ICM IIII | Toekomst ICM: opmars van data science in de hele keten 

By Gezondheidszorg, News

Stel je voor… over 3 jaar krijg je last van je heup. Hoe ervaar je dan de zorg als patiënt? En wat gebeurt er achter de schermen in een ziekenhuis? Deze laatste blog geeft een blik in de toekomst van integraal capaciteitsmanagement.

Zomer 2023
Je krijgt steeds meer last van je knie en research op google doet vermoeden dat je te maken hebt met knieslijtage. Na een bezoek aan je huisarts ga je op zoek naar een zorginstelling. Op internet vul je jouw wensenlijst in en al snel vind je een ziekenhuis die voldoet aan je eisen, namelijk zelfregie en een korte toegangstijd. Bij dit ziekenhuis kun je altijd binnen een week terecht voor diagnostiek en het samen bepalen van een passende behandeling. Zo weet je snel waar je aan toe bent. Je plant online een afspraak en deelt jouw digitale dossier met het ziekenhuis. De dag na de scan van je knie video-bel je met je arts en hebben jullie een goed gesprek over behandelmogelijkheden en de urgentie die jij als patiënt zelf ervaart. Gezamenlijk besluiten jullie dat de knie het beste vervangen kan worden door een prothese. De arts voert het behandelplan in het ziekenhuisinformatiesysteem in en je maakt zelf een keuze uit de voorstellen die het planningssysteem geeft over wanneer de behandeling plaats kan vinden. De afspraken voor de operatie, revalidatie en nacontroles verschijnen direct in je kalender. Het systeem blijkt jou en je situatie verrassend goed te kennen: het is zeer waarschijnlijk dat na opname in het ziekenhuis een kort verblijf bij een revalidatiecentrum wenselijk is. Daarom wordt je alvast gevraagd welke locatie de voorkeur heeft om te revalideren. Het geeft rust dat ook dit alvast duidelijk en goed geregeld is.  

Het belang van het vakgebied capaciteitsmanagement neemt de komende jaren alleen maar toe. De waarde voor de patiënt is de drijvende kracht, maar vanwege de toenemende druk op het zorglandschap wordt het steeds uitdagender om te balanceren tussen bezetting en beleving. Data science biedt hierin ongelooflijk veel mogelijkheden door de zorgvraag met hoge mate van zekerheid te voorspellen en met slimme algoritmes beslissingsondersteuning te bieden voor doelmatige en zo nodig flexibele inzet van capaciteiten. We schetsen drie trends voor integraal capaciteitsmanagement van de toekomst, met data science als motor.

1) Patiënt goed en snel geholpen met regie in eigen hand
Jouw komst was geen verrassing voor het ziekenhuis. Met behulp van data science technieken zoals Google hits weet het ziekenhuis precies hoe de zorgvraag zich ontwikkelt. Daarnaast wordt, met name bij laagcomplexe zorg, de zorgvraag direct vertaald naar het complete verwachte behandelplan. Zo is de zorgvraag in de keten vroegtijdig helder. Voor de patiënt betekent dit dat er echt wat te kiezen is. Door inzicht in toegangstijd, kwaliteit van zorg en de specifieke context van de patiënt wordt de patiënt geholpen om de regie in eigen hand te nemen. De patiënt beslist zo weloverwogen waar en wanneer zorg plaatsvindt en hoe het behandeltraject zó vorm te geven dat het aansluit bij de eigen situatie en zorgwensen. Van oriënteren en diagnostiek tot aan revalidatie en nazorg.

2) Flexibele inzet van capaciteit: multi-inzetbaar toptalent
Systemen kunnen de zorgvraag steeds accurater en vollediger voorspellen, roosters die aansluiten op de zorgvraag worden automatisch gecreëerd en telkens verder geoptimaliseerd. Wanneer de zorgvraag fluctueert wordt met flexibele tijdslots meebewogen met deze fluctuatie. In het geval van de OK wordt de planning voor de komende weken met steeds meer zekerheid ingevuld door onderliggende algoritmes. Zo kan het planningssysteem van de OK bijvoorbeeld voorstellen om een flexibel OK blok vrij te geven. En wordt de transferverpleegkundige een hoop tijd bespaard door eerder al meer vooruit te kijken en zo de uitstroom van de patiënt gemakkelijk en vroegtijdig te organiseren. Slimme algoritmes nemen een groot deel van het huidige puzzelen en schuiven met slots, afspraken en mensen over. Maar zeker niet alles…

Want, voor flexibele tijdslots geldt dat het pas later bekend is of en welk personeel nodig is. In het genoemde voorbeeld zijn we zeker op zoek naar OK-assistenten. Gelukkig zijn sommige OK-assistenten best te porren voor last-minute zekerheid over of ze moeten werken – wellicht in ruil voor een kleine toeslag op het salaris? Au; lastig onderwerp. Toch kan deze ruimte ontstaan doordat de doelmatigheid van het ziekenhuis verbetert als je ICM goed inricht. Wellicht is hier ook ruimte voor in prestatieafspraken met de zorgverzekeraars. Een andere oplossing is medewerkers de kans geven om getraind te worden tot multi-inzetbare toptalenten van het ziekenhuis. Sommige medewerkers hebben er juist plezier in om breed inzetbaar te zijn en zij kiezen voor afwisseling en continue ontwikkeling. Deze kwaliteiten en gedrevenheid faciliteert een ziekenhuis door een side-track te ontwikkelen voor zorgprofessionals en zo een eigen flexibele en fitte personele schil te creëren.

3) Doorbreken van de dikke muren van het ziekenhuis
Juiste zorg op de juiste plek. De transformatie die gaande is in het zorglandschap leidt tot capaciteitsvraagstukken die zich uitstrekken over de gehele zorgketen, binnen en vooral ook buiten de muren van het ziekenhuis. In de regio en ook soms daarbuiten. In het voorjaar van 2020 hebben we met COVID-19 gezien dat er veel mogelijk is als het gaat om verantwoorde inzet van schaarse capaciteit. Tegelijk werd duidelijk dat hier, zelfs in crisistijd, een hoop gevoeligheid en onderliggende belangen spelen. De rode draad is het doorbreken van de muren van het ziekenhuis. Loskomen van lokale bakstenen en belangen en samen aan de streep gaan staan voor goede zorg op de juiste plek. De juiste data, transparante en eenduidige inzichten en uitlegbare restricties bleken hier dan ook cruciale hulpmiddelen. Deze data en restricties (‘constraints’) vormen de basis voor algoritmes en daarmee de spelregels van het capaciteitsmanagement.  Die slimme algoritmes lijken in deze blogreeks het antwoord op ál uw problemen te zijn. Maar helaas: regels van het spel en hoe dit spel te spelen bepalen de spelers toch echt samen. En daar is…. veranderkracht voor nodig.

Tot slot
In deze blogreeks hebben we je meegenomen in onze visie om als zorginstelling de shift te maken naar een vraaggestuurd zorglandschap met behulp van integraal capaciteitsmanagement (ICM). Dit hebben we gedaan door de (soms complexe) inhoud te verbinden met veranderkracht en hier en daar een doorkijk te geven naar een mogelijke aanpak. Ons doel hierbij is je te inspireren en aan het denken te zetten, samen met je collega’s of juist even alleen. Wat is de ambitie van de organisatie eigenlijk op het gebied van integraal capaciteitsmanagement? En hoe hebben wij die veranderkracht eigenlijk georganiseerd?

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Corona, hypotheekrentes en de invloed van niet-traditionele hypotheekverstrekkers

By Bancair, News

Sinds het uitbreken van de Corona crisis is de vraag die iedereen die iets met de Nederlandse hypotheek- en woningmarkt te maken heeft, zich stelt: “wat gaat er met de hypotheekrente en daarmee de huizenprijzen gebeuren?”

 

Vlak na het uitbreken van de crisis was de verwachting dat hypotheekrentes zouden gaan stijgen. Als gevolg hiervan ontstond er een golf aan oversluiters en verhuisversnellers die de hypotheekmarkt overspoelde. Achteraf bleek de omvang en het aantal renteverhogingen mee te vallen en inmiddels is de rust dan ook weergekeerd.

De afgelopen weken zien we zelfs dat de hypotheekrentes in meerdere RVP/LTV categorieën een zodanige daling hebben ingezet dat de recordniveaus van 2019 weer in zicht beginnen te komen. Daarmee wordt de vraag nu niet alleen óf en wanneer nieuwe laagterecords gevestigd gaan worden maar ook hoever de hypotheekrentes nog kunnen dalen. In dit stuk zal ik geen poging ondernemen om die vraag te beantwoorden want dat is onder andere sterk afhankelijk van de ontwikkelingen in de kapitaalmarkt en de acties van de ECB.

Het onderwerp dat ik hier kort wil bespreken is de manier waarop deze macro-economische ontwikkelingen zich tegenwoordig veel sneller en directer doorvertalen in de hypotheekrentes in de Nederlandse markt en de rol die niet-traditionele hypotheekverstrekkers daarin spelen.

In de periode tot aan 2014 hadden de banken een overheersend marktaandeel zowel in termen van nieuwe verstrekkingen als wel in het totale Nederlandse hypotheekboek. Echter, als gevolg van de lage rente omgeving is de volgende cyclus ontstaan waardoor een flinke verschuiving van de marktaandelen in nieuwe hypotheekproductie heeft plaatsgevonden ten voordele van de zogenaamde zelfstandige regiepartijen en verzekeraars.

Maar wat is de reden dat we pas in 2019 en 2020 een sterker effect zien op de hypotheekrentes in de markt en niet al sinds de toetreding tot de markt van de eerste zelfstandige regiepartijen in 2014/15 (Munt en bijBouwe) en de introductie van hypotheekfonds-proposities door verschillende verzekeraars? Allereerst, met uitzondering van Munt (voornamelijk gefinancierd door Nederlandse pensioenfondsen), waren de volumes in investeringen door niet traditionele verstrekkers in Nederlandse hypotheken relatief beperkt. Echter, pas vanaf 2016/17 nemen de volumes aan hypotheken verstrekt door regiepartijen aanzienlijk toe zowel door het feit dat er een aantal nieuwe zelfstandige regiepartijen het toneel betraden als wel het feit dat verzekeraars en de zelfstandige regiepartijen er in slaagden om meer investeerders voor Nederlandse hypotheken te interesseren.

Een tweede reden waarom de invloed van investeerders op de hypotheekrentes in de markt is toegenomen, ligt in de structuren die gebruikt worden om de investeringen te faciliteren en daarmee samenhangend de omvang van de investeringsmandaten.

De grote verzekeraars (Achmea, Aegon, A.S.R. en NN) zijn hun activiteiten als regiepartij allemaal begonnen met de introductie van hypotheekfondsen. In hypotheekfondsen beleggen relatief veel investeerders relatief kleine bedragen in een doorsnee portefeuille georigineerd door de hypotheekverstrekker. Individuele investeerders hebben daarmee relatief weinig invloed op productvoorwaarden en de prijsstelling.

Om investeerders te accommoderen die meer ervaring hebben in het beleggen in Nederlandse hypotheken en/of grotere volumes wensen te beleggen, hebben de verzekeraars recentelijk allemaal zogenaamde ‘seperate account’ structuren geïntroduceerd.

Separate account structuren stellen investeerders in staat om specifieke mandaten af te geven en op die manier heel specifiek te bepalen welk type hypotheken onder de investerings-mandaten verstrekt worden (bijvoorbeeld NHG versus niet-NHG of alleen bepaalde rentevast periodes). Naast deze nieuwe proposities van de verzekeraars, zien we ook dat de platformen waarmee de (groot)banken sinds 2018/19 begonnen zijn investeerders te bedienen, ingericht zijn als bilaterale transacties en daarmee zeer vergelijkbaar met de ‘separate account’ proposities van de verzekeraars en een aantal van de zelfstandige regiepartijen.

De opkomst van deze ‘separate account’ structuren heeft vier belangrijke consequenties:
1) Minder investeerders maar juist met zeer aanzienlijke mandaten en dus grotere volumes te beleggen in zeer specifieke delen van de markt (combinaties van rentevast periodes en risicoklasses) en idealiter in relatief korte periodes, zorgen voor meer directe competitie in deze delen van de markt;
2) Ten opzichte van de hypotheekfondsen waar elke individuele investeerder weinig tot geen invloed had op de hypotheekpropositie, worden de grote beleggingsmandaten vaker overeengekomen onder een ‘partnership’ gedachte waarmee investeerders een veel directere invloed hebben op de productvoorwaarden en de renteniveaus waarop hypotheken aangeboden worden;
3) Omdat door het gerichter origineren onder separate account structuren de belegging veel beter aansluit op de specifieke wensen van een investeerder is het voor de investeerder mogelijk om specifieker en scherper te prijzen;
4) Door de omvang van de mandaten en het feit dat minder partijen bediend hoeven te worden én door de toegenomen concurrentie om investeerders te winnen, zijn de fees van separate account mandaten vaak lager dan in de bestaande hypotheekfonds structuren, wat investeerders de mogelijkheid biedt om lagere bruto hypotheektarieven te accepteren met geen of een zeer beperkt impact op het netto beleggingsrendement.

De introductie van separate account structuren door meerdere partijen biedt investeerders meer keus en de mogelijkheid om gerichter te beleggen. Nu vrijwel alle traditionele hypotheekverstrekkers (banken, verzekeraars) ook als regiepartij in de markt actief zijn en met separate account structuren invulling geven aan grote beleggingsmandaten, is de Nederlandse hypotheekmarkt nog toegankelijker geworden voor (buitenlandse) investeerders dan ze al was.

Gecombineerd met het feit dat Nederlandse hypotheken nog steeds een zeer aantrekkelijk risico-rendementsverhouding bieden, heeft dit ervoor gezorgd dat de hoeveelheid beschikbare financiering vanuit het buitenland aanzienlijk is toegenomen en op termijn nog verder toe zal nemen.

Bovengenoemde factoren zorgen ervoor dat de concurrentie in de Nederlandse hypotheekmarkt verder toe zal nemen en de lage renteniveaus in de kapitaalmarkten nog directer vertaald zullen worden in lagere hypotheekrentes in de Nederlandse markt.

Contact
Piet Hein Schram [gastauteur voor de hypotheekupdate van Q3 2020]

Download hier de volledige hypotheekupdate

Hypotheekupdate | Q3-2020 | Jaar van COVID-19-pandemie lijkt recordjaar voor hypotheekmarkt te worden

By Bancair, Hypotheekupdate, Mortgage Update, News

Utrecht, 11 november 2020 – De hypotheekomzet groeit in het derde kwartaal van 2020 opnieuw sterk naar een totale omzet van €41 miljard, een toename van 26% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Het aantal verstrekte hypotheken stijgt met 22% naar 120 duizend. Ook ten opzichte van het tweede kwartaal van 2020 zet de stijging door: de hypotheekomzet is ruim 8% hoger en het aantal hypotheken stijgt met 5%. De markt stijgt onder alle type sluiters, maar opvallend is dat juist de aankoopmarkt, zowel bij starters als doorstromers, de grootste groei laat zien.

Download hier de volledige hypotheekupdate

“De coronacrisis lijkt een boost aan de hypotheekmarkt te geven. We zagen vorig kwartaal al een historisch grote groei onder over- en bijsluiters, en dit kwartaal gaat ook de aankoopmarkt richting recordhoogte” zegt Joppe Smit van consultancybureau IG&H. “Alles wijst erop dat we afstevenen op een jaar met de hoogste hypotheekomzet ooit”.

De gemiddelde hypotheeksom is gestegen met +2,8% ten opzichte van vorig kwartaal naar €342.000. Voor over- en bijsluiters was de stijging 3,8% ten opzichte van het tweede kwartaal, voor starters en doorstromers was dit ruim 2%.

Aankoopmarkt groeit sterker dan over- en bijsluiters
De hypotheekomzet van over- en bijsluiters ging in het derde kwartaal van 2020 opnieuw omhoog naar €16 miljard. Wel is de stijging van deze groep ten opzichte van het tweede kwartaal van 2020 met 5,2% relatief beperkt, terwijl starters (+13,1%, €8 mld.) en doorstromers (+8,8%, €17 mld.) juist harder stijgen. “We zien weer een flinke toename van het aantal huizenkopers. Nu mensen noodgedwongen steeds meer tijd thuis doorbrengen, is dat voor mensen mogelijk zelfs aanleiding om de stap naar een nieuw huis te willen zetten. De cijfers laten in ieder geval weinig terughoudendheid door Corona zien. Daar profiteert de hypotheekmarkt van” zegt Smit.

Marktaandeel verzekeraars onder druk
Het marktaandeel van de verzekeraars is in het afgelopen kwartaal met 2,5 procentpunt flink gedaald naar 11,8%. Buitenlandse partijen stijgen sterk (+1,9 procentpunt), en het aandeel van banken herstelt zich enigszins ten opzichte van de daling eerder dit jaar (+0,8 procentpunt) en komt nu uit op 56,6%. ING passeert ABN AMRO in de top 10 van marktaandelen en staat nu op positie 2.

Ruim 6.200 adviseurs geslaagd voor opleiding adviseur duurzaam wonen
Sinds het begin van dit jaar rapporteren we in deze update ook hoe het gaat met het Sectorcollectief Duurzaam Wonen. Het doel om eind 2020 ten minste 80% van alle hypotheekadviseurs op te leiden in duurzaam wonen is in zicht! Het aantal inschrijvingen is met 25% toegenomen ten opzichte van vorig kwartaal en staat nu op 7.070. Dat is zo’n 70% van alle adviseurs.

Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Aanmelden voor de hypotheekupdate

Contact
Joppe Smit
Director bij IG&H 
E: joppe.smit@igh.com
T: 06 2035 2438 

Auteur & data-analyse IG&H Hypotheekupdate:
Chris van Winden (chris.vanwinden@igh.com) & Annelies van Putten-Stemfoort (annelies.vanputten@igh.com)

 

Flexibeler en goedkoper administratie platform dankzij vernieuwing met behulp van low-code

By Announcement, News, Pensioenen

Pensioenfonds Horeca & Catering heeft een succesvolle en soepele transitie afgerond naar een nieuw administratie platform. Het pensioenfonds dat bekend staat om zijn goede en goedkope uitvoering wil hiermee de uitvoeringskosten verder verlagen en tegelijkertijd technologisch voorbereid zijn om veranderingen in de toekomst snel en efficiënt door te kunnen voeren. 

De vervanging van het huidige legacy werkgeversadministratie systeem maakt onderdeel uit van de transitie van het IT landschap van Pensioenfonds Horeca & Catering naar moderne ‘cloudbased’ technologie. In totaal zijn de gegevens van  meer dan 85 duizend werkgevers, bijna 1 miljoen dienstverbanden en ruim 3 jaar historische data succesvol ondergebracht in het nieuwe platform.  Het platform is door het pensioenfonds samen met IG&H en in een samenwerking met de internationale technologiebedrijven OutSystems en Microsoft ontwikkeld.  IG&H heeft hiervoor de pensioenmodule ontwikkeld en ingebracht.  

De totale doorlooptijd van implementatie en datamigratie omvatte slechts zeven maanden, mede dankzij de inzet van ‘low-code software’ van OutSystems en de klant-en-klare pensioenmodule van IG&H. Deze combinatie zorgt voor een grote versnelling in implementatie en aanpasbaarheid. Bovendien bespaart Pensioenfonds Horeca & Catering hiermee op de beheerkosten. Doordat de oplossing volledig in de Microsoft Azure cloud draait, is het nieuwe administratie platform van PH&C maximaal schaalbaar.

Paul Braams (algemeen directeur Pensioenfonds Horeca & Catering):
“Om drie redenen zijn wij blij met de samenwerking met IG&H: de professionaliteit van de mensen, de collegialiteit in de samenwerking en het partnership dat verder gaat dan alleen maar een commerciële deal voor een bepaalde tijd. We hebben samen gekeken naar de toekomst, een gezamenlijk beeld gevormd en stap voor stap zijn we dat aan het realiseren. Via IG&H hebben we kennis gemaakt met low code als dragende kracht voor de ontwikkeling van onze nieuwe toepassingen. Het eerste project, vervanging van de werkgeversadministratie is een combinatie van low code en de ‘harde’ pensioenadministratie kern van IG&H. Die combinatie maakt het uniek: aanpasbaarheid tegen lage kosten. Zodat we naar de toekomst toe, mee kunnen bewegen op een goedkope en snelle manier met alle veranderingen die in het pensioenlandschap staan te gebeuren.”

Frans Liem (partner IG&H):
“Pensioenuitvoerders staan voor een grote uitdaging om hun ICT-landschap de komende jaren te vervangen en te moderniseren. IG&H heeft hiervoor samen met Pensioenfonds Horeca & Catering een toekomstvaste aanpak ontwikkeld, door de beste mensen op zowel pensioengebied als technologieplatforms bij elkaar te brengen.  Wij zijn blij dat Pensioenfonds Horeca & Catering onze oplossing heeft omarmd en nu succesvol in productie neemt. Samen met de professionals binnen Pensioenfonds Horeca & Catering zijn wij in staat geweest om onze belofte van snelheid én accuraatheid in dergelijke omvangrijke transities waar te maken. Dit is belangrijk in het kader van de aanstaande grote veranderingen waar de Nederlandse pensioensector voor staat.”

Over IG&H
IG&H is een toonaangevend consulting- en technologiebedrijf gespecialiseerd in de retail, financiële-en gezondheidszorgsector. We realiseren bedrijfstransformaties door mens, proces en technologie op elkaar af te stemmen en zijn toegewijd om daarmee een ​​duurzame impact te creëren op de samenleving. We combineren ongeëvenaarde sectorkennis met digitale transformatie en technologische vaardigheden, die mede mogelijk worden gemaakt door onze technologiepartners van wereldklasse.  Met meer dan 300 professionals in Europa wordt IG&H erkend als Great Place to Work en blijft zich continu inzetten om te innoveren. IG&H is door OutSystems uitgeroepen tot EMEA partner of the year 2020. ​​Zie www.igh.com

Lees het interview met Paul Braam en Frans Liem in PensioenPro

Contact
Frans Liem
frans.liem@igh.com

ICM III | Capaciteitsmanager: harde datacruncher met hart voor verandering  

By Gezondheidszorg, News

Capaciteitsmanagers ontpoppen zich tot data crunchers. Effectief gebruik van data blijkt echter een uitdaging, ook bij ICM. Hoe realiseer je veranderingen met behulp van data? Dit vraagt om een combinatie van hard en hart. Lees er in deze blog meer over!

Effectief gebruik van data vraagt om hard en hart
Steeds meer zorgprofessionals ontpoppen zich tot data crunchers zo ook capaciteitsmanagers. Want waarom zou je lastige keuzes enkel op basis van gevoel en gezond verstand maken als data je kan helpen? Sinds het begin van de coronacrisis is IG&H nauw betrokken bij het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS). Hierbij is betrouwbare data over bezetting en beschikbaarheid van IC’s cruciale input voor beslissingen over het al dan niet verplaatsen van kwetsbare patiënten. Is de data altijd volledig en correct? Nee, dat is helaas zelden het geval. Transparantie, het delen en het duiden van data vragen samenwerking, vertrouwen en leiderschap om de coördinatierol in te kunnen vullen. De data gaven cruciale input voor het samen maken van beslissingen: welke patiënt verplaats je waar naartoe? Zijn daar de ruimte het personeel en de middelen afdoende en is de veiligheid voor de patiënt verzekerd voor, tijdens en na verplaatsing. Effectief bijsturen met behulp van data vraagt dus om een combinatie van ‘hard’ en ‘hart’. Aan de ene kant maak je afspraken over waar je op wilt sturen om gewenst gedrag te stimuleren, hoe je dit organiseert en welke data de basis vormen voor beslissingen (‘hard’). Aan de andere kant maak je afspraken over gewenst gedrag, samenwerking en communicatie (‘hart’) en help je elkaar elke dag om het oude gedrag, dat soms diepgeworteld zit, te buigen. Afspreken én aanspreken.

Waarde halen uit een oerwoud van data en rapportages
We verzamelen in de zorg zoveel data dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Ook hier heeft de ontwikkeling niet stilgestaan en zijn er de afgelopen jaren meerdere technieken en goede tools op de markt gekomen die je een handje helpen om data te interpreteren, visualiseren en analyseren. In onze eerste blog bleek dat je capaciteitsmanagement nooit écht goed kan doen: het is altijd schipperen tussen bezetting en beleving. Je moet het zorgpatroon van patiënten goed begrijpen en hier zo veel mogelijk in meebewegen met je beschikbare capaciteiten. Het is dus zaak om in samenwerking met de afdelingen IT en BI, als ‘providers’ van data, informatie te verzamelen en vervolgens goed te weten op welke KPI’s je dan let en dit begrijpelijk weer te geven. Less is more: eerst het overzicht, daarna pas de verdieping om inzicht te krijgen in kernoorzaken en beslissingen te nemen over hoe bij te sturen.

Data science technieken zoals process mining en predictive modelling zijn krachtig om processen te analyseren en ervaren knelpunten te objectiveren. Process mining is een handig instrument om een patiëntreis te visualiseren: kunnen we een ‘happy flow’ in het zorgpad ontdekken of zien we nog heel weinig standaardisatie? Zijn de afspraken ‘first time right’ of hebben we veel verplaatsingen? Zien we bijvoorbeeld de MRI-scan waar de patiënt lang op moet wachten, dan zit daar mogelijk een knelpunt. Daar moeten we wat mee. In een eerdere analyse zagen we met behulp van process mining dat bijna alle patiënten van een bepaalde patiëntengroep een ander zorgpad hadden. Samen met de afdeling hebben we geïnventariseerd welke standaardisatie van het zorgpad wenselijk en mogelijk is, met als doel de beste kwaliteit leveren en capaciteiten efficiënt gebruiken. Met predictive modelling wordt ‘op basis van jarenlange ervaring’, of ‘uitgaande van het gemiddelde’ ineens vervangen door een accurate voorspelling per casus. Gebaseerd op grote hoeveelheden historische data. De inschatting van de OK-duur met behulp van artificial intelligence bleek 11% accurater dan de inschatting van de medisch specialist. Bij een complex met 15 OK’s kan deze verbetering in plannauwkeurigheid tot wel 15 uur extra OK-tijd per week opleveren! Zo kan dat oerwoud aan data toch behoorlijk wat waarde opleveren.

Tools kunnen, net als data science technieken, helpen bij het versnellen en visualiseren van data-analyses. Je kunt hierbij denken aan tools om een begroting op te stellen, de grootte van een verpleegafdeling te bepalen of een OK rooster vorm te geven. Er is een scala aan ‘off the shelve’ tooling op de markt, waarbij de uitdaging is om je processen zodanig te veranderen dat ze aansluiten bij de tool. Een andere optie is om ‘custom made’ tooling te ontwikkelen die volledig aansluit op jouw processen. Hoe dan ook: een mooi hulpmiddel bij capaciteitsmanagement, maar zonder effectieve dialoog kun je nooit de stap maken van ad hoc verbeteracties naar continu samen slim inspelen op de verwachte vraag en beschikbare capaciteiten

Van data naar gedragsverandering
Tot zover de ‘harde’ kant: rollen zijn helder, KPI’s zijn bepaald, plannen doorgerekend en in gelikte dashboards zien we real-time hoe het ervoor staat. Top. Om uit oude patronen te komen en echte verandering te realiseren is het daadwerkelijk stimuleren en ontmoedigen van bepaald gedrag voor 80% bepalend, de harde kant maar voor 20%. We vinden het jammer dat de inzichten en dashboards voor capaciteitssturing nog geen standaard input vormen voor verantwoordingsgesprekken. Op deze manier hangt het resultaat nog te veel af van de goede wil en affiniteit met het onderwerp van individuele professionals. Om SLA’s daadwerkelijk te halen en een groen gekleurd dashboard te realiseren is het zaak om keer op keer feedback te geven en ook de vis op tafel te leggen als dat nodig is. Datagedreven inzichten objectiveren deze dialoog. Zowel in de bestuurskamer als op de werkvloer is de boodschap dezelfde: dít is wat we onze patiënten beloven en zó werken we met elkaar samen om dit zo goed mogelijk te doen. Om deze dialoog kracht bij te zetten kunnen systemen voor een digitaal schouderklopje of financiële prikkels extra stimuleren, bijvoorbeeld vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst tussen ziekenhuis en MSB. Hoewel successen vieren en de lat steeds hoger leggen minstens zo motiverend kunnen werken!

En nu?
Hopelijk vind je in je team harde datacrunchers met hart voor verandering om de eerste stappen te zetten naar een ‘datagedreven prestatiedialoog’. De volgende tips om mee te beginnen:

  • Wacht niet tot de data 100% perfect is om het te gebruiken. Pas als je data gaat gebruiken kun je het beter interpreteren en verrijken.
  • Deel de huidige KPI’s (op het gebied van capaciteitsmanagement) met het (senior) management. En zorg dat de capaciteitsmanager en controller deze KPI’s opnemen in de rapportages zodat het op de agenda van verantwoordingsgesprekken komt.
  • Vraag hulp van de communicatieafdeling om het belang van de prestatiedialoog om te zetten naar een boodschap die breed aanspreekt.

De volgende blog is de laatste blog in deze blogserie: een blik in de toekomst van ICM

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

Wanneer AI-gedreven beslissingen acceptabel zijn voor klanten èn Risk & Compliance

By Analytics, News

Artificial Intelligence (AI) algoritmes worden in veel sectoren massaal toegepast. Toch passen veel financiële dienstverleners AI nog maar heel beperkt toe, met name voor de beslissingen die juist veel impact op hun bedrijfsresultaten kunnen hebben. Onzekerheid over de acceptatie door diverse stakeholders speelt hierbij een belangrijke rol. Waar komt deze onzekerheid vandaan en welke handvatten kunnen helpen? Hieronder biedn we een klant-centrisch framework voor deze handvatten en illustreer deze met een van onze projecten. Het framework is opgesteld vanuit het perspectief van de eindklant, maar helpt juist ook om interne stakeholders tegemoet te komen.

Potentie voor meer waarde met minder werk
Specialisten zoals acceptanten, risk experts en claim behandelaars zijn veel tijd kwijt aan repetitieve beslissingen en beoordelingen. Wanneer deze punten in business processen geautomatiseerd kunnen worden kan de specialist zich richten op het uitdagender werk en de eindklant veel meerwaarde bieden. Hiervoor worden in eerste instantie vaak handmatig rule-based modellen opgesteld, maar dit heeft zo zijn beperkingen. Uit ervaring weten we dat beslismodellen die met AI versterkt zijn de straight-through-processing-graad verder kunnen verhogen en het proces meer accuraat en consistent maken.

Twee partijen zorgen voor onzekerheid; Klanten en Risk & Compliance
De AI-modellen die juist veel kunnen bijdragen aan het bedrijfsresultaat hebben potentieel ook veel impact op klanten. Een AI-model dat kredietwaardigheid of verzekeringsrisico verkeerd inschat kan tenslotte veel meer kwaad doen voor het bedrijf en de klant, dan een model dat clickgedrag, of cross-sell kansen verkeerd inschat. Deze high-stakes modellen staan dan ook erg in de belangstelling van diverse externe en interne stakeholders zoals toezichthouders, risk officers, klanten en klantvertegenwoordigers.

Risk & Compliance teams stellen hierdoor vaak hoge eisen aan de modelvalidatie en -monitoring. Hoe complexer en meer impactvol het model, hoe hoger de eisen en hoe lastiger het is om hieraan te kunnen voldoen. Veel organisaties hebben hier ook nog weinig ervaring mee. Daarnaast zijn financiële dienstverleners onzeker of hun kritische klanten en tussenpersonen de uitkomsten van sterk differentiërende, high-impact modellen wel zullen accepteren. Deze onzekerheden zorgen voor weerstand en remmen innovatie.

Acceptatie door klanten als leidend perspectief
Het framework hieronder biedt handvatten om AI duurzaam geaccepteerd te krijgen door zowel de interne alsook de externe belanghebbenden. Het is opgesteld vanuit het klantperspectief, zodat het beter tot de verbeelding spreekt en in de uitwerking meer energie geeft dan telkens te moeten denken in termen van verplichtingen en regels.

In het kort komt het hierop neer; Als klant wil je kunnen begrijpen hoe een (geautomatiseerde) beslissing tot stand is gekomen; je wil er mee kunnen leven; en je wil er mee kunnen werken. We lichten deze drie punten toe;

1.     De uitkomst moet uitlegbaar zijn
Er moet verteld kunnen worden welke data is gebruikt en verklaard hoe die data tot de uitkomst heeft geleid. Maar om echt uitlegbaar gevonden te worden moeten de verklaringen achter de uitkomsten ook als ‘logisch’ ervaren worden. Oftewel, ze moeten overeenkomen met ons begrip van hoe de wereld werkt.
Natuurlijk moet de werking van toegepaste modellen dan ook consistent zijn, zodat de uitkomst en uitleg van vergelijkbare cases niet veel zal verschillen.

2.     De uitleg moet acceptabel zijn
De data die gebruikt is mag niet als inbreuk op de privacy worden ervaren en ook het verkregen inzicht moet niet te intiem zijn (een voorspelde, mogelijke zwangerschap, of aanstaande bedrijfsoverdracht afleiden uit veranderde transactiepatronen wordt door veel klanten niet gewaardeerd).
Daarnaast hoort de werking van modellen onbevooroordeeld te zijn (unbiased) ten opzichte van kwetsbare groepen, of gevoelige eigenschappen zoals etniciteit van individu of in de samenstelling van een werknemersbestand.

3.     Met eigen controle en voordeel voor de klant
Om klanten zelfs bij negatieve uitkomsten een goed gevoel te kunnen geven zullen zij een zekere mate van controle moeten ervaren. Dit vereist de mogelijkheid tot menselijke interventie èn dat de uitkomsten van de AI-modellen voorspelbaar beïnvloedbaar zijn. Door dit laatste kan klanten namelijk uitgelegd worden wat zij zelf kunnen doen om in de toekomst een betere uitkomst te krijgen. Vanzelfsprekend is het vervolgens van belang dat goed gedrag ook daadwerkelijk tot betere scores en tot lagere premies en rentes leidt.

Wanneer een beslismodel bovenstaande percepties kan realiseren hoeft er niet veel onzekerheid te bestaan of klanten de toepassing van AI zullen accepteren. Vanzelfsprekend moet de dienstverlener dit alles dan wel zodanig weten te communiceren dat klanten begrijpelijk en volledig geïnformeerd worden en de bovenstaande percepties effectief overgebracht worden.

Twee vliegen in “een” klap
Onder elk van de drie klantpercepties zijn meerdere eisen benoemd en die beschrijven samen een behoorlijke lijst requirements. We hebben echter de technieken en methodes waarmee we dit kunnen realiseren. Het goede nieuws is bovendien, dat als je deze drie klantpercepties realiseert, je ook gelijk bijna alles kan afdekken wat Risk & Compliance moet eisen. Want om AI-modellen voor klanten goed uitlegbaar en acceptabel te kunnen maken en de klant hier zelf invloed in te geven, moet je specifieke methodes toepassen en een zekere mate van beheersing en transparantie bereiken. Hiermee kan je ook voldoen aan de Risk & Compliance eisen.

Dus de volgende keer dat je een oplossing bedenkt voor de toepassing van AI in impact-volle beslissingen zijn er slechts drie vragen om te beantwoorden: “Kunnen we dit uitleggen aan de klant?” “Zal hij/zij het dan acceptabel vinden?” en “Houdt de klant controle rondom de beslissing?” Dit zal veel onzekerheid verminderen en veel puzzelstukken zullen op hun plaats vallen. Het klantperspectief geeft veel medewerkers vaak ook meer energie dan het moeten voldoen aan complexe regels.

We bespreken graag allerhande zaken die data science en AI betreffen, met name de vraagstukken die raakvlak met organisatie hebben. Neem gerust contact op voor een kop koffie!

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com

Mambu en IG&H sluiten strategisch partnerschap voor Banking Platform-as-a-Service in de Benelux

By Aankondiging, News

Utrecht – 2 oktober 2020 – IG&H een consulting- en technologiebedrijf, en Mambu de wereldwijde marktleider op het gebied van SaaS core banking kondigen een strategische samenwerking aan in de Benelux. Samen zetten IG&H en Mambu zich in om de digitale agenda’s van financiële instellingen te realiseren en het bankieren aantrekkelijker te maken voor klanten.

IG&H is onlangs wederom tot top-3 partner wereldwijd verkozen voor OutSystems. Door het low-code ontwikkelplatform van Outsystems te combineren met het SaaS core banking platform van Mambu kunnen financiële instellingen hun verouderde bank- en leningplatform vervangen of uitbreiden, en nieuwe toekomstbestendige proposities opzetten met een time-to-market die korter is dan ooit tevoren. Met IG&H zal Mambu toegang hebben tot end-to-end realisatiemogelijkheden. IG&H heeft met Mambu niet alleen een totaaloplossing voor banken, maar biedt met Mambu financiële instellingen ook toegang tot een flexibel ecosysteem van fintech oplossingen. Beide partijen kunnen hiermee klanten razendsnel tot de koplopers in hun markt maken.

In de zeer concurrerende financiële sector zoeken banken en kredietverstrekkers naar manieren om hun innovatie snelheid te verhogen tegen lagere kosten. Verder zijn veranderende markt omstandigheden, veranderingen op het gebied van wet en regelgeving en veranderende klantbehoeften essentiële thema’s. Het overgrote deel van de financiële instellingen stelt zichzelf regelmatig de vraag: stelt mijn huidige bank- en leningplatform mij in staat om al deze verandering aan te kunnen en te blijven innoveren? IG&H en Mambu bieden hun klanten daarom een totaaloplossing aan dat flexibiliteit, snelle time-to-market, en transparantie in kosten garandeert.

IG&H heeft naast bancaire sectorkennis, alles in huis om een digitale transformatie tot een succes te maken. Met hulp van IG&H is Mambu’s platform ook voorbereid voor de Nederlandse hypotheekmarkt.

In zijn commentaar op deze alliantie zegt Edmond Alblas, partner van IG&H: “Mambu is de beste leverancier van cloud based core banking platforms ter wereld, is super snel groeiend en geeft ons toegang tot een enorm API-ecosysteem van fintech-leveranciers, klaar om de markt verder te veroveren. Om onze klanten koplopers in de sector te maken hebben we met de Mambu core, OutSystems low-code en onze eigen oplossingen en implementatiekracht de juiste ingrediënten om nog meer succes te boeken”.

Michel Breeuwer, General Manager Benelux bij Mambu, voegt hieraan toe: “Met meer dan 32 jaar ervaring in consulting en digitale transformaties stellen de experts van IG&H financiële instellingen in staat om koploper te worden en te blijven in hun markt. Wij zijn verheugd om de propositie van IG&H verder te versterken met Mambu’s SaaS core banking platform. Samen kunnen wij financiële instellingen helpen in iedere stap in hun digitale journey of transformatie door de beste oplossing op het gebied van SaaS core banking aan te bieden in combinatie met zorgvuldig advies en uitvoering op maat.”

Over IG&H
IG&H is een toonaangevend consulting- en technologiebedrijf gespecialiseerd in de retail, financiële -en gezondheidszorgsector. We realiseren bedrijfstransformaties door mens, proces en technologie op elkaar af te stemmen en zijn toegewijd om daarmee een ​​duurzame impact te creëren op de samenleving. We combineren ongeëvenaarde sectorkennis met digitale transformatie en technologische vaardigheden, die mede mogelijk worden gemaakt door onze technologiepartners van wereldklasse. Met meer dan 300 professionals in Europa word IG&H erkend als Great Place to Work en zet zich in om te blijven innoveren. IG&H is door Outsystems uitgeroepen tot EMEA partner of the year 2020. ​​Zie www.igh.com

Contact
Gerwin Woelders
E: gerwin.woelders@igh.com

Low-code in de zorg: 5 + 1 praktijkvoorbeelden

By Gezondheidszorg, News

Eén groot voordeel van de coronacrisis is de groei van digitale zorg op afstand. Het hervatten van de reguliere zorg in een 1,5 metersetting kan niet zonder digitale toepassingen. Nieuwe oplossingen zijn snel nodig. Het liefst ook betaalbaar, makkelijk aanpasbaar en zonder problemen opschaalbaar. Dit staat haaks op traditionele IT-ontwikkeling in de zorg. Dus is een andere aanpak nodig. Low-code platforms kunnen een oplossing bieden. Ze staan bekend als snel, goedkoop en flexibel. Deze blog illustreert via enkele voorbeelden hoe low-code de zorg digitaler kan maken

De voordelen van zorg op afstand als minder reizen, minder wachten en minder kans op infecties zijn de afgelopen jaren vaak benadrukt. Toch bleef de ontwikkeling altijd ver achter bij de verwachtingen. Daar is nu door de coronacrisis verandering ingekomen. Het gebruik van digitale toepassingen in communicatie, monitoring en behandeling nam snel toe, net als de vraag naar nieuwe toepassingen. Steeds meer patiënten én zorgaanbieders kiezen voor ‘thuis wanneer het kan en bij de zorgaanbieder als moet’.

De zorg zit – zeker met de extra druk als gevolg van de Covid-19 crisis – niet te wachten op te complexe en kostbare IT-trajecten die na lange tijd een logge oplossing opleveren. Integendeel, toepassingen met een hoog gebruiksgemak zijn binnen enkele weken nodig zodat patiënten en zorgverleners deze snel kunnen gebruiken en de zorgverlening door kan gaan en kan worden verbeterd. En als de zorgverlening verandert, dan is snelle en gecontroleerde aanpassing van de zorg een must. Ook om te voorkomen dat we terugvallen in oud gedrag.

Opvallend is dat er in de zorg – in tegenstelling tot andere sectoren – weinig met low-code wordt ontwikkeld. Terwijl low-code intuïtief, iteratief en flexibel is en zich leent voor (patiënt)portalen, apps of zelfs complexe back-offices. Ontwikkelaars hoeven geen programmeertaal te beheersen, maar alleen een programma te kennen waar zij in een grafische gebruikersomgeving configuraties instellen.

Low-code snel en adaptief
Low-code is snel en adaptief: ontwikkelaars kunnen (nieuwe) wensen van zorgverleners en/of patiënten direct testen tijdens de ontwikkeling. Een ander voordeel is dat het makkelijk integreert met bestaande IT-systemen en standaarden (zoals HL7), zodat nieuwe functionaliteiten toegevoegd kunnen worden aan de bestaande systemen zonder dat de huidige werking te verstoren.

Marktonderzoeker Gartner verwacht dat tegen 2024 zo’n 65 procent van alle applicaties mede is ontwikkeld of wordt beheerd met low-code. Bekende spelers zijn outsystems, Mendix en Betty Blocks, die met name internationaal al verschillende toepassingen in de zorg op hun naam hebben staan. Hieronder volgen vijf praktische voorbeelden.

LCPS (Nederland)
Kort nadat de ernst van de coronacrisis in Nederland duidelijk werd, is het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS) opgericht, met als doel om de werklast van de patiëntenzorg zo effectief mogelijk spreiden over heel Nederland. Om deze opdracht goed uit te voeren is inzicht vereist in de meest actuele informatie over beschikbare bedden en transportcapaciteit.

In minder dan twee weken is er met low-code een applicatie, het coördinatieplatform, ontwikkeld en operationeel gemaakt om dit inzicht te bieden over 119 ziekenhuizen in Nederland en Duitsland. Waarbij eerst gedeelde bestanden en whiteboards gebruikt werden, wordt nu het coördinatie platform ingezet om het proces rondom de transportbewegingen van patiënten te managen. Onderdeel hiervan is het vinden van het beste ziekenhuis en passend transport voor elke patiënt op basis van 90+ verschillende inputvariabelen. Het resultaat was indrukwekkend, het verbeterde niet alleen de effectiviteit van alle betrokken medewerkers, maar het creëerde ook nieuwe mogelijkheden voor auditing en rapportage.

Kermit (Verenigde Staten)
Het Amerikaanse Kermit heeft op low-code binnen negen maanden een analyseplatform voor medische implantaten als pacemakers en insulinepompen ontwikkeld. De toepassing beheert contracten en rekeningen en bewaakt de naleving van leveranciers. Het hele proces is inzichtelijk: van het uitpakken van materiaal tijdens de behandeling tot aan het versturen van de factuur en de betaling aan de leverancier.

Het datagedreven platform brengt trends in kaart om processen te optimaliseren, levert inkopers informatie over fraude en prijzen in de onderhandeling met leveranciers en geeft specialisten informatie voor de behandelkeuze. Het platform van Kermit draait inmiddels in 23 ziekenhuizen, die hiermee gemiddeld 30 procent van hun kosten voor medische implantaten besparen.

Saga Healthcare (Verenigd Koninkrijk)
Jaren geleden heeft het Engelse Saga in eigen land de thuiszorgmarkt betreden. Het grote verschil met andere zorgaanbieders was dat Saga een agile technologie platform centraal stelde. Het IT-team van Saga was in staat om SACHA, een zorg-aan-huis planningsysteem, binnen zes maanden op te leveren.

De gebouwde applicatie automatiseert een enorme hoeveelheid handmatige taken zodat zorgverleners deze tijd kunnen inzetten voor persoonlijke verzorging van cliënten. Het bouwen met low-code was voor Saga vooral van meerwaarde doordat de expertise direct beklijft binnen de eigen IT-afdeling. Hierdoor hield het de regie volledig in eigen handen zonder zich te hoeven binden aan derde partijen.

Medtronic (Verenigde Staten)
Al jaren is Medtronic één van de marktleiders op medische hulpmiddelen zoals hartimplantaten. Deze implantaten verzamelen voortdurend gegevens van patiënten over de hele wereld. Voor zorgverleners is het erg complex om uit de enorme hoeveelheden data tijdige en bruikbare inzichten te halen voor de zorg en het welzijn van patiënten. Medtronic bouwde daarom in zes maanden het op basis van low-code focuson, dat 80 procent van de data filtreert voor de zorgprofessionals.

Behalve dat zorgprofessionals nu snellere en betere triages op afstand kunnen leveren, heeft toepassing van het low-code platform ook voor 50 procent IT-budget besparing gezorgd. Het platform maakt het vrij simpel voor nieuwe klinieken om zich aan te sluiten bij deze nieuwe technologie:, binnen 15 minuten zijn nieuwe klanten en eindgebruikers klaar voor gebruik. Sinds de lancering in 2018 zijn er meer dan 335.000 triages via focuson uitgevoerd waardoor al 27 jaar aan werktijd voor klinische staf is bespaard.

Kuwait Maternity Hospital (Koeweit)
Het Kuwait Maternity Hospital is een van de grootste ziekenhuizen in Koeweit. Het grootste probleem voor het ziekenhuis was het gebrek aan inzicht in patiënt- en capaciteitsinformatie vanwege de papieren administratie. Binnen twaalf weken heeft een externe partij op low-code een Hospital Management Systeem (HMS) live gezet. Dit systeem biedt de gebruiker een uniform patiëntbeeld en geeft real-time informatie voor zorgmanagers: van het aantal bezette bedden en afspraken tot aan het aantal operaties en calamiteiten per dag.

Binnen enkele weken na de implementatie nam de totale registratietijd per patiënt al af van 45 naar 15 minuten. Ook is het aantal fouten in het patiëntendossier met 60 procent verminderd en is de communicatie tussen de ziekenhuisafdelingen aanzienlijk verbeterd. Vanwege het succes gebruiken inmiddels ook vijf andere ziekenhuizen het systeem.

National Health Service (Verenigd Koninkrijk)
De National Health Service (NHS) is bekend als het publieke gezondheidszorgsysteem van het Verenigd Koninkrijk. Speciaal voor artsen met geestelijke problematiek is er binnen het NHS een Practitioner Health Programme (PHP) met kosteloze vertrouwelijke zorg. Het idee hierachter is dat artsen na behandeling weer sneller en vitaler aan het werk kunnen. De NHS startte het programma voor artsen in de regio Londen, maar wilde in 2016 uitbreiden over het hele land.

Om ook landelijk dezelfde vertrouwelijke service aan te kunnen bieden, heeft het PHP in low-code een mobiele app en een volledig geautomatiseerd huisartsenzorgsysteem in zeven weken gebouwd en live gezet. Met de app kunnen zorgverleners therapeuten in hun omgeving vinden en anoniem een afspraak maken. Inmiddels is de app door meer dan 2000 artsen in gebruik genomen.

Conclusie
De ontwikkeling van zorg op afstand en ‘connected care’ is voor zorgaanbieders al ingewikkeld genoeg. Wie voert welke zorg wanneer uit, wie draagt welke verantwoordelijkheid over de kwaliteit van zorg en wie betaalt welke zorg? De technologie zou daarom het probleem niet moeten zijn. De ontwikkeling van low-code toepassingen gaat weliswaar gemakkelijker en sneller, maar niet vanzelf. Daarom hier vijf tips om deelgenoot te kunnen worden van de geruisloze low-code revolutie:

1) Begin klein en eindig groot: start met het (agile) ontwikkelen van een werkend prototype in een pilot en ontdek de waarde van low-code ontwikkeling (proof of value);
2) Door de patiënt, niet voor de patiënt: ontwerp continu vanuit het oogpunt van de patiënt en experimenteer met de flexibiliteit van low-code ontwikkeling;
3) Voordoen, samendoen, zelf doen: laat je adviseren over het juiste platform, haal de juiste low-code competenties en ervaring in huis en bouw ze vervolgens zelf op;
4) Complexiteit is mislukte eenvoud: werk onder architectuur en sta niet toe dat IT onnodig veel complexiteit toevoegt;
5) Alleen ga je sneller, samen kom je verder: ontwikkel nooit alleen, maar leer van elkaar door samen op te trekken.

Contact
Walter Kien
E: walter.kien@igh.com

 

This article has also been published on: ICT&health

ICM II | Rol capaciteitsmanager: bepalend in begroting, faciliterend in realisatie  

By Gezondheidszorg, News

Om met Integraal capaciteitsmanagement de doorbraak naar vraaggestuurd werken te maken is veranderkracht nodig. In de vorige blog deelden we de eerste sleutel tot succes: een heldere strategie als startpunt voor ICM. Deze blog pleit ervoor om de capaciteitsmanager een duidelijke plek en rol in de organisatie te geven, door ICM in te bedden in de planning & control cyclus.

Begroten is tijdrovend
Begroten: van oudsher een proces met een lange doorlooptijd dat uiteindelijk uitdraait op ‘iets meer of minder kosten volgend jaar’. Over rendement van te leveren zorg spreekt men (te) weinig en de ontwikkeling van de verwachte zorgvraag is vooral munitie aan de onderhandeltafel bij de zorgverkoop. Nu zal het begrotingsproces dit jaar getekend worden door onzekerheid en tegelijk ook ongekend onder druk staan. Beide om dezelfde reden… COVID-19. Meer dan ooit is de urgentie daar om goed om te gaan met deze onzekerheid en de (schaarse) beschikbare capaciteit maximaal in te zetten voor het juiste. Hier zit een kans voor de capaciteitsmanager! Neem definitief positie in en open de ‘dans’ tussen verwachte zorgvraag, productieplan en capaciteitsbegroting.

Keuzes op goed gevoel
Want, zonder afbreuk te doen aan de zinnige afstemming die nu al plaatsvindt in TPO’s (‘tactisch planningsoverleg’), constateren we dat (lastige) keuzes nog wel eens in de lucht blijven hangen of op goed gevoel gemaakt worden. Als bijvoorbeeld de OK-capaciteit bottleneck is, moet in een TPO duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheid is van – in dit geval – de OK, van het snijdende specialisme en wat de rol en het mandaat is van de capaciteitsmanager. ‘Hier starten jullie binnenkort een project voor toch?’ hoort u het afdelingshoofd al tegen de capaciteitsmanager zeggen. Eenieder stuift al beeldbellend door naar de orde van de dag, de capaciteitsmanager markeert het project nog een keer in zijn notitieblok.

Op naar een capaciteitsbegroting
Sturen op zorgvraag en doelmatig gebruik van capaciteit begint met de zorgbehoefte in de regio in beeld brengen en deze te vertalen naar de productiebegroting. De productiebegroting vormt input voor de capaciteitsbegroting. Uit een eerste doorrekening van de capaciteitsmanager, van met name kritieke capaciteiten, blijkt of het überhaupt gaat passen. Na enkele iteraties met gesprekken over strategische prioriteiten worden zowel de productie- als capaciteitsbegroting vastgesteld. De kostenbegroting volgt hier logischerwijs uit. In dit proces is het de rol van de capaciteitsmanager om samen met de capaciteitsafdeling (bijv. OK) te bepalen of de zorgvraag gerealiseerd kan worden met de bestaande capaciteit. Dit inzicht vormt de basis voor een service level agreement (SLA), in dit geval tussen snijdende specialismen en OK, waarin KPI’s zoals toegangstijden en benutting van OK capaciteit worden afgesproken.

Realisatie: ‘dans’ tussen zorg- en capaciteitsafdelingen
Dit proces leest als een trein, toch zien we dat in de praktijk weinig zorginstellingen het begrotingsproces op deze manier insteken. In interviews met capaciteitsmanagers komt naar voren dat hun rol nogal verschilt per instelling. Ook de financiële kolom ziet hier verbeterpotentieel: uit een onderzoek onder financials in ziekenhuizen blijkt dat slechts een enkeling de samenwerking met de afdeling capaciteitsmanagement effectief vindt.

In de basis zijn de zorgafdelingen en capaciteiten zelf verantwoordelijk voor realisatie van de gemaakte plannen en afspraken die zijn vastgelegd in SLA’s. De afdeling capaciteitsmanagement is niet verantwoordelijk voor doelmatig gebruik van capaciteit. Haar rol hierin is faciliterend: de afdeling ondersteunt ‘de dans’ tussen zorg- en capaciteitsafdelingen door kernoorzaken te identificeren, benutting te optimaliseren én door keuzes af te dwingen. Bij oplopende wachttijden op de OK, wordt de OK manager onrustig. Gelukkig kan de capaciteitsmanager helpen om de kernoorzaken te achterhalen. Voorstel kan zijn om de volgorde van geplande OK’s aan te passen.

De ‘control rol’ ligt bij business control: zij geven inzicht, kijken vooruit en signaleren tijdig afwijkingen. Nauwe samenwerking met de capaciteitsmanager, de kwaliteitsmanager en de afdeling zorgverkoop is van toenemend belang om de brug te slaan tussen waarde van zorg, (geplande) benutting van capaciteit en verwacht rendement. En ook: hoe moet de investeringsagenda eruit komen te zien? Zo vraagt toenemende digitalisering van zorg om investeringen in technologie en mogelijk ook om afstoten van onbenutte capaciteit.

En nu?
Ik hoor u denken: papier is geduldig… maar waar begin ik?
– Stel dit jaar een capaciteitsbegroting op voor 2021. Dit is het moment, gezien de grote mate van onzekerheid en de urgentie om het juiste te doen met beschikbare capaciteit. Maak de capaciteitsplanning en -realisatie vervolgens transparant door dashboarding. Dit geeft een feitenbasis om met diverse stakeholders gezamenlijk de juiste afwegingen te maken.

-Maak een logische planning voor het begrotingsproces. De onderwerpen en de volgorde zijn dan duidelijk: eerst verwachte zorgvraag vertaald naar verwachte productie, dan beoogd rendement en capaciteitsbegroting en ten slotte de kostenbegroting.

-Breng de capaciteitsmanager in positie om ‘de dans’ te faciliteren en keuzes af te dwingen. Zorg voor intensieve samenwerking tussen business control, capaciteitsmanagement en zorgverkoop, waarbij ieder haar eigen rol pakt. Bij elkaar in één ruimte zal lastig zijn nu, maar een wekelijkse ‘heartbeat’ met deze teams kan ook goed digitaal.

Begin eventueel met 1 à 2 kritieke capaciteiten in de vorm van experimenten, zoals de OK en de IC. De zorgafdelingen die ‘grootverbruiker’ van deze capaciteiten zijn, zijn gebaat bij het uitwerken van de verwachte zorgvraag, het concreet maken van de mogelijke (COVID-19) scenario’s in 2021 en de doorvertaling naar de capaciteitsbegroting.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

ICM I | Het waarmaken van verandering

By Gezondheidszorg, News

Om ICM uit de kinderschoenen te krijgen is een paradigmashift nodig met veranderkracht in de hoofdrol. Lees in deze blog over het belang van heldere keuzes en de vertaalslag naar een operating model bij het waarmaken van deze verandering.

Sturen met heldere doelen
Veel instellingen starten ICM op vanuit projectmatige initiatieven. Voorbeelden van toegepaste initiatieven zijn het introduceren van tactisch planningsoverleggen (TPO’s), het verbeteren van de doorstroom van de OK naar de kliniek en het sturen op verwachte ontslagdatum. In het geval van TPO’s zien we dat ziekenhuizen hiermee starten om de variatie in het aantal patiënten per dag op de polikliniek, OK en kliniek te reduceren. Ze starten met een aantal specialismen op de polikliniek, waarna uitgebreid kan worden naar wel 50 (!) TPO’s per week. Het goede aan al deze overleggen is dat verschillende zorgprofessionals en afdelingen de planning met elkaar afstemmen. Helaas zien we vaak dat keer op keer hetzelfde gesprek gevoerd wordt zonder heldere keuzes of conclusies en dat de opkomst en toegevoegde waarde snel afnemen. Hoe kun je de potentie van deze initiatieven verzilveren? Hierbij is de vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften onmisbaar.

Van strategie naar portfoliokeuzes en patiëntbeloften
Portfoliokeuzes zien we terug in de strategie van een instelling, de vertaalslag naar patiëntbeloften, procesinrichting en KPI’s ontbreekt vaak. Als dit niet duidelijk is, hoe weet je als zorgorganisatie dan wat er nodig is om de strategie daadwerkelijk te realiseren en de patiëntbelofte waar te maken? De veelheid aan verschillende zorgvragen, capaciteiten, specialismen, belangen en mogelijke routes door het systeem vragen een duidelijke keuze. Je kunt nooit efficiënt organiseren én het voor iedereen goed doen. Terug naar het voorbeeld van de TPO’s: tijdens TPO’s moeten zorgprofessionals continu keuzes maken. Stel in een TPO komt een knellende OK capaciteit aan bod. Dan ligt het voor de hand om patiëntgroepen te prioriteren in lijn met de strategie. De vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften is essentieel om continu de juiste keuze te kunnen maken bij het schipperen tussen beleving en bezetting.

In een vraaggestuurd zorglandschap staat de zorgvraag in de regio op de eerste plaats en sluit de beschikbare capaciteit hier naadloos op aan. Hiervoor is allereerst inzicht nodig in de zorgvraag in de regio. Je zult zien dat de zorgvraag divers is en dat het onmogelijk is om al deze zorg aan te bieden. Daarom is het belangrijk dat je focus aanbrengt door expliciete keuzes te maken. Welke toegevoegde waarde wil je leveren voor welke doelgroep(en): wat is het portfolio van zorg en de bijhorende patiëntbeloften? Voorbeelden van patiëntbeloften zijn toegangstijden afgestemd op de patiëntwens, zorg geleverd door experts of zelfregie voor patiënten. Hierbij is het belangrijk om zo concreet mogelijk te worden door de patiëntbeloften te vertalen naar KPI’s, zoals gedifferentieerde toegangstijden, verwijzingen naar partnerziekenhuizen en andere procesmaten.

Van patiëntbeloften naar een operating model
Wanneer duidelijk is welke prestaties je als zorginstelling wilt leveren en wat je patiëntbeloften zijn kun je gaan bepalen op welke manier deze zorg te realiseren. Wat vraagt dit nou van onze werkafspraken, onze processen en onze kritieke capaciteiten? Antwoorden op deze vragen komen samen in het ‘operating model’. Hierin stel je samen met zorgprofessionals vast op welke manier je de zorg gaat leveren met als doel de patiëntbeloften te realiseren. Stel, complexe oncologische zorg is één van de speerpunten van jouw strategie. Een patiëntbelofte is dat experts met de nieuwste technieken zorg zullen leveren. Voor je kernprocessen betekent dit dat je deze zorg gaat organiseren rondom de patiënt, waarbij verschillende specialistische expertisegebieden samenkomen (integrated practice unit). Deze patiëntbelofte heeft ook impact op je (kritieke) capaciteiten. De ‘nieuwste technieken’ bij complexe zorg worden vaak maar voor een klein deel van de zorgvraag gebruikt, waardoor deze kostbare capaciteit onvolledig benut wordt. Dit is dan een bewuste keuze die voortvloeit uit de strategie. Als uit de patiëntbelofte blijkt dat de patiënt zoveel mogelijk zorg krijgt op het moment en de plaats dat dit voor de patiënt prettig is, zal juist digitale zorg en de benodigde capaciteit daarvoor een prominente plek krijgen in het operating model. Andere voorbeelden van keuzes die je moet maken gaan over hoe om te gaan met het plannen van spoed OK’s, het gebruik van een opname lounge, de inrichting van triage en eerste policonsult en de mate van benodigde multi-inzetbaarheid en flexibiliteit van personeel.

Iteratief proces
Wanneer je concreet maakt op welke manier je de strategie en bijpassende patiëntbelofte wil realiseren, zul je zien dat niet alle patiëntbeloften samengaan zonder concessies te doen op optimalisatie van het proces of bezetting van schaarse capaciteit. Of dat, door de zorg op een bepaalde manier te organiseren, het rendement onvoldoende blijkt. Het leveren van complexe specialistische zorg in combinatie met lage wachttijden is hier een voorbeeld van. Het leveren van specialistische zorg vraagt meestal om schaarse specialistische capaciteit. Wil je de wachttijd van patiënten minimaliseren? Dan moet je direct kunnen meebewegen met de variatie in de zorgvraag. In dit geval accepteren we capaciteitsverlies ten behoeve van de patiëntbehoefte. Als je deze consequentie niet accepteert, dan moet je terug naar de tekentafel: de kantbeloften aanpassen of nog een keer kritisch en creatief naar het operating model kijken. Het is waardevol om diverse (decentrale) rollen binnen het ziekenhuis te betrekken bij deze iteraties. Op deze manier krijgen medewerkers meer zicht op waarom bepaalde keuzes gemaakt worden en hoe de ene keuze effect heeft op andere keuzes. Dit helpt het doorbreken van het ‘silo denken’ en zorgt ervoor dat strategische keuzes vroegtijdig omarmd worden binnen de organisatie. De betrokken medewerkers kunnen zich zelfs ontpoppen tot sponsoren van bepaalde keuzes, iets wat goed van pas komt bij het realiseren van de strategie. In je operating model bepaal je dus de impact van strategische keuzes op de inrichting van je kernprocessen en de inzet van capaciteiten. Vervolgens reflecteer je -met deze impact in je achterhoofd- op de strategische keuzes die je hebt gemaakt en scherp je deze aan.

En nu?
Kinkt logisch, hoor ik u denken. Maar nu even praktisch, hoe pak ik dit aan?

  • Reken scenario’s door om de impact van strategische keuzes en het uitgewerkte operating model op enkele kernprocessen en de inzet van kritieke of kostbare capaciteit te bepalen. Het bepalen van de impact op het financiële plaatje is ook belangrijk, hier ligt een rol voor planning & control en komen we in de volgende blog  op terug.
  • Creëer een iteratief proces waarbij je terugkeert naar de strategie en het noodzakelijk rendement als de impact van gemaakte keuzes onacceptabel is.
  • Maak de vertaling van strategie naar patiëntbeloften samen met sleutelpersonen waaronder medisch specialisten, verpleegkundigen en kwaliteitsadviseurs.

En waar begin je morgen mee? Selecteer een doelgroep die logisch voortvloeit uit de strategie en bepaal voor deze doelgroep de patiëntbeloften en het operating model. Kies ervoor om te beginnen op een plek met goede energie en urgentie. Door de successen geboekt met deze pilot zullen andere afdelingen sneller enthousiast kunnen worden en is de toegevoegde waarde meteen duidelijk.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.