wegvallen van acute verloskunde in Lelystad moet een deel van Flevoland verder reizen in acute verloskundige situaties. Doordat reisafstand is toegenomen, kan een ambulance laagdrempeliger worden ingezet.

Om goede geboortezorg te kunnen blijven aanbieden is nieuwe samenwerking nodig. De prioriteit ligt bij het zorgvuldig inrichten van de onveranderde zorgvraag op het gewijzigde zorgaanbod, zowel in de eerste- als in de tweede lijn. De afgelopen tijd zijn al nieuwe samenwerkingsverbanden tussen alle betrokken zorgverleners ontstaan. Zij hebben een enorme inspanning geleverd om aanvullende afspraken te maken. Dit heeft de samenwerking en het onderling vertrouwen versterkt. Tevens adviseert de toekomstverkenner dat de geboortezorg in Lelystad ook wordt ondersteund voor de periode van één jaar.

Uitgangspunt hierbij is geboortezorg dicht bij de zwangere aan te bieden als dit kan en zo snel mogelijk in een klinische setting als de casuïstiek daar om vraagt. Zorgaanbieders binnen de geboortezorg zijn verloskundigen of verloskundig actieve huisartsen in de eerste lijn, verloskundigen en gynaecologen in de tweede en derde lijn, de regionale ambulancevoorziening (alleen in het geval van acute verloskunde) en kraamzorg.

Zorg en ondersteuning voor kwetsbare groepen

Het stijgende aantal kwetsbare ouderen met een complexe, vaak domeinoverstijgende, zorgvraag en de toenemende gezondheidsverschillen tussen sociaaleconomische groepen vereisen verdergaande samenwerking tussen zorg- en welzijnsorganisaties en gemeentes.

De wijkkliniek uit Amsterdam is in aangepaste vorm een interessant initiatief voor Lelystad. De doelgroep voor deze kliniek betreft patiënten met een combinatie van geriatrische problematiek en bijvoorbeeld longontsteking, COPD, hartfalen, blaasontsteking of neurologische klachten. De resultaten zijn gunstig; zo ervaren patiënten minder functieverlies en is er onder andere een reductie in het aantal heropnames en SEH bezoeken. Inmiddels is een aantal partijen met elkaar in gesprek en worden de eerste plannen voor een dergelijk initiatief in Lelystad uitgewerkt.

Ook in de Noordoostpolder is behoefte aan anderhalvelijnszorg. Ketenpartners hebben een intentieovereenkomst getekend voor het nieuw te bouwen gezondheidsplein in Emmeloord. Binnen dit zorgconcept zal onder andere ruimte zijn voor een dagbehandeling, revalidatie- en observatiebedden. De betrokkenheid van de diverse partijen maakt verdergaande samenwerking mogelijk.

Daarnaast zal het aantal inwoners met een chronische aandoening, nu al relatief hoog in Lelystad, naar verwachting sterk toenemen. Eén van de talloze actiepunten die volgens de toekomstverkenner doorgevoerd moeten worden, is de inzet van e-health initiatieven. Het is essentieel dat er wel aandacht is voor de beperkte digitale vaardigheden en gezondheidsvaardigheden bij een deel van de populatie. Tenslotte is het van belang dat zorgverzekeraars deze initiatieven steunen, voor zover dat nog niet het geval is.

Zorgverkopers willen minder markt en meer samenwerking

By Gezondheidszorg, News

De in- en verkoop tussen zorgaanbieders en verzekeraars wordt steeds meer een strategische activiteit. De nieuwe onderlinge afspraken bestaan niet alleen uit budgettering en het mogelijk maken van declareren. Integendeel, beide partijen brengen hun strategische intenties in. De zorgcontractering wordt zo het startpunt voor gezamenlijke projecten. IG&H voerde een onderzoek uit onder zorgverkopers van ziekenhuizen en ontdekte dat de zorgcontractering steeds meer het hart van het zorgstelsel wordt. Om de kernproblemen in de zorg het hoofd te kunnen bieden is nog wel meer samenwerking nodig.

Download hier de Zorgverkoopmonitor 2019

In de Zorgverkoopmonitor 2019 maakt IG&H met de zorgverkopers de balans op en kijkt het vooruit. Aan het onderzoek deden bijna 25 zorgverkopers en financieel verantwoordelijken in ziekenhuizen en klinieken mee. Samen vertegenwoordigen zij een totale omzet van circa €8 miljard.

Wat blijkt is dat zorgverkopers twee keer zoveel tijd willen uittrekken om het met de verzekeraars te hebben over beleidsthema’s en kwaliteit. Op dit moment domineren prijs en volume nog ruim 60% van alle gesprekken. Als het aan de zorgverkopers ligt, dan gaat straks geen 25% maar 50% van de gesprekken over inhoudelijke thema’s als de juiste zorg op de juiste plek, zinnige zorg en de visie op de regio.

Een goede basis voor een ander gesprek is gelegd met het sluiten van meerjarenafspraken, die ongeveer de helft van de ondervraagden inmiddels met de grootste verzekeraar heeft. Een kwart zelfs met vrijwel alle verzekeraars. Dit zijn ‘helaas’ niet allemaal samenwerkingen tussen aanbieders en verzekeraars. Een deel van de meerjarencontracten wordt simpelweg gesloten, omdat de banken financiële zekerheid eisen. De meerjarencontracten geven wel rust en ruimte voor een ander gesprek.

Niet voor niets waarderen zorgverkopers dat de verzekeraars met een eigen zorgvisie aan tafel komen. Over de interpretatie van deze visie kan je vervolgens nog van mening verschillen, maar het is wel de voornaamste reden dat Zilveren Kruis door 45% van de zorgverkopers als meest professionele zorginkopers worden gezien, gevolgd door VGZ met 25%. Volgens zorgverkopers hebben zij de basis van het zorginkopen op orde en is het nu tijd dat de zorginkopers meer mandaat krijgen en ruimte krijgen om maatwerk toe te passen.

Onder aan de streep ziet 30% van de zorgverkopers de betaalbaarheid van zorg als voornaamste uitdaging en in het bijzonder de geleidelijke transitie (25%) naar een ander zorglandschap (25%).

Zorgverkopers willen vooral een reële financiering en best meewerken aan een financiële transitie. Zij zien ook dat de zorg voor iedereen betaalbaar moet blijven. Tegelijkertijd hebben zij ook te maken met vaste kosten van huisvesting en personeel, waardoor zij niet te snel in kosten kunnen snijden.

De kunst van contracteren in nieuwe tijden

Ook al lijken belangen soms tegengesteld, zorgaanbieders en verzekeraars staan voor dezelfde opgave. Natuurlijk kan dit ook worden bereikt door stevig onderhandelen, maar om niet alleen de omzetten maar ook de kosten gezamenlijk te verlagen is een inhoudelijke samenwerking nodig.

Dit begint bij onderling vertrouwen dat ontstaat door je echt in te leven in de andere partij.

De volgende stap  is dat beide partijen een gezamenlijke ambitie bepalen die ieders belang dient. Ontwikkel een visie op de regio of bepaalde zorgsoorten, kijk breder dan de eigen organisatie en stel vast wat je samen wilt bereiken. Zet een gezamenlijke projectgroep op, stel data open voor elkaar en maak samen de analyse. Wanneer je elkaar opzoekt, dan zal het oude gedrag vanzelf verdwijnen. Discussies zullen niet meer gaan over elke letter in het contract, maar over wat goed is voor de patiënt, de verzekerde en de maatschappij. En dat is uiteindelijk ook goed voor de verzekeraar èn de zorgaanbieder.

Door: Walter Kien, Senior Manager Healthcare

IG&H en GroupLife bundelen hun krachten

By Bancair, Gezondheidszorg, News, Pensioenen, Pensioenen, Retail, Verzekeren

Consultancy bedrijven IG&H en GroupLife gaan samen verder onder de naam van IG&H. Hierdoor ontstaat een gespecialiseerde consulting groep die in staat is om business- en technologietransformaties van begin tot eind te helpen realiseren.

Lees ook meer op PensioenPro.nl.

Beide bedrijven hebben diepgaande sectorkennis, hechte klantrelaties en hoge kwaliteit van mensen en dienstverlening. Door hun specialismes op het gebied van strategie, organisatieontwikkeling, data en technologie-implementatie te combineren, kunnen zij organisaties nog effectiever helpen met transformatievraagstukken. In totaal omvat de nieuwe combinatie meer dan 220 gespecialiseerde professionals.

Uitvoering van strategie vraagt om integrale aanpak

Jan van Hasenbroek, managing partner IG&H: “De razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van technologie hebben een enorme impact op de businessmodellen van onze klanten. Om in de toekomst succesvol te kunnen blijven, moeten in onze visie organisatie én technologie samen aangepakt worden. Bedrijfsstrategieën worden daardoor direct werkbaar, wat resulteert in concrete resultaten en duurzame organisatieontwikkeling. GroupLife heeft een indrukwekkend trackrecord en een bewezen methodologie op het gebied van businessmodellering, implementatie van technologieplatforms en datamanagement. Een samengaan past daarom goed in de strategie van IG&H om haar ecosysteem continu verder te versterken in het technologiedomein.”

Wim Groenen en Tom Bottinga, co-founders van GroupLife: “In eerdere trajecten bij gezamenlijke opdrachtgevers kwamen we erachter dat we een gedeelde visie hebben over de aanpak van complexe bedrijfstransformaties. IG&H weet haar expertise op het gebied van strategie, data science, technologieplatforms en organisatie transformatie uitstekend te combineren met sectorkennis. We zijn verheugd over de samenwerking en kunnen samen met IG&H een nog grotere bijdrage leveren aan het succes van onze opdrachtgevers.”

Over IG&H

IG&H is actief in de financiële, retail- en gezondheidssector. Met 160 betrokken en ondernemende professionals helpt het advies- en implementatiebureau vanuit hun vestiging in Utrecht om organisaties de transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. Daarbij stellen zij hoge eisen aan zichzelf en aan hun werkwijze. Met diepgaande kennis en een persoonlijke benadering nemen zij hun klanten aan de hand om ze te helpen de sector te verbeteren. IG&H is erkend als ‘Great Place to Work’ en stuurt nadrukkelijk op het realiseren van een hoge net promotor score.