Integraal capaciteitsmanagement | Het waarmaken van verandering

By Gezondheidszorg, News

Om ICM uit de kinderschoenen te krijgen is een paradigmashift nodig met veranderkracht in de hoofdrol. Lees in deze blog over het belang van heldere keuzes en de vertaalslag naar een operating model bij het waarmaken van deze verandering.

Sturen met heldere doelen
Veel instellingen starten ICM op vanuit projectmatige initiatieven. Voorbeelden van toegepaste initiatieven zijn het introduceren van tactisch planningsoverleggen (TPO’s), het verbeteren van de doorstroom van de OK naar de kliniek en het sturen op verwachte ontslagdatum. In het geval van TPO’s zien we dat ziekenhuizen hiermee starten om de variatie in het aantal patiënten per dag op de polikliniek, OK en kliniek te reduceren. Ze starten met een aantal specialismen op de polikliniek, waarna uitgebreid kan worden naar wel 50 (!) TPO’s per week. Het goede aan al deze overleggen is dat verschillende zorgprofessionals en afdelingen de planning met elkaar afstemmen. Helaas zien we vaak dat keer op keer hetzelfde gesprek gevoerd wordt zonder heldere keuzes of conclusies en dat de opkomst en toegevoegde waarde snel afnemen. Hoe kun je de potentie van deze initiatieven verzilveren? Hierbij is de vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften onmisbaar.

Van strategie naar portfoliokeuzes en patiëntbeloften
Portfoliokeuzes zien we terug in de strategie van een instelling, de vertaalslag naar patiëntbeloften, procesinrichting en KPI’s ontbreekt vaak. Als dit niet duidelijk is, hoe weet je als zorgorganisatie dan wat er nodig is om de strategie daadwerkelijk te realiseren en de patiëntbelofte waar te maken? De veelheid aan verschillende zorgvragen, capaciteiten, specialismen, belangen en mogelijke routes door het systeem vragen een duidelijke keuze. Je kunt nooit efficiënt organiseren én het voor iedereen goed doen. Terug naar het voorbeeld van de TPO’s: tijdens TPO’s moeten zorgprofessionals continu keuzes maken. Stel in een TPO komt een knellende OK capaciteit aan bod. Dan ligt het voor de hand om patiëntgroepen te prioriteren in lijn met de strategie. De vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften is essentieel om continu de juiste keuze te kunnen maken bij het schipperen tussen beleving en bezetting.

In een vraaggestuurd zorglandschap staat de zorgvraag in de regio op de eerste plaats en sluit de beschikbare capaciteit hier naadloos op aan. Hiervoor is allereerst inzicht nodig in de zorgvraag in de regio. Je zult zien dat de zorgvraag divers is en dat het onmogelijk is om al deze zorg aan te bieden. Daarom is het belangrijk dat je focus aanbrengt door expliciete keuzes te maken. Welke toegevoegde waarde wil je leveren voor welke doelgroep(en): wat is het portfolio van zorg en de bijhorende patiëntbeloften? Voorbeelden van patiëntbeloften zijn toegangstijden afgestemd op de patiëntwens, zorg geleverd door experts of zelfregie voor patiënten. Hierbij is het belangrijk om zo concreet mogelijk te worden door de patiëntbeloften te vertalen naar KPI’s, zoals gedifferentieerde toegangstijden, verwijzingen naar partnerziekenhuizen en andere procesmaten.

Van patiëntbeloften naar een operating model
Wanneer duidelijk is welke prestaties je als zorginstelling wilt leveren en wat je patiëntbeloften zijn kun je gaan bepalen op welke manier deze zorg te realiseren. Wat vraagt dit nou van onze werkafspraken, onze processen en onze kritieke capaciteiten? Antwoorden op deze vragen komen samen in het ‘operating model’. Hierin stel je samen met zorgprofessionals vast op welke manier je de zorg gaat leveren met als doel de patiëntbeloften te realiseren. Stel, complexe oncologische zorg is één van de speerpunten van jouw strategie. Een patiëntbelofte is dat experts met de nieuwste technieken zorg zullen leveren. Voor je kernprocessen betekent dit dat je deze zorg gaat organiseren rondom de patiënt, waarbij verschillende specialistische expertisegebieden samenkomen (integrated practice unit). Deze patiëntbelofte heeft ook impact op je (kritieke) capaciteiten. De ‘nieuwste technieken’ bij complexe zorg worden vaak maar voor een klein deel van de zorgvraag gebruikt, waardoor deze kostbare capaciteit onvolledig benut wordt. Dit is dan een bewuste keuze die voortvloeit uit de strategie. Als uit de patiëntbelofte blijkt dat de patiënt zoveel mogelijk zorg krijgt op het moment en de plaats dat dit voor de patiënt prettig is, zal juist digitale zorg en de benodigde capaciteit daarvoor een prominente plek krijgen in het operating model. Andere voorbeelden van keuzes die je moet maken gaan over hoe om te gaan met het plannen van spoed OK’s, het gebruik van een opname lounge, de inrichting van triage en eerste policonsult en de mate van benodigde multi-inzetbaarheid en flexibiliteit van personeel.

Iteratief proces
Wanneer je concreet maakt op welke manier je de strategie en bijpassende patiëntbelofte wil realiseren, zul je zien dat niet alle patiëntbeloften samengaan zonder concessies te doen op optimalisatie van het proces of bezetting van schaarse capaciteit. Of dat, door de zorg op een bepaalde manier te organiseren, het rendement onvoldoende blijkt. Het leveren van complexe specialistische zorg in combinatie met lage wachttijden is hier een voorbeeld van. Het leveren van specialistische zorg vraagt meestal om schaarse specialistische capaciteit. Wil je de wachttijd van patiënten minimaliseren? Dan moet je direct kunnen meebewegen met de variatie in de zorgvraag. In dit geval accepteren we capaciteitsverlies ten behoeve van de patiëntbehoefte. Als je deze consequentie niet accepteert, dan moet je terug naar de tekentafel: de kantbeloften aanpassen of nog een keer kritisch en creatief naar het operating model kijken. Het is waardevol om diverse (decentrale) rollen binnen het ziekenhuis te betrekken bij deze iteraties. Op deze manier krijgen medewerkers meer zicht op waarom bepaalde keuzes gemaakt worden en hoe de ene keuze effect heeft op andere keuzes. Dit helpt het doorbreken van het ‘silo denken’ en zorgt ervoor dat strategische keuzes vroegtijdig omarmd worden binnen de organisatie. De betrokken medewerkers kunnen zich zelfs ontpoppen tot sponsoren van bepaalde keuzes, iets wat goed van pas komt bij het realiseren van de strategie. In je operating model bepaal je dus de impact van strategische keuzes op de inrichting van je kernprocessen en de inzet van capaciteiten. Vervolgens reflecteer je -met deze impact in je achterhoofd- op de strategische keuzes die je hebt gemaakt en scherp je deze aan.

En nu?
Kinkt logisch, hoor ik u denken. Maar nu even praktisch, hoe pak ik dit aan?

  • Reken scenario’s door om de impact van strategische keuzes en het uitgewerkte operating model op enkele kernprocessen en de inzet van kritieke of kostbare capaciteit te bepalen. Het bepalen van de impact op het financiële plaatje is ook belangrijk, hier ligt een rol voor planning & control en komen we in de volgende blog  op terug.
  • Creëer een iteratief proces waarbij je terugkeert naar de strategie en het noodzakelijk rendement als de impact van gemaakte keuzes onacceptabel is.
  • Maak de vertaling van strategie naar patiëntbeloften samen met sleutelpersonen waaronder medisch specialisten, verpleegkundigen en kwaliteitsadviseurs.

En waar begin je morgen mee? Selecteer een doelgroep die logisch voortvloeit uit de strategie en bepaal voor deze doelgroep de patiëntbeloften en het operating model. Kies ervoor om te beginnen op een plek met goede energie en urgentie. Door de successen geboekt met deze pilot zullen andere afdelingen sneller enthousiast kunnen worden en is de toegevoegde waarde meteen duidelijk.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

 

Hoe ziet de Nederlandse hypotheekmarkt er in 2025 uit

By Bancair, News

In de ons omringende landen zijn er digitale nieuwkomers, die hard groeien. Maar in Nederland niet. Hoe komt dat? En hoe ziet de hypotheekmarkt er dan in 2025 uit? IG&H heeft voor AM op een rij gezet wat er in de Nederlandse hypotheekmarkt gebeurt.

Daar waar de Nederlandse hypothekenmarkt stabiel doorgroeit en er weinig grote verschuivingen plaatsvinden, is er volop beweging in de internationale markt. Het rendement op hypotheken is goed ten opzichte van andere leenvormen en bankproducten. Het bewoog bijvoorbeeld bunq ertoe om Venn Hypotheken aan te bieden.Hypotheekmarkt verschuift flinkIn de ons omringende landen is de hypotheekmarkt flink aan het verschuiven. Nieuwe banken groeien als kool, werken volledig digitaal en investeren volop in een superieure klantinteractie. Groeicijfers zoals van het Britse OakNorth met een geconsolideerd groeipercentage van 622 procent sinds 2015 zijn daar de praktijk.
Veel nieuwe hypotheeklabels
In Nederland zagen we, gedreven door investeerders, er een behoorlijk aantal nieuwe hypotheeklabels bijkomen. Die opereren veelal onder de vleugels van een serviceprovider of een grote zus. Het ontbreekt in Nederland aan digitale nieuwkomers zoals OakNorth. De Nederlandse hypotheekmarkt heeft echter wel alle ingrediënten om volledig digitaal hypotheken te verstrekken en te beheren. Hoe kan de Nederlandse markt er dan in 2025 uitzien? FinTech drijft snelle marktverschuivingen in het buitenland, kan dat in Nederland ook?Investeringen nemen met miljarden toe
Wereldwijd zijn de fintechoplossingen als paddenstoelen uit de grond geschoten. Het aantal investeringen in dergelijke bedrijven neemt met miljarden toe. Banken die gebruikmaken van fintech laten sinds hun jonge bestaan indrukwekkende cijfers zien. OakNorth, dat gebruikmaakt van het core banking platform Mambu, was binnen zes maanden winstgevend, met een NPS van een voor Nederlandse banken ongekende 80,5.

ThinkMoney geprezen om gebruikersvriendelijkheid
Het Britse ThinkMoney is alom geprezen om zijn gebruikersvriendelijkheid van de klantomgevingen die ontwikkeld zijn met OutSystems. Het Britse Habito, in 2020 beloond als beste hypotheekverstrekker in Groot-Brittannië, beoordeelt hypotheekaanvragen direct in zijn adviseursportaal. Voor hypotheken vielen de Amerikaanse Finserv, SimpleNexus, Mojo, Qualia en LendingHome dit jaar in de prijzen als FinTech Breakthroughs. Wat opvalt aan deze oplossingen is de hoge mate van gebruikersvriendelijkheid, maatwerkadvies en ze zijn volledig datagedreven. OakNorth heeft in vijf maanden alle producten in Mambu volledig geconfigureerd; er komt geen code meer aan te pas. Ook het aanbieden van verschillende producten is bijna direct door te voeren.

Ongekende flexibiliteit bij digitale banken
Zo is het aantal bankproducten van het Britse Monzo in vijf jaar tijd gegroeid van één naar veertien. De flexibiliteit en beheersbaarheid zijn ongekend bij deze nieuwe digitale banken. De kosten om een nieuwe klant te activeren dalen met 90 procent naar 20 euro, althans volgens het World Retail Banking Report 2020 van Capgemini en Efma. Ook de kosten voor beheer en onderhoud van het IT-landschap dalen significant. Daarmee realiseren hypotheekverstrekkers een flink lagere cost/income-ratio en kunnen zo de concurrentie vergroten als het om rente gaat.

Veel meer data in hypotheekproces
In Nederland staan wij ook niet helemaal stil. HDN biedt bijvoorbeeld sinds kort zijn standaarden aan vanuit een API-platform en partijen zoals Ockto en iWize zorgen voor de nodige klantdata. En partijen zoals FinData en de Nationale Hypotheekbond zorgen voor nog meer data die nodig zijn in het hypotheekproces. Het op orde hebben van alle data, inclusief de productvereisten en risicomodellen, is de basis om fintechoplossingen te adopteren om daarmee razendsnel meer efficiency en compliancy te bewerkstelligen. In Nederland wordt een ruime meerderheid van de hypotheken door adviseurs aangevraagd voor hun klanten. Digitale interactie met hypotheekadviseurs is dus essentieel voor verstrekkers. Nederland heeft daarvoor met HDN al een digitale voorsprong.

Wat moet nog gebeuren?
Wat moet er dan nog gebeuren? Hypotheekverstekkers die de volgende vijf doelen realiseren, kunnen zich onderscheiden van nieuwe toetreders en concurreren met nieuwe spelers.

  1. Versterk de datamanagementcapaciteit, breng de eigen data op orde en maak het kwalitatief zo goed mogelijk, zorg voor een zo eenvoudig mogelijke adapter voor externe databronnen.
  2. Omarm een startupmentaliteit om te innoveren, zorg ervoor dat je architectuur en applicatieplatform dermate flexibel is dat functionaliteit van fintechoplossingen direct te integreren zijn.
  3. Optimaliseer de klantprocessen, data in plaats van documenten en geef klanten continu inzicht en flexibiliteit in hun hypotheekproces.
  4. Zorg voor digitaal en modelgebaseerd risicomanagement, kijk niet alleen naar het risicomodel voor de berekening van de rente en acceptatie, maar ook om te voldoen aan regelgeving zoals KYC en AML. Banken die dat volledig digitaal doen, ook over oudere portefeuilles, renderen beter.
  5. Minimaliseer de afhankelijkheid van legacysystemen, zorg voor een moderne core en orkestratie in het applicatielandschap. Bovengenoemde oplossingen bieden daar een uitstekende en vertrouwde basis voor, ook naast bestaande omgevingen.

Hypotheekverstrekking vooral risicobeheersing
Hypotheekverstrekking gaat vooral om risicobeheersing, ook als het om digitalisering van onderliggende processen en klantinteractie gaat. Met de ontwikkelingen die wereldwijd plaatsvinden worden Nederlandse hypotheken een nog meer gewilde sector, waarbij risico’s in de verstrekking en beheerfase automatisch en continu te monitoren zijn. Als dat gebeurt ziet de Nederlandse hypotheekverstrekking er over vijf jaar volledig anders uit.

 

Integraal capaciteitsmanagement nog in kinderschoenen door gebrek aan veranderkracht 

By Gezondheidszorg, News

ICM is een hot topic in veel ziekenhuizen, maar op basis van eigen ervaringen en interviews met tientallen zorgprofessionals constateren we dat ICM vaak nog in de kinderschoenen staat. Hoe kan dit ondanks het lonkend perspectief van ICM? Lees in deze blog over de rol van veranderkracht bij de shift naar een vraaggestuurd zorglandschap.

Introductie
Het is, gezien de toenemende krapte op de arbeidsmarkt en financiële druk, niet vreemd dat Integraal capaciteitsmanagement (ICM) al enkele jaren een hot topic is in veel ziekenhuizen. Op basis van eigen ervaringen en interviews met tientallen zorgprofessionals die zich bezighouden met ICM constateren we echter dat de implementatie van ICM in veel zorginstellingen nog in de kinderschoenen staat. Resultaten van ICM worden nog  nauwelijks gerapporteerd. De urgentie en complexiteit van het onderwerp nemen ondertussen verder toe, o.a. door de onvoorspelbaarheid die Covid-19 met zich mee brengt en de beweging naar transmurale zorgketens. Integraal capaciteitsmanagement is dan ook méér dan een mix van lokale interventies: om echt van aanbod- naar vraaggestuurd werken te gaan, gebaseerd op de zorgbehoefte en beschikbare capaciteit in de regio, is een paradigmashift nodig waarbij de inrichtings- en sturingsprincipes van ICM op alle lagen – binnen en ook buiten de organisatie – zijn ingebed.

In deze blogreeks nemen we u mee in onze visie op integraal capaciteitsmanagement. In dit eerste deel van de serie het lonkend perspectief en de rol van veranderkracht bij de ontwikkeling naar een vraaggestuurd zorglandschap. De sleutels tot deze veranderkracht komen in drie vervolgblogs terug. We sluiten de reeks af met onze visie op de ontwikkeling van het vakgebied richting de toekomst.

Integraal capaciteitsmanagement: optimaal inspelen op de zorgvraag
In de praktijk starten zorginstellingen om verschillende redenen met ICM: behoefte aan meer voorspelbare en gelijkmatige werkdruk voor medewerkers, de knellende OK-capaciteit of verbetering van zorgprocessen. Maar wanneer heb je ICM écht in de vingers en wat levert het dan op?

Het slechte nieuws is dat je ICM nooit perfect kan toepassen. Je hebt ICM in de vingers wanneer je zorgaanbod naadloos aansluit op de (wisselende) zorgvraag in de regio en de zorgprocessen dusdanig ingericht zijn dat je een optimale patiëntbeleving in combinatie met maximale doelmatigheid realiseert. Dat klinkt en blijkt utopisch. ICM gaat om het voortdurend balanceren van de lastige ‘trade off’ tussen beleving en bezetting.

De patiënt merkt het direct als een zorginstelling dit balanceren in de vingers heeft: toegangstijden zijn afgestemd op de patiëntwens, vanaf de start van de zorgvraag is voor de patiënt en haar familie duidelijk welke zorg wanneer en in welke instelling geleverd wordt en eenmaal in het ziekenhuis stroomt een patiënt gemakkelijk door van de ene naar de andere afdeling. De patiënt ervaart regie over haar zorgproces. ICM verbetert ook merkbaar het werkklimaat voor de zorgprofessional. Afstemming leidt tot minder druk vanuit wachtlijsten en een gelijkmatigere verdeling van de werklast voor zorgprofessionals: minder hollen en stilstaan.

Verbeteren van doelmatigheid is een maatschappelijke plicht, zeker gezien druk op de zorg die is ontstaan door COVID-19. Bovendien is margeverbetering noodzakelijk om investeringsruimte te creëren voor de transitie naar o.a. digitalisering van zorg, die nu een flinke boost nodig heeft. Wanneer een ziekenhuis door een efficiëntere OK planning in staat is om de OK 1-3% beter te benutten, kan het al een jaarlijkse margeverbetering van meerdere tonnen realiseren. Ondanks dit lonkend perspectief, constateren we dat ICM nog in de kinderschoenen staat.

De shift naar vraaggestuurd werken
Om ICM verder te krijgen is niets minder dan een paradigmashift nodig. In de gevoerde gesprekken komt daarin telkens het belang van veranderkracht naar voren. Hoewel de logistieke principes achter ICM al behoorlijk ingewikkeld zijn, zit de echte complexiteit in het loslaten van ‘eigen’ capaciteit (‘eilandjes denken’) en oude patronen in de manier van werken. Om dit te bereiken is veel meer nodig dan het handje vol capaciteitsmanagers die we nu (alleen in ziekenhuizen) tegenkomen. Om de doorbraak te realiseren naar vraaggestuurd werken is veranderkracht nodig: van ‘ICM-ondersteuning’ – veelal projectmatig georganiseerd op centraal niveau – naar ‘ICM-doorleving’ – decentraal en continue aandacht voor het samen leveren van patiëntgerichte, efficiënte zorg. De principes van ICM worden organisatiebreed erkend en de wil is er om dit samen steeds een beetje beter te doen. Dit blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom gaan we in onze volgende blogs in op drie sleutels tot succes bij het organiseren van veranderkracht:

-Het belang van heldere keuzes: het operating model
-De rol van de capaciteitsmanager: bepalend in begroting, faciliterend in realisatie
-De capaciteitsmanager: harde datacruncher met hart voor verandering

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

 

 

Mortgage Update | Inzichten uit Q2 2020 | Hoogste aantal hypotheken sinds 2008

By Bancair, Hypotheekupdate, Mortgage Update, News

Ondanks corona groeit hypotheekomzet naar recordhoogte van €38 miljard

Download hier de volledige hypotheekupdate

Utrecht, 6 augustus 2020 – De hypotheekomzet groeit in het tweede kwartaal van 2020 met 30% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Het aantal verstrekte hypotheken stijgt met 26% naar 114 duizend. Dit is het hoogste aantal hypotheken sinds 2008. De aantallen stegen onder alle type sluiters, maar over- en bijsluiters spannen de kroon met een groei van 64% ten opzichte van het tweede kwartaal in 2019. Voor het eerst werden meer hypotheken verstrekt aan over- en bijsluiters dan aan starters of doorstromers.

“De coronacrisis heeft nog geen negatief effect gehad op de hypotheekmarkt. We zien nog steeds een stijging in het aantal hypotheken voor starters en doorstromers. Met de grote stijging in het aantal hypotheken onder over- en bijsluiters lijkt het voor nu zelfs eerder een positief effect te hebben op de markt” zegt Joppe Smit van consultancybureau IG&H.

De gemiddelde hypotheeksom is voor starters en doorstromers wederom licht gestegen (+0,9%). Voor over- en bijsluiters daalde de gemiddelde hypotheeksom juist met 2,8% ten opzichte van het eerste kwartaal. Samen verklaart dit de daling van de gemiddelde hypotheeksom met 1,3% naar €333.000.

Over- en bijsluiters zorgen voor sterkste groei in 5 jaar
De hypotheekomzet van over- en bijsluiters nam in het tweede kwartaal van 2020 met maar liefst 64% toe ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Deze omzet van €15 miljard omvatte 40% van de totale marktomzet. Ook het aantal hypotheken nam met 64% toe voor over- en bijsluiters. Voor zowel hypotheekomzet als aantallen is dit de sterkste groei in 5 jaar tijd. “Het lijkt erop dat veel mensen nu de tijd nemen om hun hypotheek te herzien, mogelijk in afwachting van een rentestijging, of die uitbreiden voor een verbouwing in deze coronatijd. Dat heeft een duidelijk positief effect op de hypotheekmarkt” zegt Smit.

Marktaandeel Top 3 banken daalt tot historisch laag niveau
Het marktaandeel van de top-3 bankholding is dit kwartaal gedaald tot 45,6%. Deze daling van -2,3 procentpunt ten opzichte van het vorige kwartaal brengt het marktaandeel op het laagste niveau sinds het begin van onze metingen in 2006. Banken leveren vooral sterk in onder de grote groep over- en bijsluiters (-5,8 procentpunt). ING is voor het tweede kwartaal op rij de grootste daler.

Ruim 4.950 adviseurs geslaagd voor opleiding adviseur duurzaam wonen
Sinds vorig kwartaal rapporteren we in deze update ook hoe het gaat met het Sectorcollectief Duurzaam Wonen. Het doel om eind 2020 ten minste 80% van alle hypotheekadviseurs op te leiden in duurzaam wonen komt steeds dichterbij. Het aantal inschrijvingen is met 21% toegenomen ten opzichte van vorig kwartaal en staat nu op 5.980. Dat is zo’n 60% van alle adviseurs.

Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit,
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com
T: 06 2035 2438

Auteur & data-analyse IG&H Hypotheekupdate
Annelies van Putten-Stemfoort (annelies.vanputten@igh.com)

Aanmelden voor de hypotheekupdate

 

Transitie naar een evolutionaire hypotheekomgeving vraagt een passende vernieuwingsaanpak

By Bancair, Mortgage Update, News

FinTech is booming en vindt zijn weg in de hypothekensector. Met FinTech kunnen hypotheekverstrekkers sneller inspelen op veranderingen en de operatie ontlasten of snel aan nieuwe wetgeving en richtlijnen voldoen. De Nederlandse definitie van FinTech is breed, er zijn er volgens Holland FinTech meer dan 635 in Nederland. Als je wereldwijd de miljarden investeringen in de FinTech volgt dan verwacht je nog een flinke verandering (en internationalisering) van de hypotheekmarkt de komende jaren[¹]. In een paar maanden een nieuw hypotheeklabel in de markt zetten is geen uitzondering. Investeerders genoeg, en met FinTech core banking platformen zoals Mambu, Ohpen, Thought Machine en five°degrees als kernapplicatie technisch goed realiseerbaar. In een greenfield stack, een volledig nieuwe omgeving, is dat niet zo verwonderlijk. Maar hoe zit dat met de gevestigde hypotheekverstrekkers? Een overstap naar zo’n nieuwe IT-architectuur komt niet veel voor in de gevestigde hypothekensector. Er wordt vastgehouden aan meer vertrouwde omgevingen die zelf gebouwd hebben of van Nederlandse makelaardij zijn. Door de komst van FinTech, meer datagedreven processen, toepassing van AI en de snelheid waarmee de markt verandert en digitaliseert is de vernieuwing van de hypotheekomgeving een goede overweging. Maar, wat zijn de digitale strategieën om ervoor te zorgen dat zo’n transitie met succes door te voeren is?

De worsteling om het applicatielandschap echt te vernieuwen
Hypotheken zijn voor FinTech bedrijven een veilige toevoeging aan het assortiment. Andersom bieden FinTech bedrijven serieuze kansen voor hypotheekverstrekkers. Nadat Monzo in Groot-Brittannië Mojo Mortgages in zijn applicatie opnam, zette Bunq een flink bedrag in op een samenwerking met Venn Hypotheken[²]. Het rendement op hypotheken is op dit moment goed en financieel veilig[³]. Daarmee lijkt er een omgekeerde wereld te ontstaan. Het is opvallend hoe snel Bunq en Monzo een nieuw product van een derde partij kunnen aanbieden. Het Britse OakNorth bood door inzet van Mambu na 5 maanden leningen en hypotheken aan[4].

Tegenwoordig wordt door een aantal hypotheekverstrekkers getransformeerd naar een microservices architectuur voor de IT-omgeving. Zo’n transformatie geeft flexibiliteit en eenduidigheid in het landschap. Daarbij kunnen nieuwe hypotheekproducten en -diensten eenvoudig geconfigureerd worden en krijgt elke functie een eigen component. Er kan dan gekoppeld met FinTech- en dataoplossingen om functionaliteit zoals AML, KYC en regulatory high tech toe te voegen. Toch zien wij de gevestigde hypotheekverstrekkers in Nederland worstelen met hun applicatielandschap. De keuze voor een standaard- of maatwerkoplossing of een FinTech omgeving is niet zomaar gemaakt. Ook Innovation labs van banken hebben moeite om FinTech oplossingen door te voeren in eigen (hypotheek)processen. Terwijl hypotheken voor banken veel rendement en continuïteit opleveren lijken technologische transities nog uit te blijven.

Wij zien samengevat drie digitale strategieën in de hypotheeksector:

In Europa zien wij, met name in de Baltische Staten, Duitsland en Groot-Brittanië de toepassing van core banking platformen in een FinTech landschap toenemen. Vooral bij nieuwe hypotheeklabels en -verstrekkers en in de commerciële leningen. Bestaande verstrekkers worstelen met establishment en een enkeling maakt stappen om naar een elastische omgeving te groeien. Aan de ene kant ontzorgen oplossingen van het establishment, aan de andere kant is de transitie complex en is de flexibiliteit beperkt. De stap naar een nieuw kernapplicatie en bijbehorende architectuur is spannend. De dienstverlening is er direct afhankelijk van en ervaring leert dat dergelijke projecten geen sinecure zijn. Hoe kan zo’n transitie wel beheersbaar aangepakt worden?

Ingrediënten voor een succesvolle realisatie van een nieuwe digitale strategie
Uit onderzoek van Harvard en Quick Base blijkt dat 92% van de ruim 400 geïnterviewde CIOs vindt dat business en IT meer in balans meegenomen moeten worden bij IT-vernieuwingsprojecten[5]. Voor een succesvol IT-vernieuwingstraject voegen wij nog een derde toe, het is de balans tussen deze drie perspectieven die van belang is: inhoud, proces en mens.

In praktijk zien wij dat de relatie tussen IT en de organisatiestrategie erg belangrijk is voor een succesvolle transitie. De doelstelling moet continu voorop staan en gedeeld worden. IG&H maakt bij IT-transities gebruik van een technologie onafhankelijk kennismodel. Met dit kennismodel wordt de functionaliteit in kaart gebracht en ontstaat er een helder overzicht van product- en dienstvoorwaarden. In het pensioenendomein past IG&H deze methodiek bijvoorbeeld al geruime tijd succesvol toe en is een uitgebreid model beschikbaar. Voor hypotheken wordt dit opgebouwd. Zo’n kennismodel is direct te koppelen aan de evolutionaire core banking platforms, bevat de requirements voor de elastische low code omgevingen en biedt parameters voor het inrichten van standaardoplossingen en maatwerkontwikkeling. Doorvertaald zien wij dat op inhoud een drietal criteria tegenwoordig van belang zijn.

De transitie naar een vernieuwd applicatielandschap is complex. De hele operatie is ervan afhankelijk en een kleine fout in het acceptatieproces is zo gemaakt en kan voor flinke problemen in de operatie of met het financieel toezicht zorgen. De keuze voor een beheersbare aanpak is niet zomaar gemaakt. Agile, SAFe, DevOps of Spotify zijn methodes om het werk gedaan te krijgen. Eerst moet er een keuze gemaakt worden welke transitiemethode het beste aansluit bij de vernieuwing. De journey geleide progressieve modernisering zien wij het meest voorkomen bij Nederlandse hypotheekverstrekkers. Waarbij de greenfield tech stack aan populariteit aan het winnen is in de internationale hypotheeksector.

Misschien wel het meest essentiële en toch vaak onderbelicht in IT-transformaties is de mens kant. Bij IT-transformaties werken verschillende disciplines samen en is het vaak zoeken naar begrip, eenheid en vertrouwen. Taken zijn verschillend en daarmee ieders belang ook. Business geeft aan dat de IT hen niet begrijpt en IT denkt vaak snel degene te zijn die alles mag oplossen aan het eind van de keten. Echt toepassen van Agile of DevOps is in veel omstandigheden lastig omdat de cultuur of het proces er niet naar is. Het is belangrijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft en er een open en vertrouwde teamcultuur is. In de voorbereiding van de IT-transitie moet de menskant net zoveel aandacht krijgen als de inhoudelijke en procesmatige kant. Bij de start helpt het om elkaars persoonlijkheden, sterktes en leerdoelen op een rij te zetten. Daarmee wordt direct aan vertrouwen en samenwerking gewerkt en wordt een IT-transitie in de hypotheeksector met bovengenoemde adviezen zeker een succes.

Welke keuzes maakt u voor de vernieuwing van het applicatielandschap voor hypotheken?

Contact
Gerwin Woelders
E: Gerwin.woelders@igh.com

Wouter van den Berg
E: Wouter.vandenberg@igh.com


 

[1]https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2020/07/03/aanbiedingsbrief-fintech-actieplan

[2] https://fd.nl/beurs/1351997/bunq-stapt-in-hypotheekmarkt

[3] https://www.afm.nl/nl-nl/verslaglegging/trendzicht2020

[4] https://www.mambu.com/customer/oak-north

[5] https://www.quickbase.com/dual-track-transformation-research

Zakelijk verzekeringsdomein ondergeschoven kindje voor Data Science

By Analytics, News, Verzekeren

Data science en Artificial Intelligence (AI) nemen in het particuliere domein echt een vlucht binnen de NL-verzekeringsmarkt. Op basis van een ronde die IG&H heeft gemaakt langs zes Nederlandse verzekeraars leren we dat er flink wordt geïnvesteerd in mensen en middelen en de succesvolle cases stapelen zich op. Aan de zakelijke kant is het opvallend stil. En dat is onterecht…

Zakelijk loopt significant achter
De afgelopen jaren is Data Science echt uit de startblokken gekomen in de verzekeringsmarkt. Met name aan de voorkant, met toepassingen in commercial pricing, het bepalen van next-best-actions en het personaliseren van de online user experience. Er is geïnvesteerd om de data op orde te brengen, deze te ontsluiten, cases te definiëren, te testen en op te schalen. En er is vooral heel veel geleerd en geëxperimenteerd: hoe kom je tot de juiste (lees schaalbare) use cases, wat werkt wel, wat niet, hoe trekken we talent aan, hoe organiseren we ons voor succes? De focus lag hierbij sterk op het particuliere domein en niet op zakelijk. Redenen: er zijn in particulier grote aantallen klanten en interacties, de data is beter op orde te krijgen, het is meer begrijpelijk en er zijn meer directe kanalen. Om te starten lijkt dit dan ook een logische keuze. Maar daarmee is onbedoeld wel een grote onbalans ontstaan. Een rondgang langs de grote allround verzekeraars leerde ons dat gemiddeld 70-80% van alle data science effort wordt besteed in het particuliere domein en daarbinnen heel sterk op schade. Als we kijken waar het volume en rendement zich bevinden is dat regelmatig een spiegelbeeld: 60-65% van volume en 80% van het rendement* komt juist uit de zakelijke hoek.

Fig 1. Indicatieve verhoudingen tussen bijdrage aan de business performance en aandeel in Data Science investering bij allround verzekeraars

Dogma’s om te doorbreken
Verzekeraar en adviseurs zijn zich deze onbalans meer en meer aan het beseffen, maar dit leidt nog niet tot een grote verschuiving. Hiervoor moeten eerst een aantal dogma’s worden doorbroken. De vijf belangrijkste hebben we hieronder op een rij gezet:

 

1.    Zakelijk verzekeren is people business. Data is ondergeschikt “Niemand kent de klant of de adviseur beter dan onze gedreven accountmanagers.”
2.    Inschatten en beoordelen is het domein van specialisten “Ervaring en intuïtie kunnen niet in AI-modellen worden gevat.”
3.    Geen Data Science mogelijk zolang de data niet op orde is “Big Data en AI hebben (schone) datasets van minimaal tienduizenden observaties en honderden variabelen nodig. Die hebben we niet binnen zakelijk.”
4.    Geen schaalbare use cases “Onze diversiteit van klanten en producten is te groot.”
5.    AI is een black box “De computer zegt nee, krijg ik niet uitgelegd aan mijn klanten of de Risk & Compliance afdeling”

In de praktijk zien we wel degelijk dat veel menselijke inschattingen en beoordelingen, met data science technieken versterkt of vervangen kunnen worden. Ook de meer tactische of strategische beslissingen, zoals differentiatie in bediening en portfolio-sturing, worden bij uitstek beter van een data gedreven en door modellen geïnformeerde aanpak.

Data science methodieken en onze werkwijze hebben niet stilgestaan en we hebben geleerd hoe we ondanks een mindere databeschikbaarheid, of lagere volumes vaak toch succesvol kunnen zijn. Bovendien is het een mythe dat AI-modellen per definitie een black box zijn. Wij hebben meerdere technieken in onze gereedschapskist waarmee we de werking en de uitkomsten van veel verschillende algoritmes heel transparant en begrijpelijk maken.

“Met name het doorbreken van deze dogma’s kan voor veel versnelling zorgen. De combinatie van business hypotheses en data science kan ons juist ook binnen het zakelijke domein veel opleveren. In vergelijking tot ons particulier domein kunnen we hier nog veel winst behalen.”
Peter Zwikker, Manager Data & Analytics Centraal Beheer Bedrijven

Bewezen waarde
Vanuit het IG&H Data Science team hebben we samen met klanten ervaren hoe AI ook in complexe zakelijke omgevingen grote performance verbeteringen mogelijk maakt. Hieronder een van de voorbeelden.

Een marktleider in zakelijke kredietverschaffing wilde het kredietproces meer efficiënt, wendbaar en meer consistent maken. Ook zag deze klant de noodzaak om klaar te zijn voor de strijd met nieuwe Fintech concurrenten. We hebben met gebruikmaking van AI een beslismodel geïmplementeerd dat handmatige specialistbeoordelingen in het risk review proces met >80% heeft gereduceerd. Het model heeft geleerd van voorbeelden van experts om in te schatten of een handmatige risk review nodig is. Bij een lage score wordt de case niet langer door specialisten beoordeeld.

Door middel van pragmatische workarounds bleek het gebrek aan databeschikbaarheid overkomelijk. Met toepassing van slimme technieken is het beslismodel heel transparant in de manier waarop het tot output komt. En bovendien kunnen specialisten en managers nu middels een interactief dashboard alle inzichten en overzichten oproepen die ze nodig hebben.

Dit model is de eerste van meerdere. Dit ene model alleen speelt al ~6 FTE aan specialistische capaciteit vrij die op new business en op de klanten met de meest complexe risico’s kan worden ingezet. De terugverdientijd van dit allereerste project binnen 2 jaar is ook heel prettig. Het model maakt daarnaast een veel meer frequente monitoring en scenario analyses van de portfolio mogelijk.

Naast de directe toepassing van Artificial Intelligence in een business proces, maakt data science ook op veel andere manieren performance verbetering mogelijk. Met behulp van data science technieken kunnen bijvoorbeeld de processen geanalyseerd worden op bottlenecks en inefficiënties. Zo hebben we bij een financieel dienstverlener recent een business proces geanalyseerd en gelijk nieuwe beslislogica geformuleerd waarmee 90% van de repetitieve approval requests geëlimineerd is.

Daarnaast passen we big data en analysetechnieken toe om tactische en strategische keuzes in portfolio management en distributie te optimaliseren.

“Ook binnen ons zakelijk domein zetten wij Analytics & Data Science al enige jaren succesvol in om o.a. onze dienstverlening voor de klant te verbeteren. Met behulp van Process Analytics optimaliseren we bijvoorbeeld constant onze interne processen en customer journeys. Deze optimalisaties leiden tot verhoogde klanttevredenheid en lagere kosten. Een echte win-win dus.”
Marijn Janssen, Head of Analytics & Data Science Aegon NL

De blik vooruit
Tijd voor een radicale omwenteling en opschaling van de inspanningen op data science binnen het zakelijk domein. De resultaten liegen er niet om en data science zal in het zakelijk domein een belangrijke rol in de concurrentiestrijd spelen. Hier valt nog serieus veel te winnen en de kruisbestuiving met geleerde lessen uit het particulier domein zullen partijen helpen om snel meters te maken in de komende jaren.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

*) exclusief inkomsten uit closed book Leven particulier

 

Een kijkje achter de schermen bij het LCPS (Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding)

By Aankondiging, Gezondheidszorg, News

Vlak voor de piek van het aantal COVID-19-patiënten is IG&H samen met het Erasmus MC, het ministerie van Defensie en vele andere partijen betrokken bij de opzet en inrichting van het LCPS.

Hoe droeg het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS) bij aan het voorkomen van een crisis die nog veel erger had kunnen uitpakken? Hoe doe je dat als je geen maanden, geen weken en zelfs geen dagen de tijd hebt?

Journalist en programmamaker Mark de Bruijn heeft de opzet van het LCPS vastgelegd en gereconstrueerd in een boeiende documentaire.

Contact
E: info@igh.com

Wat Data Science Managers kunnen leren van McDonalds

By Analytics, News, Verzekeren

Verzekeraars, service providers en adviseurs digitaliseren steeds meer en steeds sneller. Dit heeft ook implicaties voor de organisatiefuncties die dit ondersteunen zoals de data science en AI-functie. Uit een recent door IG&H uitgevoerde Maturity Scan via een ronde interviews onder Nederlandse verzekeraars leren we dat de meeste partijen hun data science functie momenteel op vergelijkbare wijze, namelijk centraal, hebben georganiseerd. De voorlopers staan nu echter op het punt over te stappen op andere, hybride, organisatiemodellen. De beste inrichting voor succes bepalen blijkt niet simpel.

Hoe organiseer je data science en AI nu als schaalbare bedrijfsfunctie, wanneer je niet langer centraal georganiseerd kan blijven, maar ook niet naar een sterk decentrale vorm wilt?

Drie basismodellen voor inrichting
Actuariële expertise en business intelligence zijn al heel lang onderdeel van bedrijven in de verzekeringssector. Maar in de laatste 2 decennia verschenen in organisaties mensen met de titel Data Scientist. Deze professionals werkten vaak aan non-risk use cases, zoals in Sales, Marketing & Distributie, Fraude en Customer Service en ze wilden met name de nieuwste, vaak non-lineaire Machine Learning (ML) technieken toepassen. De introductie van dit type werk gebeurde meestal decentraal, verspreid door de organisatie. Maar naarmate de reputatie en verwachtingen van hun werk groeiden, zijn deze nieuwe professionals bijna overal samengevoegd in een Centraal Center of Competence (CoC).

Fig 1. Drie basisvormen voor functie-inrichting binnen een organisatie

Het CoC-model heeft ten opzichte van een decentraal model veel voordelen voor een nieuwe Data Science functie. Zeker wanneer het bedrijf in cultuur, werkwijze en systemen nog niet als een digitale, data gedreven organisatie werkt. Vijf van de zes organisaties in onze Maturity Scan hebben hun Data Scientists dan ook in een CoC-model georganiseerd. Echter, bij enkele partijen neemt de digitale transformatie inmiddels serieuze vormen aan en dan kan sterke centralisering een capaciteitsbottleneck vormen. Of zorgen voor een te grote afstand in kennis, prioriteiten en communicatie tussen de business en het data science team.

Van een centraal organisatiemodel overschakelen naar een meer hybride model wordt vaak geadviseerd als een best-of-both-worlds oplossing. Dit moet het namelijk makkelijker maken om te kunnen schalen en om toepassing en expertise zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de inhoud en activiteiten in de business, terwijl een select aantal activiteiten en aansturing centraal belegd blijven.

Zorgen bij hybride modelvormen
Spotify heeft een populaire variant van het hybride model ontwikkeld, dat bekend is komen te staan als het Spotify model1, met zijn Squads, Tribes, Chapters en Guilds. Variaties op dit model zijn met name populair onder de digital natives en e-commerce bedrijven van deze wereld. Veel Data Science managers in de verzekeringsmarkt twijfelen echter over deze sterk decentrale variant van het hybride model. De zorgen zijn;

  • Dat de datacultuur en de schaal van AI-toepassingen onvoldoende zijn om de doorontwikkeling en innovatie van AI en Data Science in stand te houden
  • Ook zijn er vaak bedrijfsbreed-toepasbare use cases nog niet opgestart, die centraal mogelijk efficiënter kunnen worden gerealiseerd.
  • Daarnaast heeft IG&H vastgesteld dat er op het vlak van Data Science en AI nog een grote kloof in maturity is tussen het particuliere en zakelijk domein2. Een meer centrale organisatievorm kan kruisbestuiving tussen de domeinen faciliteren.

Hierdoor kiezen we in de praktijk vaak voor meer centrale varianten van het hybride model. Maar iedere hybride (her)inrichting roept vragen op zoals;

  • Hoe kan je de complexiteit van funding en governance beperkt houden?
  • Hoe houd je voldoende centrale regie voor de gewenste innovatie en standaardisatie?
  • Welke activiteiten en verantwoordelijkheden houd je centraal en hoe organiseer je de overige activiteiten decentraal?

Vanuit een ander perspectief; succesvolle winkelformule
Het kan helpen om over deze vraagtukken na te denken vanuit een ander perspectief of een andere bedrijfssector. Dit doen we bij IG&H vaak. Wij maken in dit artikel daarom een nuttige analogie met een oud en vertrouwd businessmodel. In de jaren 50 van de vorige eeuw begon fastfood gigant McDonalds razendsnel de wereld te veroveren. Het concept achter McDonalds (verdienmodel, marketing en uitvoering) was een bewezen succes. Maar de explosieve, winstgevende groei werd met name mogelijk gemaakt door het gekozen businessmodel voor de expansie; het franchise model3.

Een franchise is een businessmodel waarbij (lokale) ondernemingen door individuen worden gerund (franchisenemers) die daarbij het merkrecht, werkwijze en de operationele systemen van een franchisegever gebruiken.

In ruil voor het recht om het merk en businessmodel van de franchisegever te gebruiken om hun producten of diensten te verkopen en om gebruik te kunnen maken van centrale ondersteuning, training en operationele instructies, betaalt de franchisenemer een franchise fee en gaat bepaalde verplichtingen aan.

Een franchise onderneming opereert dus als een individuele vestiging van het franchise bedrijf.

 

Fig 2. Illustratie van het franchise model
Credits:
https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

Het franchisemodel biedt een business concept belangrijke voordelen die helpen om het snel en duurzaam op te schalen;

  • Toegang tot (lokaal) kapitaal;
  • Behoud van ondernemerschap van lokale vestigingen;
  • Aanwezigheid dichtbij (en enigszins aangepast op) de lokale klant;
  • De mogelijkheid centraal te faciliteren wat lokaal niet kosten-efficiënt gerealiseerd kan worden en/of onderdeel is van de succesformule (bijv. productie, R&D, opleiding, inkoop en marketing);

Bij ieder van deze eigenschappen kunnen wij de link leggen naar geleerde lessen en succesfactoren voor het opschalen van een data science functie binnen een organisatie. Waar het franchise denken het voor McDonalds mogelijk maakte om snel de wereld te veroveren, kan het ook helpen om met Data Science sneller het eigen bedrijf te veroveren.

Het franchise-denken toepassen
Veel verzekeraars streven naar een meer wendbare en meer ondernemende bedrijfscultuur. Eigenaarschap, klantgerichtheid en flexibiliteit zijn daarbij sleutelwoorden. Het principe van lokaal ondernemerschap in het franchisemodel past hier uitstekend bij. Het moedigt zowel de business verantwoordelijke als data scientists aan om met een ondernemende, klantgerichte bril te acteren en de business case bij alles scherp in het oog te houden.

Data science is een breed vakgebied dat zich continu snel ontwikkelt en bij veel bedrijven nog niet volledig is ingebed. Hierdoor is ook een centraal organisatie element waardevol om kwaliteit, doorontwikkeling en innovatie te waarborgen. Net zoals de franchisegever in het franchisemodel vaak bepaalde productiemiddelen, R&D en best practices centraal faciliteert. Een van de voorlopers in het organiseren van data science binnen het verzekeringsbedrijf schakelt binnenkort dan ook over naar een variant van dit model.

Een franchise-geïnspireerd model kan dus waardevol zijn voor organisaties die het CoC snel (willen) ontgroeien, maar die nog niet volwassen genoeg zijn in AI en Digital om een volledige omslag te maken naar een sterk decentraal hybride model, zoals het Spotify model. Echter, welke vorm en specifieke invulling de beste fit is voor een bedrijf hangt af van meerdere factoren. Onder andere; bedrijfsstructuur en -cultuur, de digitale volwassenheid van de organisatie en de data science functie zelf. Omdat de waarde van AI en data science volledig afhangt van de samenwerking met de business en van brede toepassing in het bedrijf, is het essentieel om objectief de huidige situatie in te schatten en de juiste balans te gaan vinden tussen centraal en decentraal, met een bedrijfsspecifieke invulling.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

1) https://agilescrumgroup.nl/spotify-model/
2) https://www.igh.com/news/page/2/
3) https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

 

 

Blog 8 | Zet je schrap: Jump the curve om een retail winnaar te worden

By News, Retail

De impact van trends binnen retail worden tijdens een crisis uitvergroot, tegelijkertijd vindt een versnelling plaatst die ervoor zorgt dat de transformatie impact van de trends op zijn minst 3 jaar eerder voelbaar is. Voor deze blog hebben IG&H als specialist in digitale transformaties binnen de retail, en Piet Coelewij een ervaren executive en bestuurslid binnen de retail, visies gedeeld over hoe de huidige corona crisis de sector zal beïnvloeden en hoe retailers hier gebruik van kunnen maken om een voorsprong te nemen op de competitie. Conclusie: Zet je schrap. Om een voorloper te worden tijdens en na de corona crisis, is het cruciaal om digitaal te innoveren in je klantervaring en jump the curve.

Crisissen versnellen de structurele transformatie van de retail sector
Als we kijken naar de economische crisis van 2008 en naar wat er lijkt te gebeuren in de 2020 corona crisis, observeren we de trend dat crisissen de structurele transformatie van retail versnellen. In 2008 hebben digitale platformen zichzelf bewezen als een disruptief en superieur, technologie gedreven businessmodel. Deze crisis demonstreert de weerstand van platformen zoals Alibaba en Amazon gezien hun businessmodel bestand is tegen economische fluctuatie. In voortvarende tijden groeien zij als gevolg van een groeiende economie, en in slechte tijden groeien zij als gevolg van prijstransparantie. Tegelijkertijd had de crisis in de fysieke retail een verdere uitdunning en een consolidatieslag gedreven door sterke retailers (bijvoorbeeld de aankoop van Super de Boer en C1000 door Jumbo) als gevolg. De crisis legde de problemen in het middensegment, en specifiek de non-food retailers, bloot. Retailers die zich differentieerden in het goedkope segment of in het waarde-toevoegend segment waren succesvol, tegelijkertijd kwamen retailers die in het midden bleven hangen in de problemen. Denk aan de krantenkoppen over sluiting van grote winkelketens (bijvoorbeeld V&D) tijdens de herstelperiode van de crisis. Sindsdien is er meer ruimte voor onderscheidende non-food retailers zoals Decathlon, Rituals en Action. Binnen de food zorgde deze crisis voor de juiste marktcondities voor de versnelde opkomst van Lidl.

De corona crisis zorgt voor een nieuwe transformatiegolf
In 2008 zagen we het einde van het middensegment, de verdere opkomst van digitale platformen en de groei van retailers die zich onderscheidde in het goedkope segment of in de klantwaarde die ze toevoegde. De corona crisis zal een verschuiving, gedreven door platformen, richting volledig omni-channel retailing als gevolg hebben

‘We gaan nu richting de vierde fase van digitale retailing. De eerste fase ging over efficiëntie van e-commerce waarbij de balans tussen benodigd werkkapitaal en cash generatie voorheen ongehoord was. De tweede fase was personalisatie en klantervaring. De derde fase was het structureel gebruik maken van het netwerkeffect waarbij een vergroting van het aantal partijen gelinkt aan een netwerk resulteerde in meer waarde voor de klant.’

Partijen zoals Amazon en Alibaba hebben het grootste deel van hun winst geherinvesteerd in het uitbreiden van hun netwerk om gebruik te maken van het netwerkeffect. We zitten momenteel in de vierde golf – volledige omni-channel retailing, welke zal versnellen tijdens de huidige crisis. Dit betekent dat retailers een (digitale) een-op-een relatie opbouwen en gebruik maken van de beschikbare kanalen op een geïntegreerde wijze. E-commerce zal daarom een integraal onderdeel van retailing worden in plaats van een apart kanaal. Als gevolg hiervan zien wij grote pure players de wereld van de fysieke retailing instappen zoals bijvoorbeeld Amazon GO, Alibaba’s Hema, en Amazon die Whole Foods gekocht heeft.

‘De volgende stap in het mengen van kanalen zal een resultante zijn van een klantervaring innovatie die de traditionele customer journey zal verstoren door retail te integreren met andere (online) aspecten van het leven zoals social media of entertainment.’

Een voorbeeld hiervan is dat je een aankoop doet door een smart home systeem zoals Alexa te vertellen dat je de spijkerbroek wilt kopen die een persoon op een Youtube video draagt.

De toekomst is onzeker, maar deze crisis nog onzekerder dan anderen
De huidige pandemie is op verscheidene manieren anders dan de economische crisis in 2008. In die crisis was er een plotse vrije val van liquiditeit. Momenteel zijn de niveaus van financiële liquiditeit hoog en de rentes laag. Als gevolg daarvan zullen grote (PE) investeerders zich meer richten op hoge risico investeringen die een grotere kans hebben om een transformatieve impact te hebben. Bovendien zijn financiële instellingen (Centrale banken, IMF, ECB, etc.) momenteel significant weerbaarder en zijn zij gecoördineerd aan het reageren op de situatie met een stabieler financieel klimaat als gevolg.

De herstelperiode van deze pandemie is afhankelijk van de snelheid en effectiviteit van de controlerende maatregelen tegen het virus, de duur van het herstel is hierdoor uiterst onvoorspelbaar. In het geval van een snel V-vormig herstel zal retail in eerste instantie een crisis ervaren, opgevolgd door een periode waarin de al gestarte verandertrajecten versneld plaats zullen vinden. In het geval van een uitgebreide U-vormig herstel zal de mate van onvoorspelbaarheid significant toenemen, inclusief de kansen voor de bovengenoemde hoge risico investeringen

‘In het geval van een U-vormig herstel zal de balans in de markt verloren gaan met onvoorspelbare systemen als gevolg’

Wij zien een overkoepelende zekerheid dat retailers, in deze vierde fase van digitale retailing, een beweging moeten maken naar een-op-een relaties met klanten en een digitale innovatie mindset moeten omarmen. Het hoofddoel waar continu naar gewerkt dient te worden is het creëren van een bevoordeelde klantervaring en hogere lifetime value. Het versnellen van deze innovaties dient gefaciliteerd te worden door data en technologie zoals AI.

‘Retail survival of the fittest wordt versneld tijdens deze crisis’.

Om handvatten te geven voor de komende periode om een innovatieve retail winnaar te worden, hebben we meerdere fundamentele verschuivingen geïdentificeerd die je in overweging dient te nemen.

Verschuiving 1: Klantwaarde trends
De waarde perceptie van jouw klantervaring verbeteren

Traditionele retailers moeten een andere race rijden dan de grote platformen. Aangezien de competitie aangaan met platformen aan de hand van schaal en prijs niet realistisch is, dient een andere invalshoek gevonden te worden door het aanbieden van overtuigende en geïntegreerde waardeproposities aan een specifieke doelgroep voor een specifieke vraag. Bedrijven zoals Decathlon, Uniqlo en Trader Joe’s zijn hier voorlopers in

  • Gedurende de coronacrisis krijgen persoonlijke hygiëne en gezondheid trends een instant boost
    Het type crisis waarin we ons bevinden heeft een significante invloed op hygiëne- en gezonsheidsoverwegingen. Retailers dienen niet alleen voorzorgsmaatregelen te treffen in hun operatie die invloed zullen hebben op hoe zij zakendoen, het zal ook beïnvloeden wat ze verkopen. Een groeiend aantal producten gericht op gezondheid vinden hun weg naar de markt. Er was reeds een beweging richting gezondheidsbewust koopgedrag en dit zal een flinke en permanente boost krijgen als het gevolg van de huidige pandemie.
  • Het ‘nieuwe normaal’ zal de verschuiving naar convenience 2.0 versnellen 
    Nieuwe services zullen de sprong naar het nieuwe niveau van convenience faciliteren. In food zal dit een verschuiving betekenen naar een situatie waarin maaltijden in verschillende stadia van de bereiding beschikbaar zullen zijn in gedecentraliseerde (kleinere) winkels of via bezorgingsdiensten. Tegelijkertijd betekent convenience ook de shift van DIY naar DIFM, of abonnementen zoals een maandelijkse contactlenzen bezorgingsservice. Om drukke plekken te vermijden zullen klanten gedurende deze crisis de voorkeur geven aan retailers die snel, dichtbij en niet druk zijn, waarbij technologie een belangrijke rol speelt. Concepten zoals pick-up punten en winkels zonder kassa’s (Amazon GO) zullen een groeispurt ondergaan. Om de volle potentie van convenience te zien kunnen we naar de ontwikkelde Aziatische markten kijken waar dit gemeengoed is.

Door deze crisis vereisen klanten van retailers dat ze verantwoordelijkheid nemen voor mens en planeet 
De corona crisis versneld de vraag naar producten die duurzaam zijn voor zowel mens als planeet. ‘De jeugd van tegenwoordig is de eerste generatie die daadwerkelijk het koopgedrag heeft aangepast aan hun ideologie.’ Als gevolg daarvan moeten retailers onderwerpen zoals de waardeketen en lokale sourcing heroverwegen. Retailers die nu inzetten op de innovatie van hun producten en services om te voldoen aan deze vraag hebben een grote kans om een groeisprong te maken. 

Verschuiving 2: Innovatie van businessmodellen
Een onderscheidend klantervaring door de innovatie van businessmodellen en services

Gedurende deze crisis zien wij een versnelling in technologie gedreven klantervaring binnen de retail. Deze trend was al onderweg met de online platformen als koplopers. Hier zullen we wederom de link maken met de vierde fase van digitale retail zoals eerder beschreven. Bijvoorbeeld digitale marktplaatsen en platformen faciliteren product- en prijstransparantie en personalisatie terwijl zij flexibiliteit bewaren. Deze crisis legt de zwaktes van traditionele retailers die moeite hebben met (digitaal) innoveren, verder bloot. 

  • De corona crisis zal de verschuiving naar personalisatie en ware omni-channel versnellen Deze crisis zal wederom een verschuiving teweegbrengen in hoe consumenten waarde ervaren. Waar prijs en kwaliteit de onderscheidende factoren waren, zijn deze nu randvoorwaarden geworden. Competitief zijn is niet meer mogelijk als de prijs-kwaliteit verhouding niet in lijn is. De retail winnaars van deze crisis zullen niet terugvallen op oude manieren om prijs- en waardeperceptie te beïnvloeden, maar zullen de propositie aanpassen op basis van individualisatie en personalisatie. Retailers moeten hun klantervaring verbeteren door waarde te personaliseren om sterk uit deze crisis te komen. Zoals hierboven vermeld betekent dit dat, als onderdeel van de vierde fase in digitale retailing, retailers (digitale) een-op-een relaties moeten aangaan met hun klanten door kanalen op een geïntegreerde wijze in te zetten. E-commerce zal daarom een integraal onderdeel van retailing worden in plaats van een apart kanaal. Als gevolg hiervan zien wij grote pure players de wereld van de fysieke retailing instappen zoals bijvoorbeeld Amazon GO, Alibaba’s Hema, en Amazon die Whole Foods gekocht heeft. 
  • De versnelling van e-commerce pure players ten koste van drukke winkelgebieden
    Winkelcentra en winkelstraten hebben het al een tijd moeite met teruglopende cijfers als gevolg van een klaarblijkelijke verschuiving naar e-commerce. De zorgen die mensen hebben omtrent het corona virus hebben deze trend uitvergroot en als gevolg zijn er minder mensen die terug gaan naar drukke retail gebieden. Dit is al te zien in gebieden zoals China waar restricties reeds zijn opgeheven. Deze crisis is een kantelpunt voor e-commerce zoals besproken in de 3e blog van onze blogreeks. Het versnelt te positie van pure players zoals Picnic, Bol.com en Amazon, en is waarschijnlijk de basis voor sterke autonome groei van partijen met een sterke e-commerce propositie.
  • Creëer digitaal gefaciliteerde een-op-een relaties, word een partner voor het leven
    De relatie tussen retailers en hun consumenten was al aan het veranderen. Merken die een partner voor het leven aan het worden waren door het aanbieden van services, ter aanvulling op hun producten, die de klantervaring verbeteren hebben een competitief voordeel, nu in crisistijd nog meer dan ooit. Er zijn veel voorbeelden van merken die deze crisis gebruiken om hun digitale klantrelatie te verdiepen in bijvoorbeeld sport, fitness en food services. Er zijn grote hoeveelheden data en de mogelijkheid om dit te verwerken nodig om deze verschuiving te bewerkstelligen. Grote platformen zijn constant bezig met het verbeteren van hun al bestaande vaardigheden in dit veld. Deze zelfde vaardigheden worden steeds meer toegankelijk voor andere partijen door middel van Software/Technology as a Service businessmodellen.

Verschuiving 3: Consolidatie en samenwerking
Het versnellen van innovatie van de klantervaring door middel van consolidatie en samenwerking

Eerdere crisissen hebben de omstandigheden gecreëerd voor marktconsolidatie om marktaandeel en schaal te behalen. Deze crisis zal daar niet anders in zijn gezien de verschuiving van de sector richting digitalisatie, blurring en de creatie van grote ecosystemen. Bedrijven zijn tegelijkertijd meer met elkaar in competitie, en afhankelijk van elkaar. Retailers hoeven niet langer volledig zelfstandige bedrijven op te zetten met alle bijbehorende vaardigheden en voldoende schaal. Samenwerkingen, netwerken en platformen geven toegang tot nieuwe klanten en vaardigheden, maar verhogen tegelijkertijd de mate van competitie. Een voorbeeld; Zalando gebruikt Amazon Web Services maar is tegelijkertijd in directe competitie met Amazon. We bewegen weg van een gefragmenteerde, naar een meer verbonden markt. Om hierin mee te kunnen doen dienen data en technologie vaardigheden op niveau te zijn. Dit betekent echter niet dat elke partij dit apart hoeft te doen. Grote investeringen in in-house ontwikkeling van technologie is niet meer nodig sinds geavanceerde technologie wijdverspreid beschikbaar is (TaaS)

‘De vraag die retailers moeten beantwoorden is hoe zij hun eigen vaardigheden in zetten, en hoe zij missende vaardigheden kunnen verkrijgen om hun competitieve positie op het gebied van klantervaring kunnen versterken’

  • Maak gebruik van de kracht van samenwerkingen en netwerken
    Al voor de crisis zagen we het ontstaan van ecosystemen rondom de leidende platformen. Netwerken werden gevormd door het vergroten van het aantal partijen dat aangesloten was en als zodanig het bereik en de kracht van het netwerk vergroten. Om gebruik te maken van deze netwerken en hun voordelige effecten dienen retailers zich binnen deze netwerken en ecosystemen te positioneren en partnerships aangaan. ‘Wanneer het aantal spelers in een netwerk lineair groeit, dan groeit de waarde van het netwerk exponentieel.’ Voorbeelden voor het bereiken van nieuwe klanten via samenwerkingen zijn de partnerships tussen Albert Heijn & Takeaway.com, HEMA & Jumbo, en Wehkamp & BCC.
  • Nieuwe digitale vaardigheden verkrijgen door middel van samenwerkingen en acquisitie
    Het identificeren en realiseren van synergie door middel van acquisitie en samenwerking is een kernvaardigheid voor winnende retailers. Deze crisis benadrukt de noodzaak van toegang tot nieuwe digitale vaardigheden voor innovatie en nieuwe manieren om je klant te bereiken. Wij zien dit in de markt gebeuren bij bijvoorbeeld Lidl die een cloud service partij heeft gekocht om de competitie aan te gaan met Amazon Web Services, Nike die meerdere data analytics bedrijven acquireert, en fysieke retailers die hun operatie op technologie van AWS en Alibaba hebben draaien.
  • Consolidatie door Darwinisme.
    Niet alle retailers zullen deze crisis zelfstandig overleven. Deze crisis creëert een kans voor retailers en Private Equity partijen met een sterke financiële positie om een slag te slaan door middel van acquisitie en consolidatie. Afhankelijk van een U- of V-vormig herstel zal de mate en effect van consolidatie verschillen. Het staat echter vast dat de sterke de zwakken zullen opslokken, en de zwakke kunnen van een flink formaat zijn. Een rationaliseringslag in het aantal retailers in een Darwinistisch effect van de crisis. Een recent voorbeeld is de val J.C.Penny waarbij Amazon interesse heeft getoond in het (deels) overnemen van het winkelnetwerk.

Zet je schrap, nu is het moment om in actie te komen
Elke crisis versneld trends en creëert mogelijkheden. In dat opzicht is deze crisis niet anders. Er is echter een grote mate van onzekerheid die in directe verbinding staat met de snelheid en effectiviteit van de maatregelen tegen het corona virus. Desalniettemin zal retail zich voor moeten bereiden op een snelle ontwikkeling van een-op-een klantrelaties met als doel een betere klantervaring. Om dit te bewerkstelligen als retailer dien je digitale businessmodellen en technologie te omarmen.

Jumping the curve gaat over het uitvoeren van micro-innovaties in plaats van het uitvoeren van grote meerjarige innovatietrajecten. Retailers die het voor mekaar krijgen om deze micro-innovaties te integreren en de snelheid van verbetering te verhogen, zullen de winnaars van de crisis worden. De grootste uitdaging om dit te bereiken is het veranderen van de mindset van management om nu actie te ondernemen en een nieuwe aanpak toe te passen in plaats van hetzelfde te doen als altijd. Start nu.

‘Een digitale transformatie is nog meer een culturele transformatie dan een technologische. Je moet gewoon starten. Elke retailer kan een transformatie starten en vanuit daar stapsgewijs uitbreiden, en stapsgewijs kan snel gaan.’

With special thanks to Piet Coelewij,

Robert Spieker
Partner at IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: +31622791962

Authors
Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com)
Jochem Jansen (jochem.jansen@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

Hypotheekupdate | Q1 – 2020 | Sterk eerste kwartaal door opnieuw toenemende groep over- en bijsluiters

By Hypotheekupdate, Mortgage Update, News

Utrecht, 20 mei 2020 – Het aantal gepasseerde hypotheken in het eerste kwartaal van 2020 groeit met 22,8% ten opzichte van het eerste kwartaal in 2019. Ook de gemiddelde hypotheeksom is gestegen, waardoor de omzet 28,4% hoger uitkomt. Het laat daarmee zien dat de coronacrisis nog geen negatieve invloed heeft gehad in het eerste kwartaal van 2020. 

Download hier de volledige hypotheekupdate

“De sterke groei dit eerste kwartaal wordt hoofdzakelijk gedreven door de over- en bijsluiters, die massaal hypotheken lijken over te sluiten. Verder zien we dat de hypotheeksom blijft stijgen, wat extra bijdraagt aan de groei in hypotheekomzet” zegt Joppe Smit van consultancybureau IG&H. De gemiddelde hypotheeksom komt met een stijging van 2,8% ten opzichte van het vierde kwartaal van 2019 uit op €337.000. De hypotheeksom blijft stijgen voor alle groepen, maar stijgt het sterkst voor doorstromers (+5,4% t.o.v. Q4 2019). Dit lijkt erop te duiden dat de markt in Q1 2020 vooralsnog niet afkoelt.

Over- en bijsluiters groeien sterk
Nog steeds worden de meeste hypotheken door doorstromers afgesloten, maar het verschil met over- en bijsluiters wordt steeds kleiner. Over- en bijsluiters laten een sterke groei zien (+49,5% t.o.v. Q1 2019), terwijl de groei bij doorstromers een stuk lager ligt (+10,0% t.o.v. Q1 2019). Voor de hele markt betekent dit dat er een 22,8% groei is in het aantal hypotheken ten opzichte van Q1 2019. “De sterke stijging bij over- en bijsluiters lijkt mede een reactie op de stijgende rente bij diverse geldverstrekkers. Deze groep wil meeprofiteren van de lage rente nu het nog kan” zegt Joppe Smit.

Opnieuw daling marktaandeel banken
Het marktaandeel van banken, en specifiek de top-3 bankholding, daalt voor het tweede kwartaal op een rij flink. Voor de top-3 banken zakt het marktaandeel naar 47,9%, het laagste punt sinds 2016. Regiepartijen weten hiervan te profiteren en groeien door naar een marktaandeel van 19,9% aandeel. Munt is opnieuw de grootste stijger en behaalt daarmee een vierde plek in de top 10. ING en Florius zijn de sterkste dalers dit kwartaal. Florius valt door aanhoudende krimp buiten de top 10.

Uitgelicht: Sectorcollectief Duurzaam Wonen
IG&H is één van de ondersteuners van het recent gelanceerde Sectorcollectief Duurzaam Wonen. Ruim 80 partijen uit de markt willen duurzaam wonen bij consumenten vanzelfsprekend maken door adviseurs op te leiden in verduurzaming. De doelstelling is dat eind 2020 ten minste 80% van alle hypotheekadviseurs de opleiding gevolgd heeft. IG&H rapporteert dit kwartaal voor de eerste keer over de voortgang van het Sectorcollectief en zal dit in het vervolg elk kwartaal doen. Tot nu toe hebben al ruim 4.900 adviseurs zich ingeschreven voor de opleiding, waarvan er ruim 3.100 geslaagd zijn. Dit betekent dat er naast de huidige inschrijvingen nog zo’n 3.000 adviseurs moeten worden opgeleid om de doelstelling van 80% van alle adviseurs (ca. 10.000 adviseurs) te behalen dit jaar.

Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com
T: 06 2035 2438

Auteurs & data-analyse IG&H Hypotheekupdate:

Annelies Stemfoort (annelies.stemfoort@igh.com); Brenno Baas (brenno.baas@igh.com)

Aanmelden voor de hypotheekupdate