Met het juiste organisatie ontwerp klaar voor de toekomst

By News, Organisatie transformatie

Het (her)ontwerpen van de organisatie versnelt de realisatie van de (digitale) strategie, mits goed aangepakt en geïmplementeerd!

Herken je het gevoel dat de huidige organisatie je tegenhoudt om strategische doelen en toekomstplannen te realiseren? Heb je het idee dat taken en verantwoordelijkheden soms dubbel, soms helemaal niet of soms helemaal versnipperd belegd zijn?

Met veranderingen die elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen (digitalisering, in-of outsourcing van bedrijfsonderdelen of disruptieve innovaties) is het voor organisaties een steeds grotere uitdaging om de perfecte fit te hebben tussen het ontwerp en de ambities van de organisatie. Op het moment dat je je organisatie niet aanpast aan interne en externe ontwikkelingen creëer je ‘organizational debt’: een steeds verder groeiende berg aan veranderingen die de organisatie had moeten doorvoeren, maar niet doorgevoerd heeft.

Het neerzetten en implementeren van een succesvol organisatieontwerp vraagt om een nauwkeurig proces met actieve betrokkenheid van het management. In dit artikel lees je hoe je in vier stappen een optimaal (her)ontwerp kan neerzetten (zie afbeelding 1) en wat de doorslaggevende succesfactoren zijn.

Fase 1: Ontwerpen van de organisatie is méér dan het tekenen van een organogram
Een veel gehoorde uitspraak rondom het ontwerp van een organisatie is ‘‘We hebben al een beeld bij het organogram, dus we hoeven alleen nog maar de mensen in te tekenen”. Een gemiste kans wat ons betreft. Het ontwerpproces van een organisatie vergt veel meer dan alleen weten wie op welke plaats komt te zitten. Het begint allemaal bij het begrijpen waarom de huidige inrichting van de organisatie beperkend werkt in het realiseren van de strategie. Als resultaat is er een gedeeld urgentiebesef.

Daarna is het belangrijk om richting te bepalen door uitgangspunten vast te stellen en deze te vertalen in ontwerpprincipes. Deze principes zorgen niet alleen voor een consistente lijn in het (her)ontwerp, maar ook voor een duidelijk, uitlegbaar verhaal en houvast voor toekomstige beslissingen. Met deze context in het achterhoofd gaat een kernteam met elkaar aan de slag om een heldere schets van het gewenste ontwerp te creëren, inclusief benodigde functies, verantwoordelijkheden en processen.

Door samen met een van onze klanten uit de verzekeringssector het ontwerpproces op deze manier te organiseren wisten we moeilijke (politieke) vraagstukken en discussies later in het proces vanuit inhoud eenvoudig te beslechten. Hierdoor ontstond er niet gewoon een simpele tekening, maar een goed doordracht organisatieontwerp.

Wat levert het op?

  • Doelstellingen en kaders voor wat wel en niet veranderd mag worden
  • Heldere ontwerpprincipes met uitgangspunten voor het (her)ontwerp om richting te geven aan keuzes en ratio boven politiek te stellen
  • Een gedetailleerd ontwerp tot op team- en bedrijfsfunctieniveau zodat alle activiteiten een plek krijgen
  • Duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden (RACI) en bijbehorende doelstellingen (KPI’s) zodat helder is hoe de verschillende teams bijdragen aan de organisatie ambities
  • Alle relevante input voor het opstellen van een OR adviesaanvraag om een efficiënt adviestraject met de OR te doorlopen

Fase 2: De impact van het ontwerp gaat veel verder dan FTE-aantallen
Voordat het nieuwe organisatieontwerp daadwerkelijk de nieuwe realiteit is moeten er nog grote stappen genomen worden. ‘Ons nieuwe organogram zegt veel over wat er verandert in onze organisatie, maar de echte impact zit juist op het niveau van de individuele medewerker!’ is een kenmerkende uitspraak in deze fase. De medewerker kan namelijk op een andere plek in de organisatie terecht komen, anders moeten gaan werken of andere verantwoordelijkheden krijgen.

Om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is het cruciaal om vast te stellen wat de impact van het organisatie ontwerp is op mensen, processen, systemen, fysieke inrichting en management. Dit uitdenken, helpt om een implementatieplan op te stellen.

Logischerwijs vraagt dit om betrokkenheid van verschillende partijen binnen de organisatie, voor bijvoorbeeld kostenplaatsen, fysieke inrichting en FTE’s. Om alle partijen en onderdelen aan elkaar te knopen is het handig één partij aan te wijzen als regisseur.

Bij een organisatie in de financiële sector belegden wij bijvoorbeeld de regie bij HR. Dit maakte dat er een totaal plaat kwam van de impact, alle partijen echt eigenaar waren van de IST-SOLL transities op hun eigen gebied en grip op de onderlinge afhankelijkheden.

Wat levert het op?

  • Impact op formatie (FTE), functies, competenties en way of working verwerkt in IST-SOLL overzichten om te zien welke veranderingen nodig zijn
  • Inzicht in impact van IST-SOLL transitie op bestaande processen en systemen binnen de organisatie
  • Concreet en tijdsgebonden implementatieplan om klaar te zijn voor een goede uitrol in fase 4

Fase 3: Besluitvorming is een gevolg van een gedegen proces in plaats van een sta-in-de-weg
‘Hoe laten we het adviestraject met de OR soepel en effectief verlopen?’ horen we vaak terug in organisaties die een nieuw organisatieontwerp willen realiseren. Organisaties die een OR pas laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

In plaats van hen als belemmering te zien heb je door hen vroegtijdig te betrekken en goed samen te werken juist een goede sparringpartner aan hen. Bij een van onze klanten uit de retailsector reageerde men in eerste instantie verbaasd dat wij al tijdens de ontwerpfase contact zochten met de OR. Tijdens het proces merkten zij echter ook het verschil. Door deze werkwijze werd de OR een constructieve partner in plaats van een obstakel. Gemaakte keuzes konden we vroegtijdig toetsen wat weer aanvullende inzichten gaf. Hiermee konden we uiteindelijk het draagvlak vergroten en bovendien verliep hierdoor het adviestraject snel, soepel en tijdig.

Door relevante stakeholders dus in een vroegtijdig stadium te betrekken creëer je draagvlak voor het organisatie ontwerp en bovendien versnelling tijdens de implementatie. Organisaties die bijv. een OR laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

Wat levert het op?

  • Grip en invloed op de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces om het proces soepel te doorlopen
  • Draagvlak voor het nieuwe organisatie (re)ontwerp bij de diverse stakeholders wat steun geeft bij het verspreiden van het verhaal richting de organisatie
  • Constructief en efficiënt adviestraject met de OR wat bijdraagt aan een goed band en een hogere kwaliteit van het (re)ontwerp

Fase 4: Implementatie bepaalt het succes van het organisatieontwerp

De voorafgaande fases hebben vaak al flink wat tijd en inspanning gekost, terwijl de daadwerkelijke implementatie dan nog moet plaatsvinden. ‘Hoe borgen we dat het ontwerp succesvol landt binnen de organisatie?’ is een frequent gestelde vraag.

Bij één van onze klanten in de bancaire sector kozen we er bewust voor om de implementatie op een positieve wijze met veel energie aan te vliegen. Door tijd en capaciteit vrij te maken door de gehele organisatie, veel aandacht te hebben voor communicatie en het vieren van successen werd de implementatie onderdeel van ieders werk.

Het goed laten landen van het (her)ontwerp vormt de sleutel tot het succes van een nieuw (re)ontwerp en daarbij is aandacht voor het “hoe” de boodschap wordt gebracht, minstens zo belangrijk als de inhoud van de boodschap.

Wat levert het op?

  • Medewerkers begrijpen waarom de verandering plaatsvindt en wat dit voor hen betekent waardoor zij kunnen bijdragen in de transitie
  • Grip op de uitvoering van implementatieplan uit fase 2 ‘Impactbepaling’ zodat de transitie gecontroleerd verloopt
  • Eigenaarschap bij interne stakeholders voor de realisatie van een transitie- en/of implementatieplan zodat iedereen actief bijdraagt aan de transitie
  • Dialoog met de organisatie over de voortgang van de implementatie zodat er een constante stroom aan input is om het implementatieplan aan te scherpen

Succesfactoren voor het (her)ontwerp van de organisatie
De vier fases rol je niet zo 1, 2, 3 uit. Het denkproces rondom het herontwerpen van de organisatie lijkt in ogen van velen de grootste uitdaging te zijn, maar de échte uitdaging zit in aandacht hebben voor zowel de inhoud als het veranderproces en de impact op de mensen. Met deze acht succesfactoren kan dit gerealiseerd worden:

  • Creëer een organisatiebreed begrip van de mismatch tussen strategische ambities en het ontwerp van de organisatie en de onderliggende oorzaken
  • Gebruik ontwerpprincipes om er voor te zorgen dat rationele onderbouwing boven politiek en pragmatisme gaat
  • Neem in de nieuwe inrichting ook de verantwoordelijkheden (RACI) en doelstellingen mee (KPI’s)
  • Beleg de regievoering over het veranderproces bij één partij, van kop tot staart, van ontwerp tot implementatie.
  • Laat een compacte, diverse en inhoudelijke werkgroep zich buigen over het inhoudelijke ontwerpproces
  • Neem de organisatie actief mee in het veranderproces, maar communiceer pas over de inhoudelijke wijzigingen en impact na definitieve besluitvormingen
  • Betrek stakeholders die een rol hebben in het besluitvormingsproces (OR, RvC, etc) vroegtijdig
  • Breng in kaart wat er moet gebeuren om het nieuwe organisatie ontwerp succesvol te laten landen en verwerk dit in een roadmap

Het geheel vergt tijd, maar die tijd win je terug doordat de implementatie daadwerkelijk werkt en landt in de organisatie. Afsnijden en een onzorgvuldig proces komen vaak als een boemerang terug in de vorm van gebrekkig draagvlak, vertraagde besluitvorming en een onvolledige executie van de strategie. Goede voorbereiding en doordachte stappen leiden tot een ‘in één keer goed’ implementatie.

Onderscheidend vermogen IG&H / Wat kan IG&H betekenen?
Naast een gedegen en bewezen aanpak om te komen tot een gedragen organisatie (re)ontwerp), benaderen we iedere organisatietransformatie vanuit onze Make Strategy Work overtuiging. Wij geloven erin dat iedere transformatie pas écht kans van slagen heeft op het moment dat er balans is tussen inhoud, proces en mens. Wij zien organisatie (re)ontwerp niet als iets losstaand, maar als onderdeel van de totale (digitale) organisatietransformatie. Een dergelijke transformatie vraagt om het integreren van verschillende competenties, iets waar wij als IG&H in gespecialiseerd zijn. Van leiderschapsontwikkeling tot innovatie, van procesoptimalisatie tot cultuurverandering.

Contact
Peter Hardy
E: peter.hardy@igh.com
T: 06 509 29 204

Eline Reurik
E: eline.reurik@igh.com
T: 06 187 45 737

Stijn Driessen
E: stijn.driessen@igh.com
T: 06 381 62 289

2019 – Q3 | Opleving hypotheekmarkt

By Bancair, Hypotheekupdate, News

Utrecht, 7 november 2019 – De opleving in de hypotheekmarkt resulteert in het beste derde kwartaal sinds 2007. De hypotheekomzet groeit over de volle breedte van de markt met 15,1% ten opzichte van vorig kwartaal tot €28 miljard. Hiermee herpakt de markt zich ten opzichte van de krimp in het eerste half jaar.

Lees hier de hele hypotheekupdate

“Het sterke derde kwartaal zorgt ervoor dat de markt op jaarbasis weer in de buurt komt van topjaar 2018,” zegt Joppe Smit van consultancy- en implementatiebureau IG&H. De omzetgroei in het afgelopen kwartaal komt zowel door een stijging van het aantal hypotheken als door een toename van de hypotheeksom. Ten opzichte van het tweede kwartaal is het aantal hypotheken met 12,8% toegenomen tot 85.000. De gemiddelde hypotheeksom is gestegen tot een nieuwe recordhoogte van €324.000.

Ook groei bij starters
Opvallend is dat ook onder starters het aantal hypotheken is toegenomen (+1,8%), terwijl de omzet zelfs met 17,2% steeg ten opzichte van vorig kwartaal. Dit wordt veroorzaakt door een sterke stijging van de hypotheeksom voor starters. “Een mogelijke verklaring is dat starters pas op oudere leeftijd een huis kopen, waardoor zij zich een hogere hypotheeksom kunnen veroorloven,” aldus Smit.

Doorstromers blijven de grootste groep sluiters met een aandeel van 46%. Daarnaast leveren over- en bijsluiters opnieuw een sterke bijdrage aan de groei van de hypotheekmarkt (+ 16,5% ten opzichte van Q2). Daarmee zet de groei onder deze groep door, wat betekent dat het steeds belangrijker is voor hypotheekverstrekkers om zich ook hierop te richten.

Groei marktaandeel van ABN AMRO en Florius
Het marktaandeel van banken in zijn geheel, alsmede dat van de Top-3 Bankholding, groeit ten koste van regiepartijen. Met een marktaandeel van 65,9% bereiken banken het hoogste marktaandeel sinds 2013, ondanks een krimp van ING en Rabobank. Bepalende factoren voor deze groei zijn de toename in het marktaandeel van banken onder over- en bijsluiters en de flinke groei van ABN AMRO en Florius het afgelopen kwartaal. Een mogelijke verklaring is dat ABN AMRO een bovengemiddeld aandeel van de productie heeft in de groeiende groep over- en bijsluiters.

In de bijlage leest u meer over deze ontwikkelingen en vindt u de Hypotheekupdate. Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,
Joppe Smit
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com T: 06 2035 2438

IG&H Hypotheekupdate – auteurs & uitvoerders van de data-analyse:
Niels Roelofs (niels.roelofs@igh.com); Annelies Stemfoort (annelies.stemfoort@igh.com)

 

Hoe process mining en low-code flexibiliteit verhogen en kosten drukken

By News, Technologie

Door de toenemende digitalisering staan veel organisaties voor een enerverende uitdaging. Om relevant te blijven, is het van steeds groter belang snel in te kunnen inspelen op nieuwe kansen. Helaas bieden oude IT-systemen, vastgeroeste organisatiestructuren en verouderde outsourcingscontracten vaak weinig ruimte voor deze verandering.. De combinatie van het concept ‘Superfluid Enterprise’ gecombineerd met IG&H’s unieke ‘Make Strategy Work’ aanpak helpt om deze problemen op te lossen.

Volgens het toonaangevende onderzoeks- en adviesbureau Gartner spenderen bedrijven op dit moment 80 tot 90 procent van hun IT-budget aan het in standhouden van hun bestaande systemen. Om innovatie en flexibiliteit te bevorderen, wordt aangeraden om dit percentage terug te dringen naar rond de 50 procent. Daarnaast is de organisatiestructuur bij de meeste bedrijven voornamelijk gericht op het in standhouden van het huidige, waardoor deze vaak niet flexibel genoeg kan meebewegen met de markt.

Treacy & Wiersema stellen in hun waarde discipline model dat een organisatie op 3 vlakken minimaal moet presteren. Deze onderdelen zijn:

  • Operational excellence
  • Product leadership
  • Customer intimacy

Met andere woorden een organisatie moet voldoende klantvriendelijk zijn, voldoende kwaliteit leveren en voldoende efficiënt zijn om bestaansrecht te hebben.

Omdat deze onderdelen tegenstelde krachten zijn stellen Treacy & Wiersema dat de organisatie een keuze moet maken op welk onderdeel zij wil uitblinken en het verschil wil maken.

Echter door de toenemende digitalisering en technologische innovaties hoeft de Superfluid Enterprise deze keuze niet te maken. De Superfluid Enterprise blinkt op al deze facetten uit!

Waarom is dit relevant?
IG&H’s bewezen aanpak, ‘Make Strategy Work’, gecombineerd met de moderne technologieën die de ‘Superfluid Enterprise’ mogelijk maken, richten de organisatiestructuur opnieuw in en pakken tegelijkertijd de IT aan. Daardoor worden zowel de flexibiliteit verhoogd als de kosten verlaagd. Er blijft hierdoor meer geld over voor differentiatie en innovatie.

De ‘Superfluid Enterprise’ is gebaseerd op twee kerntechnologieën: process mining en low code.

Welke voordelen heeft dat?
In combinatie van een nieuwe blik op de bedrijfsvoering, geeft Process Mining een overzichtelijk beeld van hoe uw bedrijf nu functioneert. De uitkomsten zijn soms even pijnlijk, maar eigenlijk altijd leerzaam. Bedenk daarbij dat concurrenten in een vergelijkbare situatie zitten. Ter illustratie: hoe veel processen denkt u volgen het standaard gedefinieerde stappenplan in uw organisatie? Als wij dit vragen krijgen wij meestal 80 a 90% als antwoord. In de praktijk is dat vrijwel altijd lager, soms tot zelfs maar 8(!)%… Dit heeft (grote) impact op uw operationele kosten, doorlooptijd, en: klantervaring  en tevredenheid! Dit wordt inzichtelijk met harde data dankzij Process Mining; wel kunt u prima starten op plekken waar uw ‘buikgevoel’ al verwacht dat een bepaald proces mogelijk beter kan.

Op basis van die harde data kan als start de verbetering van individuele processen gestart worden, waarmee het complete bedrijfsproces verbetert. Daarna kan er over de individuele processen gekeken worden voor een bedrijfsbrede aanpak. De sleutel is dus om als eerste de bekende vicieuze cirkel te doorbreken, verbeterpunten in kleine brokken aan te duiden, succes aan te tonen en vervolgens de organisatie mee te nemen in de algehele bedrijfsverbetering.

Die verbetering vraagt naast instructie aan personeel ook vaak aanpassing aan (bestaande) software. Door gebruik te maken van low-code technologie kunnen de onderhoudskosten voor applicatie’s stap voor stap omlaag gebracht worden. Hierdoor is het mogelijk om oude systemen te blijven gebruiken en tegelijkertijd nieuwe functionaliteiten tegen lage kosten toe te voegen. De oude systemen worden daarbij niet overbodig belast. Deze oude systemen kunnen daarna stap voor stap uitgefaseerd worden (dit wordt ook wel applicatie rationalisatie genoemd).

Low-code vormt een oplossing tegen de risico’s, kosten en doorlooptijd van re-platforming, als ook het stopzetten van bepaalde pakketten/subsriptions. Het kost minder tijd en verlaagt de risico’s op fouten. De standaard softwarepakketten die de organisatie gebruikt, kunnen daardoor in de toekomst goedkoper geüpgraded worden naar een nieuwe versie (denk hierbij o.a. aan SAP Hana) en een verlaging van de kosten voor gebruikers licentie’s.

Hoe kom ik daar en hoe doe ik dat?
Uw bedrijf kan alleen succesvol zijn als het effectief kan reageren op de continue veranderingen in de markt. Het is daarom belangrijk om te starten met het optimaal inrichten van processen; haal de juiste skills en ervaring binnen of bouw ze op.

Het is daarbij essentieel om duidelijk te krijgen welke rol de directie vervult in de diverse onderdelen van het proces. Eén ding is zeker; de orkestratierol zal steeds belangrijker worden. Welke producten koopt de organisatie bijvoorbeeld in, wat wordt zelfgebouwd, waar wordt een subscriptie op genomen en wat integreert het bedrijf?

Om te helpen met het nemen van de juiste beslissingen, gebruiken we een Process Mining tooling, aangevuld met ontwikkelingen door onze Data Science experts. Door het gebruik van bestaande data wordt inzichtelijk gemaakt hoe processen daadwerkelijk verlopen. Dat laatste is zoals gezegd in de praktijk vaak nogal verschillend met de wijze waarop het op papier is gezet.

Hiermee wordt meteen een impactlijst en harde businesscase gecreëerd om de benodigde verandering bespreekbaar te maken in de organisatie. Met een overzichtelijke visualisatie van cijfers is dat een stuk makkelijker dan voorheen. Het aantal benodigde interviews om de organisatie goed in kaart te brengen wordt hiermee sterk teruggedrongen, waardoor u sneller tot resultaat komt. Een paar gesprekken met key personen in de organisatie om toegang te krijgen tot de data en de verbanden te kunnen bespreken, is voldoende.

Deze stappen vormen de basis voor de transformatie naar een Superfluid Enterprise. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld om te beginnen vanuit een nieuwe businesskans, of het ‘end-of-life’ raken van een (groot) systeem. In alle gevallen is het belangrijk om daarbij de juiste partner aan boord te hebben die alle benodigde kennis en ervaring in huis heeft en tegelijkertijd klein genoeg is om als één bedrijf te opereren. Dat maakt IG&H uniek en daardoor worden we steeds vaker als de preferred partner gekozen door o.a. grote financiële dienstverleners.

Next Steps
Wie gaat in de organisatie de eerste successen realiseren? Lever bijvoorbeeld in een pilot een werkend prototype op, een zogenaamd ‘minimum viable product’ (MVP). Hierbij wordt geprioriteerd naar impact en gekeken naar welke afdelingen en in welke processen de meeste winst te behalen is. Met de juiste personen, de juiste focus en onze ondersteuning kan eenvoudig een eerste stap gezet worden richting een Superfluid Enterprise!

Geïnteresseerd wat dit voor u kan beteken? Neem vrijblijvend contact op met Aernoudt Bottemanne, Director Technologie & Innovatie

Adviseurs zien noodzaak voor vernieuwing inkomensproducten

By News, Pensioenen, Verzekeren

Door de groeiende focus op duurzame inzetbaarheid worden inkomensvraagstukken complexer. Toch richten verzekeraars zich volgens adviseurs vooral op standaardisatie. Een mismatch tussen klantvraag en productaanbod dreigt. IG&H sprak diverse marktpartijen in de verzekeringsbranche en geeft concrete handvaten voor productvernieuwing.

We kunnen niet ontkennen dat ‘duurzame inzetbaarheid’ hét modebegrip van dit moment is. De aandacht die het krijgt lijkt echter terecht. Niet alleen moeten werkgevers grip krijgen op het (financiële) risico van oplopend verzuim, ook dwingt de krappe arbeidsmarkt werk te maken van goed werkgeverschap. Dit is lastig en dus verwachten werkgevers ondersteuning ‘op maat’. Tegelijkertijd leidt de focus van verzekeraars op eenvoud en kostenreductie tot minder vernieuwing en meer homogeniteit. Daardoor zijn inkomensoplossingen vaak suboptimaal en weten lang niet alle werkgevers hun ambities waar te maken.

We zien drie assen voor productvernieuwing:

  1. Sectordifferentiatie

Uit gesprekken met werkgevers blijkt dat hun behoeften vaak afhangen van de sector waarin zij actief zijn. Natuurlijk hanteren alle verzekeraars sectorale premies, maar voor de rest vinden adviseurs het sectorgerichte aanbod nog onvoldoende. Dit ondanks de successen van (voormalig) ‘pensioendochters’ Loyalis en NV Schade. Bij hen leidt de sectoraanpak tot lagere premies, minder verzuim en een hogere penetratiegraad.

Uit wat voor elementen bestaat zo’n sectorpropositie? De drie belangrijkste op een rij:

  • Verzekeringsvoorwaarden worden toegespitst op de cao (vooral relevant voor WIA-aanvulling), zodat het financiële risico van werknemers optimaal is afgedekt.
  • De providerboog wordt toegespitst op de problematiek van een sector. Dit begint met gerichte oplossingen voor de belangrijkste oorzaken van arbeidsongeschiktheid, maar kan worden uitgebreid naar andere relevante HR-domeinen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan diensten die de arbeidsmobiliteit van oudere werknemers bevorderen.
  • Er wordt een aantrekkelijk risicoprofiel gecreëerd door brede instroom (via een mantel of zelfs cao-afspraken) en door unieke data over een afgebakende groep bedrijven op te bouwen. Hierdoor kunnen premies worden verlaagd en/of rendementen verhoogd.

De meeste sectorproposities zijn ontstaan door reactief voort te bouwen op de oplossing voor één klant. Een proactieve benadering is echter ook mogelijk. In dat geval wordt er op basis van diverse criteria (zoals schaalbaarheid, cao, beschikbare data, sectorbinding) een sector geselecteerd, om daarna met gespecialiseerde adviseurs een propositie te creëren. Niet als vervanging van het bestaande assortiment, wel als waardevolle toevoeging.

  1. Premiedifferentiatie

Premies worden vaak bepaald op basis van historische verzuimdata. Hierdoor zijn premies volatiel en worden investeringen in vitaliteit nauwelijks beloond. Door het gebruik van sectorale premies worden mkb’ers bovendien ‘gestraft’ voor verzuim bij concullega’s. Natuurlijk zal de mkb-ontzorgverzekering voor premiestabiliteit zorgen, maar dit heeft uiteindelijk wel een prijskaartje. We geloven daarom dat voor veel werkgevers, zowel klein als groot, een meer ‘op maat’ premiestelling potentie heeft. Niet om te toornen aan het solidariteitsbeginsel, wel om investeringen in een gezonde onderneming meer te laten lonen.

Verzekeraars worstelen met het gebruik van voorspellende data. De uitdaging zit niet alleen in juridische beperkingen en complexe data warehouses, maar ook in de onbekendheid met de voorspellende kracht van klant- en risicodata. Een goede eerste stap om voorspellende elementen te detecteren is het bij elkaar brengen van geanonimiseerde data door adviseurs en verzekeraars. Historische verzuimdata hoeven vervolgens niet losgelaten te worden: het flexibele premiemodel vormt een mooie tussenvariant. Hierin bepaalt het historisch verzuim de basispremie, waarbij de premieopslag afhangt van de investeringen in duurzame inzetbaarheid en de korte termijn resultaten (zoals verzuimreductie en verandering in leefstijl).

Daarnaast denken adviseurs dat een vitaliteitsbudget werkgevers kan aansporen tot bewuster beleid. De hoogte kan uiteraard afhangen van contractomvang en risicoprofiel. Indien de effectiviteit van investeringen wordt aangetoond, kan dit worden vertaald in een premiekorting.

  1. Flexibiliteit voorwaarden

De verzekering is steeds vaker de sluitpost van een vitaliteitsoplossing, waarbij de voorwaarden tussen verzekeraars weinig verschillen. Om het groeiende financiële risico goed af te blijven dekken, is flexibilisering volgens adviseurs echter noodzakelijk. Er is vooral vraag naar een automatische koppeling aan de stijgende AOW-leeftijd. Daarnaast is er behoefte aan een meer variabele contractduur, met bijvoorbeeld altijd een keuze tussen 1 en 3 jaar. Ten slotte wensen adviseurs meer opties ten aanzien van eigen behoud (stop-loss) en een hoger maximaal verzekerd bedrag voor met name grote werkgevers (AOP).

Oplossingsrichtingen digitale vernieuwing
Productvernieuwing brengt weinig wanneer de basis niet op orde is. In onze volgende blog geven we daarom concrete handvaten voor verbetering van digitale dienstverlening.

Geschreven door: Bob van Opstal (Manager Pensions) en Idriss Abdelmoula (Consultant Pensions).
Meer informatie: bob.vanopstal@igh.com

Inkomensadviseurs roepen verzekeraars op om de lat te verhogen

By News, Pensioenen, Verzekeren

De collectieve inkomensmarkt is booming – de maatschappelijke relevantie is groter dan ooit en marges verbeteren. Buitenlandse risicodragers betreden de markt en diverse verzekeraars doen strategische overnames in de advies- en dienstenketen. Tegelijkertijd staan adviseurs en verzekeraars steeds vaker op gespannen voet. IG&H sprak diverse marktpartijen en stelde vast hoe deze spanning doorbroken kan worden, zodat er samen aan effectieve klantoplossingen gewerkt kan worden.

Er is sprake van een stevige consolidatie in de inkomensadviesmarkt. De 50 grootste adviseurs in 2018 waren goed voor de helft van de totale productie – zonder verzuim is dit zelfs 60%. Alle verzekeraars zetten vol in op deze kopgroep en zijn hun dienstverlening gericht aan het verbeteren. Toch wordt de juiste snaar nog niet altijd geraakt: de gemiddelde NPS van verzekeraars onder inkomensadviseurs ligt medio 2019 op -15. De gemiddelde performancescore blijft steken op een 7,1.

De gevolgen worden langzaam duidelijk. Zo wordt al >5% van de totale WIA/WGA-premie bij buitenlandse risicodragers ondergebracht, met elipsLife als belangrijkste voorbeeld. Hun succes zit vooral in ruime tekencapaciteit, scherpe pricing en een gelijkwaardig samenwerkingsmodel, met ruimte voor dienstverlening vanuit de adviseur. Daarnaast zien we een ontwikkeling die we kennen vanuit de schademarkt: een groei van het volmachtkanaal. Inmiddels is 35% van de verzuimportefeuille bij gevolmachtigden ondergebracht (2016: 25%), waarbij vooral serviceproviders (zoals Felison, Nedasco en Mandaat) goed aan de weg timmeren. Ze blijken vaak dé uitweg binnen het MKB-segment: ze bieden administratief gemak en komen snel tot een marktbrede prijsvergelijking. Hun portefeuille groeide tussen 2016 en 2018 met meer dan 50% en hun marktaandeel binnen de intermediaire verzuimmarkt is zelfs al 12%.

We zien drie assen waarover verzekeraars hun dienstverlening kunnen verbeteren:

1. Mismatch tussen klantvraag en productaanbod
Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda van werkgevers: verzuimkosten lopen op en goed werkgeverschap krijgt in deze lastige arbeidsmarkt alle aandacht. Tegelijkertijd worden inkomensvraagstukken complexer en lopen klantbehoeften steeds meer uiteen.

Een veelgehoorde opmerking is dat veel verzekeraars kiezen voor standaardisatie. Dit zorgt natuurlijk voor eenvoud en lagere kosten, maar maakt ook dat er beperkt wordt ingespeeld op sectorspecifieke behoeften en dat productinnovaties uitblijven. Daarnaast vinden adviseurs dat er nog te weinig gebruik gemaakt wordt van voorspellende data. Zo voelen ze wel iets voor een model waarin investeringen in duurzame inzetbaarheid tot lagere premies leiden. Het risicoprofiel wordt immers verbeterd, waarvan de verzekeraar kan profiteren in de schadelast. Ten slotte geven ze aan dat de risicobereidheid van Nederlandse verzekeraars lijkt af te nemen, waardoor een groeiend deel van de markt moeilijk te verzekeren is.

2. Het uitblijven van digitale vernieuwing
Door de professionalisering van adviseurs en de kostendruk vanuit de markt, nemen ook hun eisen aan digitalisering toe. “Stilstand is achteruitgang”, klinkt het regelmatig. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de administratieve processen. De uitvraag van informatie tijdens offertetrajecten is vaak omslachtig en de doorlooptijd van maatwerkoffertes neemt toe. Daarnaast verwachten adviseurs meer digitaal inzicht in klant- en risicodata, ter ondersteuning bij hun advies en als additionele service richting werkgevers.

3. Afnemend vertrouwen door belangenconflicten
Zowel adviseurs als verzekeraars ondersteunen werkgevers bij het verbeteren van duurzame inzetbaarheid, via advies en diverse preventie- & re-integratiediensten. Dit leidt regelmatig tot belangenconflicten, waarbij adviseurs en verzekeraars ‘strijden’ om toegang tot de klant en de omzet die daarbij hoort. Voor veel adviseurs passen recente overnames door Aegon, a.s.r. en NN ook in dit plaatje. Zij vrezen dat verzekeraars concurrenten worden op een steeds belangrijker deel van hun businessmodel. Hun boodschap is dan ook helder: zoek actiever de samenwerking op, zodat de klant uiteindelijk de beste oplossing krijgt.

Verdieping van oplossingsrichtingen

Onze gesprekken leverden meer op dan alleen een probleemanalyse. Sterker nog, ze gaven concrete handvaten voor een betere samenwerking tussen adviseurs en verzekeraars. Nieuwsgierig? In de komende drie blogs lichten we deze toe.

Geschreven door: Bob van Opstal (Manager Pensions) en Idriss Abdelmoula (Consultant Pensions).
Voor meer informatie, neem contact op met Bob: bob.vanopstal@igh.com

2019 – Q2 | Opnieuw krimp hypotheekmarkt in tweede kwartaal van 2019

By Bancair, Hypotheekupdate, News

Hypotheekomzet daalt met bijna 10% ten opzichte van Q2 2018

Het aantal gepasseerde hypotheken krimpt in het tweede kwartaal van 2019 met 12% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2018. Ook de gemiddelde hypotheeksom groeit nog maar beperkt, waardoor de hypotheekomzet 9,1% lager uitkomt. Het is daarmee het derde achtereenvolgende kwartaal dat de hypotheekmarkt een krimp op jaarbasis laat zien.

Lees hier de hele hypotheekupdate.

“Over de hele breedte zien we signalen dat de jarenlange trend van sterke groei in de hypotheekmarkt, gebroken lijkt te zijn. Dit is het nu het derde achtereenvolgende kwartaal dat we een krimp op jaarbasis zien, al is het tweede kwartaal van 2019 wel beter dan de eerste drie maanden van het jaar. Het recordjaar 2018 lijkt in 2019 niet geëvenaard te kunnen worden, waarmee een einde gaat komen aan een reeks van vijf jaar van opeenvolgende groei”, zegt Joppe Smit van consultancy- en implementatiebureau IG&H.

De gemiddelde hypotheeksom komt uit op een recordhoogte van 317.000 euro. Dat is slechts een geringe stijging van 0,5 procent ten opzichte van het eerste kwartaal in 2019, de groei van de hypotheeksom is daarmee af aan het zwakken.

Oversluiters steeds belangrijker
Nog steeds worden de meeste hypotheken (ruim 31.000) afgesloten door doorstromers. Dit is een stijging van 8% t.o.v. het vorige kwartaal. Oversluiters laten met 13% de sterkste groei op kwartaalbasis zien. “Het aantal oversluiters blijft maar groeien. Dat speelt hypotheekverstrekkers en adviseurs in de kaart die zich specifiek op deze groep richten. ” zegt Smit. “Aan de andere kant maakt het banken met grote hypotheekportefeuilles kwetsbaar. Zij zullen moeten zorgen dat ze meer doen om deze klanten binnen te houden.”

Hypotheek in één klik regelen met een app
Een opvallende trend in de hypotheekmarkt is de groeiende interesse van banken en verzekeraars in het versimpelen van hypotheekaanvragen. De markt is in de beginfase van een digitale datatransitie. “Op dit moment is het nog niet mogelijk om een nieuwe hypotheek volledig af te sluiten op basis van digitale data. Een aantal bronnen met betrouwbare en geverifieerde data is nu ontsloten, maar dat moeten er nog meer worden. En hypotheekverstrekkers moeten hun processen en systemen zo aanpassen dat de digitale aanvragen dan ook direct verwerkt kunnen worden. Het is simpelweg een kwestie van tijd voordat we met een paar klikken een volledige hypotheekaanvraag kunnen indienen”, vertelt Smit.

IG&H is één van de initiatiefnemers van Handig!. Dit samenwerkingsverband tussen HDN, ING, NHG, Florius, ABN Amro, Rabobank, De Hypotheker en IG&H heeft het doel om het aanvragen van een hypotheek zo snel en volledig mogelijk te maken op basis van digitale, gevalideerde brondata. “We zien dat steeds meer partijen digitale mogelijkheden verkennen. DUO experimenteert bijvoorbeeld met mogelijkheden om de data van de overheid makkelijker deelbaar te maken, maar ook andere onderdelen van de overheid volgen deze ontwikkelingen met interesse. Op het moment dat die ook instappen, zullen de ontwikkelingen hard gaan”, zegt Smit.

In de bijlage leest u meer over deze ontwikkelingen en vindt u de hypotheekupdate. Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit,
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com T: 06 2035 2438

Auteurs & data-analyse IG&H Hypotheekupdate:

Niels Roelofs (niels.roelofs@igh.com); Sophie Dijkkamp (sophie.dijkkamp@igh.com)

Buitenlandse verzekeraars slaan vleugels uit op de Nederlandse schademarkt

By IG&H, News, Verzekeren

Buitenlandse verzekeraars hebben hun premievolume afgelopen drie jaar weten te vergroten tot meer dan 10% van de Nederlandse schademarkt, blijkt uit onderzoek van IG&H. Steeds meer buitenlandse risicodragers betreden de Nederlandse verzekeringsmarkt zonder daarbij aan de DNB te rapporteren. Zij worden daarbij geholpen door mismatch tussen klantvraag en aanbod, stijgende premies, harmoniserende wetgeving én professionaliserende adviseurs.

Het is, door berichtgeving in de media, al langer bekend dat buitenlandse risicodragers de Nederlandse markt betreden. Exacte cijfers waren tot nu toe nog onbekend omdat de nieuwe toetreders niet aan de DNB rapporteren. Doordat het consultancybureau interviews, publieke- en IG&H-data combineerde, zijn deze cijfers nu wel inzichtelijk.

Waar Nederlandse risicodragers de afgelopen jaren met amper 3% per jaar zijn gegroeid, hebben buitenlandse risicodragers een jaarlijkse groei van meer dan 10% weten te noteren tot zo’n €1.6 miljard GWP in 2018. Daarmee hebben zij nu meer dan 10% van de Nederlandse schademarkt in handen (noot: deze 10% gaat over buitenlandse risicodragers die nog nooit in Nederland hebben gerapporteerd, dus exclusief bijvoorbeeld Allianz en Amlin). Het premievolume is nog sterk geconcentreerd, zo’n 80% van dat premievolume wordt nog geleverd door risicodragers die al langere tijd in Nederland actief zijn (bijv.: Chubb, AIG en Lloyd’s). Het ligt echter in de lijn der verwachting dat deze onderverdeling de komende jaren een minder geconcentreerd beeld gaat laten zien.

Nieuwe spelers zoals Starstone, China Taiping en CNA Hardy breiden stap voor stap het aantal volmachten uit, waarbij zij zich voornamelijk focussen op de zakelijke schadeverzekeringen bij de grotere, professionele advieskantoren en serviceproviders. Ze geven daarbij aan gerichte wens te hebben om te groeien en naarstig op zoek te zijn naar tekencapaciteit. Daarnaast leren interviews dat de risicodragers zich organiseren voor de langere termijn, onder andere door installatie van Nederlands management met ervaring in de markt.

Impact op Nederlands verzekeringslandschap

Deze groei van buitenlandse risicodragers heeft forse impact op het Nederlandse verzekeringslandschap. Traditionele full-service verzekeraars komen verder onder druk te staan. Waar in het verleden succesvolle en winstgevende activiteiten in de Nederlandse schademarkt te realiseren vielen via één van drie waardeketenrollen (full-service verzekeraar, volmacht, adviseur), heeft de rol als sec underwriter nu ook definitief zijn succesvolle entree gemaakt.

Dat maakt dat verzekeraars nu ook aangevallen worden op een onderdeel van de waardeketen waar ze relatief onaangetast konden opereren. Daar komt bovenop dat buitenlandse partijen de voordelen kunnen plukken van internationale diversificatie en een vaak kapitaalkrachtigere positie, waardoor zij sterke kaarten in handen hebben voor deze positie.

Dit betekent niet dat traditionele full-service verzekeraars direct buiten spel staan. In de zoektocht naar onderscheid zullen veel Nederlandse verzekeraars wél genoodzaakt zijn zich meer te verdiepen in specifieke doelgroepen en risico’s. Het is daarbij van belang dat ze echte meerwaarde leveren door diepgaand begrip van lokale klantbehoeften, (data gedreven) expertise en het aanbod uit te breiden met aanpalende diensten. Totaaloplossingen bieden in plaats van sec verzekeringen, waarmee onderscheidend vermogen geleverd wordt dat lastig te evenaren is door buitenlandse concurrenten. Voor buitenlandse risicodragers geldt dat de Nederlandse markt een relatief klein aandeel in de totale portefeuille vormt en ontbreekt het hen vaak aan specifieke (doelgroep)kennis over Nederland.

Lees hier het gehele whitepaper

Door: Jan Pieter van der Helm (director insurance), Jeroen Enthoven (consultant insurance) en Remon Balster (consultant insurance).

Digitale transformaties; hoe bedrijven snel kunnen testen of de nieuwste technologie van waarde is

By News, Technologie

Organisaties merken steeds vaker dat hun oude IT-systemen een belemmering vormen voor innovatie. Om aan de veranderende wensen van klanten te voldoen, is het belangrijk dat ze zich snel kunnen aanpassen en innoveren. Elke organisatie die met de beste beschikbare nieuwe technologie wil werken, staat daarom voor een moeilijke uitdaging. Hoe test je welke technologie waardevol is?

Op het gebied van IT worden organisaties vaak geconfronteerd met een dilemma; terwijl de systemen die zijn gebaseerd op oude technologie zorgen voor lange ontwikkeltijden, vereist de overgang naar nieuwe oplossingen een investering. Daarom moet een organisatie eerst de grootste knelpunten in het huidige IT-landschap identificeren. Meer dan eens zullen deze niet alleen IT-gerelateerd zijn, maar ook de business (processen) betrekken.

Een Proof of Concept (PoC) kan binnen enkele weken aantonen hoe moderne technologie de knelpunten van organisaties wegneemt en (vaak) werk reduceert. Het is een kans voor de hele organisatie – inclusief het bedrijfsleven en IT – om te ervaren hoe het is om met nieuwe technologie te werken voordat er een uiteindelijke beslissing genomen moet worden. Als gevolg hiervan zal de nieuwe technologie logischer en aangenamer zijn om mee te werken. Na goedkeuring kan de oude technologie in kleine stappen worden afgebouwd.

 Wat is een Proof of Concept?

Organisaties kunnen een PoC gebruiken om een ​​tijdrovend selectieproces met maandenlange doorlooptijden te verkorten. Door in korte tijd met nieuwe technologie te experimenteren, zijn concrete resultaten direct zichtbaar. Ook maakt de organisatie kennis met de voordelen van een nieuwe werkwijze, wat het interne draagvlak vergroot.

Drie aspecten zijn cruciaal om te bepalen of nieuwe technologie bij de organisatie past:

  1. Functionaliteit: Waarvoor wordt het nieuwe platform uiteindelijk ingezet? Komen de functionaliteiten overeen met de business- en klantwens?
  2. IT-architectuur: Past het nieuwe platform binnen het bestaande IT-landschap en de Cloud-omgeving? Heeft het genoeg mogelijkheden, zoals security en schaalbaarheid?
  3. Werkbaarheid: Is het platform voor een ontwikkelaar fijn om in of mee te werken? Dwingt de technologie de digitale transformatie af zodat business profiteert?  Wordt de organisatie wendbaarder en ondersteunt het een Agile-werkwijze en DevOps?

Op basis van deze drie aspecten wordt er door de organisatie een lijst met ‘epics’ opgesteld. Het is gebruikelijk om deze te formuleren vanuit de huidige pijnpunten. Zo wordt voorkomen dat een organisatie bijvoorbeeld problemen ervaart met bepaalde rekenregels of een systeem de huidige bulk/aantallen niet goed aankan. Door middel van een PoC kan het nieuwe platform zich bewijzen op deze punten.

Een fulltime dedicated team wordt als volgt opgebouwd:

Wanneer organisaties advies aan de slag gaan met PoC’s, is het het beste om het ontwikkelingsproces op de meest realistische manier te implementeren. Dit geeft de organisatie een duidelijk beeld van de technologie.

Een fulltime toegewijd team is als volgt opgebouwd:

  • Een Scrum-meester die het PoC-team faciliteert.
  • Ervaren ontwikkelaars voor productontwikkeling, die ook zullen dienen als trainers voor onervaren ontwikkelaars.
  • Enkele enthousiaste ontwikkelaars (eigen organisatie) voor productontwikkeling, die kennis kunnen opdoen die binnen de organisatie is opgedaan.

Optioneel:

  • Een producteigenaar voor productkwalificatie, die ook gebruikersverhalen kan schrijven en testen.

Als er binnen het bedrijf nog weinig kennis aanwezig is over het desbetreffende platform, dan wordt er eerst een passende bootcamp georganiseerd. Op die manier heeft iedereen voldoende basiskennis om vanaf de start mee te kunnen helpen met de ontwikkeling van het product. Zodra het team compleet en gereed is kan de PoC beginnen.

Bepaal vervolgens in een planningssessie welke User Stories als eerste worden opgepakt. Werk hierbij volgens de Agile-methode; in sprints. Aan het einde van deze periode wordt het gedeeltelijke product (of MVP; Minimal Viable Product) aan het grotere publiek getoond. Deze zijn vaak wat uitgebreider dan de normale sprint demo’s. Een goed demo zorgt voor begrip binnen de organisatie. Ze hebben een duidelijke introductie en er wordt uitgebreid stilgestaan bij het gebruik van het platform, onder andere door ervaringen vanuit de ontwikkelaars te delen. Dit zal uiteindelijk leiden tot meer vrijheid in de productinnovatie.

Na elke sprint vindt er een ‘retrospective’ plaats. Dit is het moment om de samenwerking en technologie te evalueren. Door open en eerlijk naar elkaar te zijn kan de PoC nog effectiever gemaakt worden. Als toevoeging op de bootcamp en de demo’s worden er ook deepdives georganiseerd. Door middel van een of twee sessies wordt ervoor gezorgd dat de ontwikkelaars, IT-architecten en andere geïnteresseerden het platform en alle mogelijkheden volledig begrijpen. Tijdens zo’n bijeenkomst kunnen alle vragen worden gesteld en alle zorgen geuit (bv. interfaces, testen en integratie).

Periode na de PoC

Na de laatste demo begint de besluitvormingsfase. Het besluit om een nieuw platform te introduceren is lastig, maar is door deze methode gefundeerd vanuit de verschillende lagen van de organisatie en tastbare resultaten uit de PoC. Uiteindelijk zal afstemming en commitment van belangrijke stakeholders en afdelingen bepalen wat de totale doorlooptijd zal zijn.

Ervaring leert dat de ontwikkelaars niet zullen wachten op een besluit. In de periode dat ze hebben kunnen proeven aan het platform, hebben ze flinke stappen gemaakt. Daardoor ontwikkelen ze vaak een enorme drive om verder te gaan en dat maakt een PoC ook zo gewild. Daarnaast wordt ook de toegevoegde waarde voor de eindklant snel duidelijk, wat veel werknemers uitdaagt. In andere woorden, het is gebouwd voor succes!

Rapport Toekomstverkenner Bas Leerink: ‘Zorg Flevoland kwalitatief voldoende’

By Gezondheidszorg, News

Het huidige zorglandschap in Flevoland heeft alles in zich om nu en in de toekomst kwalitatief goede en toegankelijke zorg te kunnen blijven leveren. Dat is de belangrijkste conclusie uit het rapport van toekomstverkenner en IG&H-partner Bas Leerink.

Download hier het hele rapport.

Leerink werd in januari aangesteld door minister Bruno Bruins na het plotselinge faillissement van de IJsselmeerziekenhuizen afgelopen najaar. Het wegvallen van de spoedeisende hulp en verloskundige zorg leidde tot veel onrust in Flevoland.

Als toekomstverkenner was het de taak van Leerink om een grondige inventarisatie te doen van de zorgmarkt in Flevoland en vervolgens een beeld te schetsen van wat er nodig is op korte en lange termijn.

Over de toekomstvisie voor de zorg in Flevoland

Leerink formuleerde afgelopen maanden, samen met zijn team IG&H-consultants, een visie op de zorg in Flevoland vanaf 2020. Zij spraken daarvoor uitgebreid met inwoners, zorgverleners, zorgverzekeraars en lokaal bestuur. Tevens hebben zij alle scenario’s uitgebreid doorgerekend en geanalyseerd. Toezichthouders NZa en IGJ hebben ook actief meegekeken en gereageerd op het rapport. Zij zien geen bezwaren.

Als toekomstverkenner adviseert Leerink dat Flevoland het beste kan inzetten op het stapsgewijs verbeteren van het zorgaanbod dat nu aanwezig is. De provincie moet niet streven naar herstel van de situatie zoals die voor het faillissement was. De SEH en acute verloskunde worden dus niet heropend in Lelystad.

Voor vele betrokkenen is dit een lastig punt, maar herstel van de situatie van voor het faillissement biedt geen oplossing voor de toekomstige vraag. Ook is het niet reëel en haalbaar op de kortere termijn. Leerink doet in het rapport een aantal aanbevelingen. Indien deze Agenda voor de Zorg gerealiseerd wordt, maken ze van Flevoland een koploperregio in de sector.

Nauwe samenwerking belangrijk

Het faillissement van de voormalige MC IJsselmeerziekenhuizen heeft een deuk opgeleverd in het vertrouwen van de burger in de zorg(partijen) en de mate waarin zij in staat zijn om het publieke belang van beschikbare, bereikbare en goede zorg echt voorop te stellen. Inmiddels zien de onderzoekers dat inhoudelijk de zorg (en vooral de netwerken van professionals in de zorg) zich aan het herstellen zijn. Het vertrouwen bij de burger en afgeleid daarvan de lokale overheden, de Flevolandse Patiëntenfederatie (FPF) en Stichting Actie Behoud Ziekenhuis Lelystad, is nog broos.

De toekomstverkenner stelt daarom voor om komend jaar de situatie nauw te blijven analyseren en monitoren en in overleg te blijven met alle betrokken partijen door middel van de Zorgtafel Flevoland. Deze wordt ondersteund door een Voortgangsoverleg, voorgezeten door het ministerie van VWS. Hier is ook de mogelijkheid om knelpunten te adresseren en problemen met de voortgang te escaleren. Het ministerie van VWS kan de uitkomsten van het overleg gebruiken om de Tweede Kamer te informeren.

Acute zorg

Eén van de onderwerpen waardoor een deuk is ontstaan in het vertrouwen, zijn de zorgen over een bereikbare spoedeisende hulp. Voor het faillissement werden patiënten met een acute levensbedreigende aandoening, waaronder een hartaanval, doorgestuurd naar het ziekenhuis in Zwolle. Deze situatie blijft in stand. Door de aanwezigheid van de Spoedpoli in Lelystad en de Spoedpost in Emmeloord, is zorg dichtbij voor laagcomplexe spoedeisende aandoeningen mogelijk.

Om de druk op deze omliggende ziekenhuizen te verlichten, is het van belang om een data science team acute zorg in Flevoland op te richten. Het team kan een bijdrage leveren aan het verbeteren van processen, waarmee de beschikbaarheid en de effectiviteit van SEH’s kunnen toenemen. Gezien St Jansdal in het huidige zorgaanbod de spoedpoli op locatie Lelystad en de SEH op locatie Harderwijk verzorgt, ligt het voor de hand om te starten met dit ziekenhuis.

Door data en nieuwe technologie op de juiste manier in te zetten, kan de ambulancezorg in Flevoland op korte termijn voorop gaan lopen in het datagedreven verbeteren van processen. Op de lange termijn kan dit een voorbeeld zijn voor andere regionale ambulancevoorzieningen in Nederland.

Verloskundige zorg

Met het wegvallen van acute verloskunde in Lelystad moet een deel van Flevoland verder reizen in acute verloskundige situaties. Doordat reisafstand is toegenomen, kan een ambulance laagdrempeliger worden ingezet.

Om goede geboortezorg te kunnen blijven aanbieden is nieuwe samenwerking nodig. De prioriteit ligt bij het zorgvuldig inrichten van de onveranderde zorgvraag op het gewijzigde zorgaanbod, zowel in de eerste- als in de tweede lijn. De afgelopen tijd zijn al nieuwe samenwerkingsverbanden tussen alle betrokken zorgverleners ontstaan. Zij hebben een enorme inspanning geleverd om aanvullende afspraken te maken. Dit heeft de samenwerking en het onderling vertrouwen versterkt. Tevens adviseert de toekomstverkenner dat de geboortezorg in Lelystad ook wordt ondersteund voor de periode van één jaar.

Uitgangspunt hierbij is geboortezorg dicht bij de zwangere aan te bieden als dit kan en zo snel mogelijk in een klinische setting als de casuïstiek daar om vraagt. Zorgaanbieders binnen de geboortezorg zijn verloskundigen of verloskundig actieve huisartsen in de eerste lijn, verloskundigen en gynaecologen in de tweede en derde lijn, de regionale ambulancevoorziening (alleen in het geval van acute verloskunde) en kraamzorg.

Zorg en ondersteuning voor kwetsbare groepen

Het stijgende aantal kwetsbare ouderen met een complexe, vaak domeinoverstijgende, zorgvraag en de toenemende gezondheidsverschillen tussen sociaaleconomische groepen vereisen verdergaande samenwerking tussen zorg- en welzijnsorganisaties en gemeentes.

De wijkkliniek uit Amsterdam is in aangepaste vorm een interessant initiatief voor Lelystad. De doelgroep voor deze kliniek betreft patiënten met een combinatie van geriatrische problematiek en bijvoorbeeld longontsteking, COPD, hartfalen, blaasontsteking of neurologische klachten. De resultaten zijn gunstig; zo ervaren patiënten minder functieverlies en is er onder andere een reductie in het aantal heropnames en SEH bezoeken. Inmiddels is een aantal partijen met elkaar in gesprek en worden de eerste plannen voor een dergelijk initiatief in Lelystad uitgewerkt.

Ook in de Noordoostpolder is behoefte aan anderhalvelijnszorg. Ketenpartners hebben een intentieovereenkomst getekend voor het nieuw te bouwen gezondheidsplein in Emmeloord. Binnen dit zorgconcept zal onder andere ruimte zijn voor een dagbehandeling, revalidatie- en observatiebedden. De betrokkenheid van de diverse partijen maakt verdergaande samenwerking mogelijk.

Daarnaast zal het aantal inwoners met een chronische aandoening, nu al relatief hoog in Lelystad, naar verwachting sterk toenemen. Eén van de talloze actiepunten die volgens de toekomstverkenner doorgevoerd moeten worden, is de inzet van e-health initiatieven. Het is essentieel dat er wel aandacht is voor de beperkte digitale vaardigheden en gezondheidsvaardigheden bij een deel van de populatie. Tenslotte is het van belang dat zorgverzekeraars deze initiatieven steunen, voor zover dat nog niet het geval is.

IG&H breidt haar digitale transformatiepraktijk verder uit

By IG&H, News

Consultancybureau IG&H heeft in Portugal een zeer ervaren team van specialisten op het gebied van platform technologie aan zich weten te binden, waaronder senior developers en enterprise cloud architecten. Het team heeft meer dan 10 jaar internationale ervaring op het gebied van ‘high productivity platforms’, zoals het toonaangevende OutSystems, en staat onder leiding van Nuno Pacheco.

In Nederland werd tevens overeenstemming bereikt met Isengard Solutions, eveneens OutSystems platformspecialisten en -developers, om zich aan te sluiten bij IG&H. Met Isengard werd het afgelopen jaar al intensief samengewerkt, waarbij de software-expertise van Isengard en de businessexpertise van IG&H een winnende combinatie zijn gebleken bij het realiseren van impactvolle bedrijfsbrede transformaties.

“Onze relaties in retail, health en finance, willen sneller digitaliseren. Mobiele applicaties maar ook de vernieuwing van de core systems staan hierbij centraal. Middels ‘High Productivity Platforms’, zoals OutSystems, kunnen wij hen veel sneller en tegen lagere kosten innovatieve business oplossingen bieden”, aldus Jan van Hasenbroek, oprichter en managing partner IG&H.

“Het trackrecord van onze nieuwe collega’s in Portugal en de sectorexpertise van IG&H biedt ons de kans om versneld te groeien. Door de krachtenbundeling kunnen we onze klanten een design, build & run oplossing aanbieden en worden wij één van de belangrijkste technologie- & businesspartners van OutSystems in Europa’, aldus Martin Westra, directeur Isengard.

Beide entiteiten gaan verder onder de naam IG&H Platform Services. Inmiddels zijn er circa 100 hoogwaardige specialisten actief in het IG&H Technologie domein. Omdat verdere groei wordt voorzien opent IG&H in juni een nieuw kantoor in Lissabon en een opleidingscenter in Coimbra (Portugal).

Over Isengard Solutions:

Isengard Solutions richt zich op de ontwikkeling van innovatieve informatiesystemen op maat en biedt consultancy en ontwikkeldiensten aan gebaseerd op het OutSystems low code platform. Het jonge bedrijf is opgericht in 2017 en heeft zich afgelopen jaar snel ontwikkeld door de bouw van zowel mobile applicaties als end to end applicaties.

Over OutSystems:

OutSystems is het snelgroeiende en toonaangevende platform voor bedrijfsbrede applicaties. Het is meerdere jaren op rij uitgeroepen als ‘leader in Gartner’s Magic Quadrant’ voor Enterprise High Productivity Application Platforms as a Service’. Opgericht in 2001 in Lissabon en inmiddels actief in 52 landen en 22 industrieën. OutSystems is uniek doordat het de kracht van low code software ontwikkeling toepast op zowel mobile applicaties als bedrijfskritieke kernprocessen. Zie www.outsystems.com 

Over IG&H:

IG&H Group is actief op het gebied van consulting en technologie. Als sectorspecialist focust IG&H op retail, finance en gezondheidszorg. Het bedrijf telt inmiddels 260 betrokken professionals die helpen om organisaties de digitale transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. IG&H is erkend als ‘Great Place to Work’ en kent een zeer hoge Net Promotor Score van > 60.  Zie www.igh.com