Blog 8 | Zet je schrap: Jump the curve om een retail winnaar te worden

By News, Retail

De impact van trends binnen retail worden tijdens een crisis uitvergroot, tegelijkertijd vindt een versnelling plaatst die ervoor zorgt dat de transformatie impact van de trends op zijn minst 3 jaar eerder voelbaar is. Voor deze blog hebben IG&H als specialist in digitale transformaties binnen de retail, en Piet Coelewij een ervaren executive en bestuurslid binnen de retail, visies gedeeld over hoe de huidige corona crisis de sector zal beïnvloeden en hoe retailers hier gebruik van kunnen maken om een voorsprong te nemen op de competitie. Conclusie: Zet je schrap. Om een voorloper te worden tijdens en na de corona crisis, is het cruciaal om digitaal te innoveren in je klantervaring en jump the curve.

Crisissen versnellen de structurele transformatie van de retail sector
Als we kijken naar de economische crisis van 2008 en naar wat er lijkt te gebeuren in de 2020 corona crisis, observeren we de trend dat crisissen de structurele transformatie van retail versnellen. In 2008 hebben digitale platformen zichzelf bewezen als een disruptief en superieur, technologie gedreven businessmodel. Deze crisis demonstreert de weerstand van platformen zoals Alibaba en Amazon gezien hun businessmodel bestand is tegen economische fluctuatie. In voortvarende tijden groeien zij als gevolg van een groeiende economie, en in slechte tijden groeien zij als gevolg van prijstransparantie. Tegelijkertijd had de crisis in de fysieke retail een verdere uitdunning en een consolidatieslag gedreven door sterke retailers (bijvoorbeeld de aankoop van Super de Boer en C1000 door Jumbo) als gevolg. De crisis legde de problemen in het middensegment, en specifiek de non-food retailers, bloot. Retailers die zich differentieerden in het goedkope segment of in het waarde-toevoegend segment waren succesvol, tegelijkertijd kwamen retailers die in het midden bleven hangen in de problemen. Denk aan de krantenkoppen over sluiting van grote winkelketens (bijvoorbeeld V&D) tijdens de herstelperiode van de crisis. Sindsdien is er meer ruimte voor onderscheidende non-food retailers zoals Decathlon, Rituals en Action. Binnen de food zorgde deze crisis voor de juiste marktcondities voor de versnelde opkomst van Lidl.

De corona crisis zorgt voor een nieuwe transformatiegolf
In 2008 zagen we het einde van het middensegment, de verdere opkomst van digitale platformen en de groei van retailers die zich onderscheidde in het goedkope segment of in de klantwaarde die ze toevoegde. De corona crisis zal een verschuiving, gedreven door platformen, richting volledig omni-channel retailing als gevolg hebben

‘We gaan nu richting de vierde fase van digitale retailing. De eerste fase ging over efficiëntie van e-commerce waarbij de balans tussen benodigd werkkapitaal en cash generatie voorheen ongehoord was. De tweede fase was personalisatie en klantervaring. De derde fase was het structureel gebruik maken van het netwerkeffect waarbij een vergroting van het aantal partijen gelinkt aan een netwerk resulteerde in meer waarde voor de klant.’

Partijen zoals Amazon en Alibaba hebben het grootste deel van hun winst geherinvesteerd in het uitbreiden van hun netwerk om gebruik te maken van het netwerkeffect. We zitten momenteel in de vierde golf – volledige omni-channel retailing, welke zal versnellen tijdens de huidige crisis. Dit betekent dat retailers een (digitale) een-op-een relatie opbouwen en gebruik maken van de beschikbare kanalen op een geïntegreerde wijze. E-commerce zal daarom een integraal onderdeel van retailing worden in plaats van een apart kanaal. Als gevolg hiervan zien wij grote pure players de wereld van de fysieke retailing instappen zoals bijvoorbeeld Amazon GO, Alibaba’s Hema, en Amazon die Whole Foods gekocht heeft.

‘De volgende stap in het mengen van kanalen zal een resultante zijn van een klantervaring innovatie die de traditionele customer journey zal verstoren door retail te integreren met andere (online) aspecten van het leven zoals social media of entertainment.’

Een voorbeeld hiervan is dat je een aankoop doet door een smart home systeem zoals Alexa te vertellen dat je de spijkerbroek wilt kopen die een persoon op een Youtube video draagt.

De toekomst is onzeker, maar deze crisis nog onzekerder dan anderen
De huidige pandemie is op verscheidene manieren anders dan de economische crisis in 2008. In die crisis was er een plotse vrije val van liquiditeit. Momenteel zijn de niveaus van financiële liquiditeit hoog en de rentes laag. Als gevolg daarvan zullen grote (PE) investeerders zich meer richten op hoge risico investeringen die een grotere kans hebben om een transformatieve impact te hebben. Bovendien zijn financiële instellingen (Centrale banken, IMF, ECB, etc.) momenteel significant weerbaarder en zijn zij gecoördineerd aan het reageren op de situatie met een stabieler financieel klimaat als gevolg.

De herstelperiode van deze pandemie is afhankelijk van de snelheid en effectiviteit van de controlerende maatregelen tegen het virus, de duur van het herstel is hierdoor uiterst onvoorspelbaar. In het geval van een snel V-vormig herstel zal retail in eerste instantie een crisis ervaren, opgevolgd door een periode waarin de al gestarte verandertrajecten versneld plaats zullen vinden. In het geval van een uitgebreide U-vormig herstel zal de mate van onvoorspelbaarheid significant toenemen, inclusief de kansen voor de bovengenoemde hoge risico investeringen

‘In het geval van een U-vormig herstel zal de balans in de markt verloren gaan met onvoorspelbare systemen als gevolg’

Wij zien een overkoepelende zekerheid dat retailers, in deze vierde fase van digitale retailing, een beweging moeten maken naar een-op-een relaties met klanten en een digitale innovatie mindset moeten omarmen. Het hoofddoel waar continu naar gewerkt dient te worden is het creëren van een bevoordeelde klantervaring en hogere lifetime value. Het versnellen van deze innovaties dient gefaciliteerd te worden door data en technologie zoals AI.

‘Retail survival of the fittest wordt versneld tijdens deze crisis’.

Om handvatten te geven voor de komende periode om een innovatieve retail winnaar te worden, hebben we meerdere fundamentele verschuivingen geïdentificeerd die je in overweging dient te nemen.

Verschuiving 1: Klantwaarde trends
De waarde perceptie van jouw klantervaring verbeteren

Traditionele retailers moeten een andere race rijden dan de grote platformen. Aangezien de competitie aangaan met platformen aan de hand van schaal en prijs niet realistisch is, dient een andere invalshoek gevonden te worden door het aanbieden van overtuigende en geïntegreerde waardeproposities aan een specifieke doelgroep voor een specifieke vraag. Bedrijven zoals Decathlon, Uniqlo en Trader Joe’s zijn hier voorlopers in

  • Gedurende de coronacrisis krijgen persoonlijke hygiëne en gezondheid trends een instant boost
    Het type crisis waarin we ons bevinden heeft een significante invloed op hygiëne- en gezonsheidsoverwegingen. Retailers dienen niet alleen voorzorgsmaatregelen te treffen in hun operatie die invloed zullen hebben op hoe zij zakendoen, het zal ook beïnvloeden wat ze verkopen. Een groeiend aantal producten gericht op gezondheid vinden hun weg naar de markt. Er was reeds een beweging richting gezondheidsbewust koopgedrag en dit zal een flinke en permanente boost krijgen als het gevolg van de huidige pandemie.
  • Het ‘nieuwe normaal’ zal de verschuiving naar convenience 2.0 versnellen 
    Nieuwe services zullen de sprong naar het nieuwe niveau van convenience faciliteren. In food zal dit een verschuiving betekenen naar een situatie waarin maaltijden in verschillende stadia van de bereiding beschikbaar zullen zijn in gedecentraliseerde (kleinere) winkels of via bezorgingsdiensten. Tegelijkertijd betekent convenience ook de shift van DIY naar DIFM, of abonnementen zoals een maandelijkse contactlenzen bezorgingsservice. Om drukke plekken te vermijden zullen klanten gedurende deze crisis de voorkeur geven aan retailers die snel, dichtbij en niet druk zijn, waarbij technologie een belangrijke rol speelt. Concepten zoals pick-up punten en winkels zonder kassa’s (Amazon GO) zullen een groeispurt ondergaan. Om de volle potentie van convenience te zien kunnen we naar de ontwikkelde Aziatische markten kijken waar dit gemeengoed is.

Door deze crisis vereisen klanten van retailers dat ze verantwoordelijkheid nemen voor mens en planeet 
De corona crisis versneld de vraag naar producten die duurzaam zijn voor zowel mens als planeet. ‘De jeugd van tegenwoordig is de eerste generatie die daadwerkelijk het koopgedrag heeft aangepast aan hun ideologie.’ Als gevolg daarvan moeten retailers onderwerpen zoals de waardeketen en lokale sourcing heroverwegen. Retailers die nu inzetten op de innovatie van hun producten en services om te voldoen aan deze vraag hebben een grote kans om een groeisprong te maken. 

Verschuiving 2: Innovatie van businessmodellen
Een onderscheidend klantervaring door de innovatie van businessmodellen en services

Gedurende deze crisis zien wij een versnelling in technologie gedreven klantervaring binnen de retail. Deze trend was al onderweg met de online platformen als koplopers. Hier zullen we wederom de link maken met de vierde fase van digitale retail zoals eerder beschreven. Bijvoorbeeld digitale marktplaatsen en platformen faciliteren product- en prijstransparantie en personalisatie terwijl zij flexibiliteit bewaren. Deze crisis legt de zwaktes van traditionele retailers die moeite hebben met (digitaal) innoveren, verder bloot. 

  • De corona crisis zal de verschuiving naar personalisatie en ware omni-channel versnellen Deze crisis zal wederom een verschuiving teweegbrengen in hoe consumenten waarde ervaren. Waar prijs en kwaliteit de onderscheidende factoren waren, zijn deze nu randvoorwaarden geworden. Competitief zijn is niet meer mogelijk als de prijs-kwaliteit verhouding niet in lijn is. De retail winnaars van deze crisis zullen niet terugvallen op oude manieren om prijs- en waardeperceptie te beïnvloeden, maar zullen de propositie aanpassen op basis van individualisatie en personalisatie. Retailers moeten hun klantervaring verbeteren door waarde te personaliseren om sterk uit deze crisis te komen. Zoals hierboven vermeld betekent dit dat, als onderdeel van de vierde fase in digitale retailing, retailers (digitale) een-op-een relaties moeten aangaan met hun klanten door kanalen op een geïntegreerde wijze in te zetten. E-commerce zal daarom een integraal onderdeel van retailing worden in plaats van een apart kanaal. Als gevolg hiervan zien wij grote pure players de wereld van de fysieke retailing instappen zoals bijvoorbeeld Amazon GO, Alibaba’s Hema, en Amazon die Whole Foods gekocht heeft. 
  • De versnelling van e-commerce pure players ten koste van drukke winkelgebieden
    Winkelcentra en winkelstraten hebben het al een tijd moeite met teruglopende cijfers als gevolg van een klaarblijkelijke verschuiving naar e-commerce. De zorgen die mensen hebben omtrent het corona virus hebben deze trend uitvergroot en als gevolg zijn er minder mensen die terug gaan naar drukke retail gebieden. Dit is al te zien in gebieden zoals China waar restricties reeds zijn opgeheven. Deze crisis is een kantelpunt voor e-commerce zoals besproken in de 3e blog van onze blogreeks. Het versnelt te positie van pure players zoals Picnic, Bol.com en Amazon, en is waarschijnlijk de basis voor sterke autonome groei van partijen met een sterke e-commerce propositie.
  • Creëer digitaal gefaciliteerde een-op-een relaties, word een partner voor het leven
    De relatie tussen retailers en hun consumenten was al aan het veranderen. Merken die een partner voor het leven aan het worden waren door het aanbieden van services, ter aanvulling op hun producten, die de klantervaring verbeteren hebben een competitief voordeel, nu in crisistijd nog meer dan ooit. Er zijn veel voorbeelden van merken die deze crisis gebruiken om hun digitale klantrelatie te verdiepen in bijvoorbeeld sport, fitness en food services. Er zijn grote hoeveelheden data en de mogelijkheid om dit te verwerken nodig om deze verschuiving te bewerkstelligen. Grote platformen zijn constant bezig met het verbeteren van hun al bestaande vaardigheden in dit veld. Deze zelfde vaardigheden worden steeds meer toegankelijk voor andere partijen door middel van Software/Technology as a Service businessmodellen.

Verschuiving 3: Consolidatie en samenwerking
Het versnellen van innovatie van de klantervaring door middel van consolidatie en samenwerking

Eerdere crisissen hebben de omstandigheden gecreëerd voor marktconsolidatie om marktaandeel en schaal te behalen. Deze crisis zal daar niet anders in zijn gezien de verschuiving van de sector richting digitalisatie, blurring en de creatie van grote ecosystemen. Bedrijven zijn tegelijkertijd meer met elkaar in competitie, en afhankelijk van elkaar. Retailers hoeven niet langer volledig zelfstandige bedrijven op te zetten met alle bijbehorende vaardigheden en voldoende schaal. Samenwerkingen, netwerken en platformen geven toegang tot nieuwe klanten en vaardigheden, maar verhogen tegelijkertijd de mate van competitie. Een voorbeeld; Zalando gebruikt Amazon Web Services maar is tegelijkertijd in directe competitie met Amazon. We bewegen weg van een gefragmenteerde, naar een meer verbonden markt. Om hierin mee te kunnen doen dienen data en technologie vaardigheden op niveau te zijn. Dit betekent echter niet dat elke partij dit apart hoeft te doen. Grote investeringen in in-house ontwikkeling van technologie is niet meer nodig sinds geavanceerde technologie wijdverspreid beschikbaar is (TaaS)

‘De vraag die retailers moeten beantwoorden is hoe zij hun eigen vaardigheden in zetten, en hoe zij missende vaardigheden kunnen verkrijgen om hun competitieve positie op het gebied van klantervaring kunnen versterken’

  • Maak gebruik van de kracht van samenwerkingen en netwerken
    Al voor de crisis zagen we het ontstaan van ecosystemen rondom de leidende platformen. Netwerken werden gevormd door het vergroten van het aantal partijen dat aangesloten was en als zodanig het bereik en de kracht van het netwerk vergroten. Om gebruik te maken van deze netwerken en hun voordelige effecten dienen retailers zich binnen deze netwerken en ecosystemen te positioneren en partnerships aangaan. ‘Wanneer het aantal spelers in een netwerk lineair groeit, dan groeit de waarde van het netwerk exponentieel.’ Voorbeelden voor het bereiken van nieuwe klanten via samenwerkingen zijn de partnerships tussen Albert Heijn & Takeaway.com, HEMA & Jumbo, en Wehkamp & BCC.
  • Nieuwe digitale vaardigheden verkrijgen door middel van samenwerkingen en acquisitie
    Het identificeren en realiseren van synergie door middel van acquisitie en samenwerking is een kernvaardigheid voor winnende retailers. Deze crisis benadrukt de noodzaak van toegang tot nieuwe digitale vaardigheden voor innovatie en nieuwe manieren om je klant te bereiken. Wij zien dit in de markt gebeuren bij bijvoorbeeld Lidl die een cloud service partij heeft gekocht om de competitie aan te gaan met Amazon Web Services, Nike die meerdere data analytics bedrijven acquireert, en fysieke retailers die hun operatie op technologie van AWS en Alibaba hebben draaien.
  • Consolidatie door Darwinisme.
    Niet alle retailers zullen deze crisis zelfstandig overleven. Deze crisis creëert een kans voor retailers en Private Equity partijen met een sterke financiële positie om een slag te slaan door middel van acquisitie en consolidatie. Afhankelijk van een U- of V-vormig herstel zal de mate en effect van consolidatie verschillen. Het staat echter vast dat de sterke de zwakken zullen opslokken, en de zwakke kunnen van een flink formaat zijn. Een rationaliseringslag in het aantal retailers in een Darwinistisch effect van de crisis. Een recent voorbeeld is de val J.C.Penny waarbij Amazon interesse heeft getoond in het (deels) overnemen van het winkelnetwerk.

Zet je schrap, nu is het moment om in actie te komen
Elke crisis versneld trends en creëert mogelijkheden. In dat opzicht is deze crisis niet anders. Er is echter een grote mate van onzekerheid die in directe verbinding staat met de snelheid en effectiviteit van de maatregelen tegen het corona virus. Desalniettemin zal retail zich voor moeten bereiden op een snelle ontwikkeling van een-op-een klantrelaties met als doel een betere klantervaring. Om dit te bewerkstelligen als retailer dien je digitale businessmodellen en technologie te omarmen.

Jumping the curve gaat over het uitvoeren van micro-innovaties in plaats van het uitvoeren van grote meerjarige innovatietrajecten. Retailers die het voor mekaar krijgen om deze micro-innovaties te integreren en de snelheid van verbetering te verhogen, zullen de winnaars van de crisis worden. De grootste uitdaging om dit te bereiken is het veranderen van de mindset van management om nu actie te ondernemen en een nieuwe aanpak toe te passen in plaats van hetzelfde te doen als altijd. Start nu.

‘Een digitale transformatie is nog meer een culturele transformatie dan een technologische. Je moet gewoon starten. Elke retailer kan een transformatie starten en vanuit daar stapsgewijs uitbreiden, en stapsgewijs kan snel gaan.’

With special thanks to Piet Coelewij,

Robert Spieker
Partner at IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: +31622791962

Authors
Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com)
Jochem Jansen (jochem.jansen@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

Hypotheekupdate | Q1 – 2020 | Sterk eerste kwartaal door opnieuw toenemende groep over- en bijsluiters

By Hypotheekupdate, Mortgage Update, News

Utrecht, 20 mei 2020 – Het aantal gepasseerde hypotheken in het eerste kwartaal van 2020 groeit met 22,8% ten opzichte van het eerste kwartaal in 2019. Ook de gemiddelde hypotheeksom is gestegen, waardoor de omzet 28,4% hoger uitkomt. Het laat daarmee zien dat de coronacrisis nog geen negatieve invloed heeft gehad in het eerste kwartaal van 2020. 

Download hier de volledige hypotheekupdate

“De sterke groei dit eerste kwartaal wordt hoofdzakelijk gedreven door de over- en bijsluiters, die massaal hypotheken lijken over te sluiten. Verder zien we dat de hypotheeksom blijft stijgen, wat extra bijdraagt aan de groei in hypotheekomzet” zegt Joppe Smit van consultancybureau IG&H. De gemiddelde hypotheeksom komt met een stijging van 2,8% ten opzichte van het vierde kwartaal van 2019 uit op €337.000. De hypotheeksom blijft stijgen voor alle groepen, maar stijgt het sterkst voor doorstromers (+5,4% t.o.v. Q4 2019). Dit lijkt erop te duiden dat de markt in Q1 2020 vooralsnog niet afkoelt.

Over- en bijsluiters groeien sterk
Nog steeds worden de meeste hypotheken door doorstromers afgesloten, maar het verschil met over- en bijsluiters wordt steeds kleiner. Over- en bijsluiters laten een sterke groei zien (+49,5% t.o.v. Q1 2019), terwijl de groei bij doorstromers een stuk lager ligt (+10,0% t.o.v. Q1 2019). Voor de hele markt betekent dit dat er een 22,8% groei is in het aantal hypotheken ten opzichte van Q1 2019. “De sterke stijging bij over- en bijsluiters lijkt mede een reactie op de stijgende rente bij diverse geldverstrekkers. Deze groep wil meeprofiteren van de lage rente nu het nog kan” zegt Joppe Smit.

Opnieuw daling marktaandeel banken
Het marktaandeel van banken, en specifiek de top-3 bankholding, daalt voor het tweede kwartaal op een rij flink. Voor de top-3 banken zakt het marktaandeel naar 47,9%, het laagste punt sinds 2016. Regiepartijen weten hiervan te profiteren en groeien door naar een marktaandeel van 19,9% aandeel. Munt is opnieuw de grootste stijger en behaalt daarmee een vierde plek in de top 10. ING en Florius zijn de sterkste dalers dit kwartaal. Florius valt door aanhoudende krimp buiten de top 10.

Uitgelicht: Sectorcollectief Duurzaam Wonen
IG&H is één van de ondersteuners van het recent gelanceerde Sectorcollectief Duurzaam Wonen. Ruim 80 partijen uit de markt willen duurzaam wonen bij consumenten vanzelfsprekend maken door adviseurs op te leiden in verduurzaming. De doelstelling is dat eind 2020 ten minste 80% van alle hypotheekadviseurs de opleiding gevolgd heeft. IG&H rapporteert dit kwartaal voor de eerste keer over de voortgang van het Sectorcollectief en zal dit in het vervolg elk kwartaal doen. Tot nu toe hebben al ruim 4.900 adviseurs zich ingeschreven voor de opleiding, waarvan er ruim 3.100 geslaagd zijn. Dit betekent dat er naast de huidige inschrijvingen nog zo’n 3.000 adviseurs moeten worden opgeleid om de doelstelling van 80% van alle adviseurs (ca. 10.000 adviseurs) te behalen dit jaar.

Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com
T: 06 2035 2438

Auteurs & data-analyse IG&H Hypotheekupdate:

Annelies Stemfoort (annelies.stemfoort@igh.com); Brenno Baas (brenno.baas@igh.com)

Aanmelden voor de hypotheekupdate

 

 

 

Corona en klantactivatie: speel je om te winnen, of om niet te verliezen? 

By Bancair, Hypotheekupdate, News

Crisis. Van een gezondheidscrisis met een intelligente ‘lockdown’ verschuift het blikveld naar de economische crisis die voor ons ligt. Het IMF beweert zelfs dat deze net zo diep wordt als ‘The Great Depression’ uit de vorige eeuw. Kun je als geldverstrekker juist dít moment pakken om te innoveren, klantwaarde te genereren en impact te maken in de samenleving 

Impact op onze maatschappelijke en economische werkelijkheid blijft lange tijd aanwezig
Het ‘nieuwe’ werken heeft met de gezondheidsmaatregelen rondom COVID-19 ook zijn intrede gedaan in de hypotheekmarkt. Hypotheekverstrekkers en adviseurs hebben in de voorbije periode veel aandacht besteed aan hun eigen ‘corona protocollen’ en een veilige werkomgeving, in lijn met de voorschriften van het RIVM. Waar de bezetting op de Intensive Care nu daalt, kijkt de rest van Nederland reikhalzend uit naar 1 juni om het terras op te gaan in de nieuwe anderhalve-meter samenleving. Het virus blijft echter bij ons tot er een vaccin of medicatie is gevonden. Daarmee blijft ook de impact op onze maatschappelijke en economische werkelijkheid in de komende periode groot.  

Geldverstrekkers lopen risico op kredietverliezen en moeten ‘klantwaarde tonen’
Hoe groot de economische impact gaat zijn is nog onzeker, maar op allerlei plekken is de impact nu al stevig. De afgelopen twee maanden laten een forse daling zien in uitgaven naar oa reis en ontspanning gerelateerde branches. Vanuit macro perspectief krimpt de Nederlandse economie in 2020 naar verwachting met 5% tot 8%. Die krimp heeft directe impact op banen en daarmee zekerheden die werknemers hebben opgebouwd.  

Waar de hypotheekmarkt in de vorige crisis nog een belangrijke aanleiding was, hebben geldverstrekkers in deze gezondheidscrisis juist de middelen in handen om hun klanten te helpenAls geldverstrekker en hypotheekadviseur kun je nú je meerwaarde tonen door in te spelen op de vragen en problemen waar je klanten mee te maken krijgen. Bovenal is het nu tijd om potentiële financiële problemen van klanten, met mogelijk bijbehorende kredietverliezen, in kaart te brengen en te beperken of voorkomen. 

Contact met de juiste klanten is van groot belang
Door corona, de maatregelen en de verwachte economische crisis wijzigen klantsituaties. Een deel heeft geen probleem en behoudt zijn baan. Een deel raakt werkloos, maar heeft tijdelijke ander werk of spaargelden opgebouwd om de hypotheek, voor nu, te kunnen blijven betalen. Ouderen hebben bijvoorbeeld veelal meer buffers opgebouwd om op in te teren. En een deel raakt werkloos en is in de ongelukkige situatie dat ze in betalingsproblemen komen door de doorlopende vaste lasten. Deze mensen werken bijvoorbeeld in de reisbranche of de horecasector en mogelijk ook op ZZP-basis. Voor al deze groepen kun je als geldverstrekker je meerwaarde tonen door nú proactief en reactief contact te faciliteren.  

Overtuiging dat je meer bereikt als je contact gedifferentieerd en persoonlijk doet
De behoefte aan informatie en ondersteuning rondom de hypotheeklasten verschilt sterk en contact hebben met de juiste klanten is van groot belang. In de praktijk zien we dat met de combinatie van data-inzichten en principes uit de gedragspsychologie zeer effectief een gedifferentieerde klantinteractie opgezet kan wordenHet werken op basis van data helpt bovendien om stuurbare managementinformatie te genereren. 

Welke klanten hebben hulp nodig en hoe zet je je resources efficiënt in
Om de juiste klanten te benaderen is het van belang te weten wíe dat zijn. De klanten in de groep die nu betalingsproblemen krijgen, vragen om andere communicatie dan de groep die nu nog kan interen op hun financiële buffer. Identificeren met wie je praat helpt om de juiste boodschap over te brengen. Ook maakt het bijvoorbeeld uit hoe succesvol je klanten kunt helpen met mitigerende acties. Hiermee kunnen adviseurs en geldverstrekkers met een gerichte boodschap hun schaarse tijd zo efficiënt mogelijk besteden aan de juiste klanten. Een voorbeeld van hoe dit samen kan komen tonen we in figuur 1. 

Figuur 1: Voorbeeld segmentering met data gedreven inzicht voor klanten met betalingsproblemen Conclusie – regie pakken en klantwaarde genereren om te winnen 

Gebruik machine learning voor identificatie van de juiste klantcommunicatie  
De klanten die noodzaak voelen voor hulp en daarin het meest kansrijk zijn, bevinden zich in het rode gebied (figuur 1). Om zowel bij de betalingsproblemen de juiste klanten te identificeren, als bijvoorbeeld op de as met kansrijke mitigerende maatregelen, zijn machine learning technieken uitermate effectief.

Machine learning kan hierin gebruik maken van een combinatie van historische datasests en expert judgement om een inschatting te doen. Daarmee identificeer je de karakteristieken van klanten met risico op betalingsproblemen, in combinatie met succesvolle mitigerende acties en plot deze op de rest van de klantenportefeuille. Dit levert geen absolute waarheid op, maar wel een inschatting die vaak al een factor 2 of 3 beter is dan die van alleen de experts. Vervolgens richt je feedback loops in om met steeds grotere accuraatheid de juiste klanten met een voor hen passende boodschap proactief te benaderen en te activeren.

Klantactivatie: inzichten gebruiken vanuit behavioural economics 
Wanneer de juiste klanten zijn geïdentificeerd is activatie de volgende belangrijke stap. Voor deze activatie grijpen we naar de principes vanuit Behavioural Economics. Deze principes worden op diverse plekken al succesvol toegepast; zie bijvoorbeeld de corona presentaties van onze minister-president. Behavioural Economics gebruikt onze kennis van de menselijke psyche om een duwtje in de richting van een gewenste actie te geven. In het geval van klantactivatie voor het mitigeren van mogelijke betalingsproblemen zijn er legio mogelijkheden. Voorbeelden om de klant te overtuigen een actie uit te voeren zijn het bieden van een gelimiteerd aantal opties, het meerderheidsprincipe of het ‘winst-of-verlies’ frame. Het inzicht welke acties en technieken het meest kansrijk zijn bij een specifieke klant wordt steeds beter in de feedback loop samen met de hierboven genoemde machine learning algoritmes.

Conclusie: regie pakken en klantwaarde genereren om te winnen 
In deze tijden kun je als geldverstrekker de regie pakken, klantwaarde toevoegen en betalingsproblemen helpen voorkomen of beperken. Dat kan door gebruik te maken van de in dit artikel genoemde technieken, zowel vanuit machine learning als vanuit de behavioural economics. Door de juiste klanten proactief te benaderen over hun mogelijke problemen benadruk je als geldverstrekker of adviseur je meerwaarde en speel je daadwerkelijk om te winnen.

Ben je benieuwd naar hoe dit voor jou kan werken? Neem contact met ons op om de impact van datagedreven klantactivatie voor jouw organisatie vast te stellen.

Contact
Joppe Smit
Director at IG&H
E: joppe.smit@igh.com 
T: 06 2035 2438

 

Voorkomen is beter dan genezen: drie aandachtspunten voor informatiebeveiliging

By News, Pensioenen

Begin van dit jaar is de universiteit van Maastricht volop in het nieuws; door een hack was de universiteit lam gelegd en uiteindelijk heeft de universiteit besloten losgeld te betalen. Ook nu massaal wordt thuisgewerkt, spelen cybercriminelen hier volop op in. Cybercriminelen zijn echter niet de enigen die een gevaar vormen voor de bedrijfsvoering, zo kan een brand in de serverruimte of een medewerker die per ongeluk een datalek veroorzaakt vergaande gevolgen hebben. Wat kan je als organisatie doen om deze risico’s zo klein mogelijk te maken?

Toetsingskader DNB goede basis voor informatiebeveiliging
Om een goed fundament voor informatiebeveiliging te creëren heeft de DNB een toetsingsraamwerk ontwikkeld die als good practice door financiële instellingen gebruikt kan worden. Als organisatie is dit een goed beginpunt: denk kritisch na over welke risico’s je loopt, welke risico’s je aanvaardt en welke risico’s je wilt minimaliseren. Stel een informatiebeveiligingsbeleid op en leg ook vast waar de taken en verantwoordelijkheden komen te liggen. Als je dit op papier hebt staan, dan ben je er nog niet, want hoe verloopt het nu echt in de praktijk?

Informatiebeveiliging van papier naar de praktijk
1) Wees kritisch naar jezelf als organisatie
Organisaties hebben regelmatig een te rooskleurig beeld van hoe de informatiebeveiliging geregeld is. Worden van de kritische systemen de back-ups wel conform plan gemaakt? En mocht een back-up mislukken, wanneer word je hierover geïnformeerd? Geld het strenge wachtwoordbeleid voor alle medewerkers of zijn er uitzonderingen? Als organisatie is het belangrijk om dergelijke vragen te stellen, in te zoomen op de uitzonderingen en de risico’s daarvan en maak dit aantoonbaar. Wanneer er namelijk bewijs opgeleverd moet worden, komt het vaakst naar boven dat het toch net wat anders zit dan van tevoren aangenomen.

2) Zorg voor een gedragen risicocultuur
Medewerkers weten vaak snel genoeg hoe zij de beveiligingsstappen kunnen omzeilen als dit als te omslachtig of lastig wordt ervaren. Het is van belang dat medewerkers niet alleen op de hoogte zijn van wat van hen verwacht wordt op het gebied van informatiebeveiliging, maar ook snappen waarom zij dit moeten doen. Helaas zie je in de praktijk vaak dat de bewustwording volledig en alleen is belegd bij medewerkers met een risk functie en zij daarmee al snel een roepende in de woestijn worden. Hoger management moet dan ook duidelijk uitdragen dat informatiebeveiliging niet iets is wat je ernaast doet, maar een belangrijk onderdeel is van jouw werk. Vanuit IG&H hebben we een unieke methodiek ontwikkeld voor de Plan-Do-Check-Act Cyclus om de aangepaste processen en het risicogedachtegoed goed in de organisatie te laten landen.

3) Techniek is jouw beste vriend
Goede technologische oplossingen zijn cruciaal bij het inperken van risico’s. Als het goed en eenvoudig werkt, is het een enabler om je medewerkers te ontlasten. Belangrijk hierbij is dat je duidelijk hebt welke eisen je hier aan stelt en wat je daarnaast doet als het niet mogelijk is dit technisch te ondervangen. Wees je ook bewust van de uitzondering op de regel en welke risico’s dit met zich mee brengt. Tot slot, benut de informatie die aanwezig is in de techniek en monitor hier actief op.

Zoals hierboven uit op te maken valt, kost informatiebeveiliging binnen een organisatie goed op orde krijgen zowel tijd als geld. De kosten als je hier als organisatie niet in investeert kunnen echter vele malen groter uitpakken. Zo heeft de universiteit van Maastricht bijna 200.000 euro betaald aan losgeld en moest British Airways een recordboete van 204 miljoen euro betalen vanwege een datalek. Als organisatie moet je vervolgens ook nog eens in korte tijd een inhaalslag maken. Dit is tijdrovend en een zware belasting voor de organisatie. Kortom, voorkomen is beter dan genezen.

Wil je graag meer weten over informatiebeveiliging of hoe wij als IG&H jouw organisatie hierbij kunnen helpen? Neem dan contact met ons op!

Contact
Stijn Kroonen
E: stijn.kroonen@igh.com
T: +31622623708

Klaske Visser
E: Klaske.visser@igh.com
T: +31612887472

Blog 7 | CEO’s aan het woord over hun voorbereidingen op het nieuwe normaal

By News, Retail

Middels een briefwisseling geven Marjon Kaper (CEO ANWB Reizen) en Erik-Jan Mares (CEO Zeeman) antwoord op vier vragen van Jasper van Rijn en Bram Gilliam (IG&H Retail), gericht op hoe zij binnen hun organisatie de uitdagingen en veranderingen die de Corona crisis teweegbrengt, te lijf gaan en waar gewenst institutionaliseren.  

Zoals Mark Rutte tijdens één van de eerste persmomenten in de Corona crisis aangaf, zijn de ingevoerde maatregelen in ons land van ongekende omvang. Mensen willen zich veilig voelen, of dit nu is op het werk, tijdens het winkelen of op reis. Tot op heden hebben we ons over veiligheid vaak niet druk hoeven maken, maar door het virus vertaalt veiligheid zich door in de uitwerking van een 1,5 meter samenleving. Een samenleving waarin altijd afstand wordt gehouden en waarin voor veel landen een reisverbod geldt. Tegelijkertijd is juist nu de behoefte aan persoonlijk contact en interactie groter dan ooit, om medewerkers te motiveren en klanten te binden. Dat voelt tegenstrijdig en zorgt voor uitdagingen in het behoud van sociale waarde. Het vraagt niet alleen om aanpassingen in communicatie naar klanten, op de winkelvloer en binnen de keten, maar ook om aanpassingen in de organisatie zelf.

1,5 meter economie
Inmiddels is duidelijk geworden dat de maatregelen tegen het coronavirus nog wel even blijven duren en structureel haar sporen zal nalaten. De Nederlandse regering vroeg verschillende branches om plannen aan te leveren over hoe de bedrijfsvoering zo veilig mogelijk ingericht kan worden voor zowel klanten en medewerkers. Een streng deurbeleid, duidelijke winkelrouting en versoepeld omboeken van reizen zijn voorbeelden van de plannen uit jullie branches. Het roept bij mij de vraag op wat de 1,5 meter economie betekent voor de mensen achter deze plannen. Ik kan me voorstellen dat er met verschillende snelheden opgeschaald dient te worden en dat er in elk bedrijfsonderdeel – van hoofdkantoormedewerker tot winkelpersoneel en reisgids – een andere aanpak vereist is. Dit maakt het enorm complex.

Hoe bereid jij je voor om alle medewerkers weer veilig en met vertrouwen naar hun werk te laten komen?  

Erik-Jan Mares
Dit antwoord brengt me terug naar 13 maart, de dag we allen doorhadden dat er dingen gingen veranderen in ons land. Wat begon in China en waar we last van hadden door vertraagde leveringen, kwam dichtbij. Het werd duidelijk dat het virus een grote impact zou hebben. Voor Zeeman extra complex, omdat we opereren in zeven verschillende landen, waarvan de regeringen allemaal anders reageerden.

Het belangrijkste wat we in gang gezet hebben, was frequente communicatie om onze medewerkers te informeren en empathie te tonen. ‘We kunnen ons voorstellen dat je angstig en onzeker bent en dat je je afvraagt waarom je nog open bent (in Nederland) of juist niet (in alle andere landen)’ – zijn voorbeelden van onderwerpen waar we over communiceerden. Deze communicatie hebben we voornamelijk door middel van filmpjes gedaan, om zo ook een beeld te tonen. Daarnaast heb ik gedurende de eerste drie dagen van de lock-down 19 Nederlandse winkels bezocht (één in elk van onze regio’s), om goed te begrijpen wat er speelt en om empathie te tonen. Het was intensief om te doen, maar werd enorm gewaardeerd.

De filmpjes en communicatie zorgden voor meer vertrouwen bij werknemers en brachten rust. In deze crisis lijken veiligheid en bedrijfscontinuïteit tegenover elkaar te staan. Dat zorgt voor discussies die je kan ontlopen, maar ook op tafel kan leggen en beantwoorden. Dat laatste is wat wij gedaan hebben.

Marjon Kaper
Ja, in wat een bijzondere situatie bevinden wij ons. Wie had ooit kunnen bedenken dat de gehele organisatie (in ons geval ruim 300 collega’s) meer dan twee maanden vanuit huis zou werken?! Nadat Mark Rutte had aangegeven dat we ‘zoveel als mogelijk thuis moesten blijven’ hebben we het in één weekend mogelijk gemaakt dat alle collega’s, inclusief het klantcontact center van ANWB Reizen, het werk vanuit huis konden doen.

Dat was in de eerste weken ook nog eens heel veel werk. Wij zijn als ANWB Reizen actief in tour operating, kamperen, vrijetijdsbesteding (uitjes, wandelen en fietsen in Nederland) en wij runnen ANWB Golf. In korte tijd moesten wij alle georganiseerde reizen en activiteiten annuleren, de klanten informeren en ook nog 2000 reizigers repatriëren uit alle hoeken van de wereld. Dat is allemaal gelukt vanaf de zolderkamers, keukentafels en woonkamers van alle collega’s.

Ondanks dat wij, net als de rest van Nederland – de afgelopen weken heel handig zijn geworden met video-vergaderen, zit de uitdaging vooral op leiderschap geven en vertrouwen bieden op afstand. Hierin zie ik twee cruciale pilaren, namelijk transparantie en benaderbaarheid. Dat zit hem in vele fronten. Zo creëren we continu inzicht in hoe we er als bedrijf voorstaan en benadrukken we dat we onderdeel zijn van het grotere ANWB, welke een gezonde organisatie is met gezonde financiële buffers. We hebben een open lijn naar de ondernemingsraad, waar we wekelijks intensief mee overleggen. We communiceren regelmatig via vlogs en blogs naar onze mensen en volgende week zitten we met alle leidinggevenden bij elkaar in een video-meeting om bij te praten over de laatste stand van zaken. We hebben een mooie manier om alle lagen van de organisatie te laten spreken via ons interne sociale platform “ANWB Talks”. Het platform biedt de mogelijkheid om allerlei onderwerpen met elkaar te bespreken en te delen. Dit kan groep specifiek, op interessegebied, maar ook top down. We stimuleren dat collega’s daar vervolgens weer op reageren. Ik heb ervaren dat je dus niet per definitie fysiek bij elkaar hoeft te zitten en dat er heel veel mogelijkheden zijn om het op afstand werken te laten functioneren.

Hopelijk breekt er inderdaad weer snel een periode aan dat we elkaar ook fysiek mogen ontmoeten. We hebben een plan klaarliggen waarin circa de helft van de collega’s op kantoor kan komen werken, rekening houdend met anderhalve meter afstand van elkaar. De efficiency van het thuiswerken en het voorkomen van reistijd en files willen we graag zoveel mogelijk vasthouden. Het kantoor wordt, zo hoop ik, steeds meer een plek waar je soms wil zijn. Met name om anderen te ontmoeten en niet waar je om 8.30 achter een bureau moet gaan zitten.


Leiderschap 
Het belang van aansturing en begeleiding van medewerkers is enorm toegenomen door de crisis. Er wordt een beroep gedaan op leiders om organisaties door deze crisis te manoeuvreren. Dit vraagt om een aanpak waarin de balans tussen masculiene (directief en besluitvaardig) en feminiene verbinding en intuïtie) leiderschapsstijlen belangrijk is. Enerzijds moet rust en controle uitgestraald worden om onzekerheden bij personeel weg te nemen. Anderzijds moet inspiratie en vertrouwen uitgestraald worden om personeel gemotiveerd te houden en veiligheid te waarborgen. We zien om organisaties hun best doen om werknemers zo goed mogelijk te informeren en te betrekken. Bijvoorbeeld CEO’s die wekelijks of zelfs dagelijks de ontwikkelingen via een video met de organisatie delen. Maar we zien ook dat beslissingen daadkrachtig en snel genomen worden, bijvoorbeeld om e-commerce capaciteit uit te breiden. Ik ben benieuwd hoe jij de behoefte naar leiderschap in jouw organisatie ervaart en hoe je de juiste balans weet te vinden.

Wat vraagt leiderschap in crisistijd volgens jou en op welke persoonlijke leiderschap kwaliteiten wordt in deze tijd het meest beroep gedaan?  

Erik-Jan Mares
Mijn voorkeursstijl is om vertrouwen te geven en verantwoordelijkheden in het team te leggen. Echter, in tijden van crisis, switch ik tijdelijk naar een meer directieve en besluitvormende stijl. Vorig jaar deed ik met mijn team een training waarin dit aan bod kwam, waardoor het team al voorbereid was op deze overgang in stijl. Toch heb ik het team toen de crisis begon nogmaals toegelicht, dat we het samen en als team gingen doen, maar dat ik degene zou zijn die de beslissingen zou gaan maken, om zo snelheid te waarborgen en stress en onnodige discussies te voorkomen. Dat heb ik met name de eerste drie weken gedaan en vond iedereen heel fijn.

Een voorbeeld is rondom de communicatie die we eerdere bespraken. Ik had een duidelijk beeld van hoe ik dat wilde doen, met welke tone of voice en met een duidelijke focus op empathie. Dit heb ik gewaarborgd door er bovenop te zitten. Als je het mij vraagt, is het nemen van besluiten en daarmee het geven van richting een enorm belangrijke leidershapskwaliteit tijdens een crisis. Altijd hand in hand met het behoud van de menselijke maat.

Daarnaast ben ik enorm fan van ‘Leading by example’. Je weet niet wat er speelt en omgaat in de hoofden van anderen, als je het zelf niet hebt meegemaakt. Zichtbaarheid creëren, langsgaan en laten zien dat je het belangrijk vindt. De winkelbezoeken waar ik over vertelde zijn een voorbeeld van hoe ik hier invulling aan gegeven heb.

Marjon Kaper
Ik denk dat er in het algemeen niet veel verschil is tussen leiderschap in crisis of in een ‘gewone’ situatie. Als leider is het, volgens mij, altijd belangrijk dat je de richting aangeeft waarin de organisatie gaat, dat je beslissingen neemt en communiceert, en dat je benaderbaar en bereikbaar bent, zoals hierboven genoemd, voor je collega’s. De huidige situatie als gevolg van corona geeft wel extra uitdagingen voor de leiders van organisaties: Communiceren, en zichtbaar en benaderbaar zijn, zijn wel lastiger als iedereen thuis werkt. Binnen ANWB schrijven wij als directie- en MT-leden meer blogs en maken we wekelijkse video-boodschappen voor onze collega’s. En we proberen ook de sociale kant van het werken aandacht te geven, bijvoorbeeld met digitale borrels. Maar daar zijn we niet uniek in nu. Gelukkig doen heel veel organisaties dat.


Cultuur 
Econoom Milton Friedman zie ooit: “only a crisis produces real change”. Veranderingen waar typisch gezien jaren voor nodig zijn, raken op dit moment in een stroomversnelling. Om ons heen ervaren we dit op verschillende manieren. We laten meer thuisbezorgen, kinderen krijgen online les en ouderen kunnen inmiddels een met digitale kanalen overweg. Ook binnen organisaties zien we soortgelijke ontwikkelingen. Digitaal werken is een gewenning geworden die structureel voordelen zou kunnen bieden. Samenwerking worden opgezocht, die zowel dieper als breder de keten in gaan. Deze veranderingen lijken op sommige plekken versneld te worden door werknemers die slagvaardiger zijn en zich meer kunnen focussen op wat écht belangrijk is. Het is de kunst om de bovengenoemde effecten van de corona crisis vast te houden, om zo ook na de crisis een efficiëntere manier van werken te ontgrendelen. Ik vraag me af welke positieve veranderingen in de manier van weken jij ziet.

Kun je schetsen hoe de coronacrisis de cultuur binnen je bedrijf verandert en hoe je positieve elementen hiervan probeert te verankeren?  

Erik-Jan Mares
De cultuur van Zeeman focust op zuinigheid, in de positieve zin van het woord. Zuinigheid in de inzet van mensen, middelen en de maatschappij. We zijn een familiebedrijf met een grote mate van betrokkenheid, die het net iets anders en misschien wel een beetje eigenzinnig doen.

De manier van werken bij Zeeman is enorm veranderd door de crisis. Digitaal werken was bij ons absoluut nog niet aan de orde, we waren best ouderwets. Thuiswerken gebeurde weinig en we waren er nog niet klaar voor. Dat is razendsnel omgedraaid. Nu, en ik geloof dat dat in de toekomst zo zal blijven, kun je meetings bijwonen onafhankelijk van je werkplek.

Naast een nieuwe manier van werken, is de kracht om te focussen enorm toegenomen. We zijn van oudsher al een bedrijf dat in staat was om snel te reageren en te opereren. Maar nu meer dan ooit, staat alles in het teken van dingen voor elkaar krijgen. De manier waarop we dat daarvoor deden, grondig doordacht en uitgedacht, is flexibeler en sneller geworden. Het belangrijkste hierbij is focus. Prioriteren en durven te focussen op drie dingen die het meest belangrijk zijn. Een voorbeeld hiervan is de applicatie die we gebouwd hebben om de filmpjes die ik eerder besprak te delen met werknemers. Die applicatie was live binnen een week, waar dat normaal veel meer tijd zou kosten. Hoe we deze ontwikkelingen vast kunnen houden in de toekomst is ‘the million-dollar question’. De lijst met projecten neemt alweer toe. Het leiderschap kan een voorbeeld geven in de prioritering, maar uiteindelijk is het de vraag of de organisatie en haar mensen mee kunnen én willen.

Marjon Kaper
Ook wij zien een versnelling in digitalisering. Sommige processen zijn versneld gedigitaliseerd de afgelopen weken en het is fantastisch hoe handig we met z’n allen zijn geworden met digitaal vergaderen. Zoals ik ook al even bij vraag één aangaf: ik hoop van harte dat we post-corona veel minder files zullen hebben omdat we in Nederland meer dan voorheen, de verantwoordelijkheid krijgen van onze leidinggevenden om te kiezen hoe, wanneer en waar we ons werk doen. Een culturele verandering die ik hierbij waarneem, is bijvoorbeeld dat werken op afstand het vertrouwen dat je in je mensen moet hebben versterkt. Sterker nog, het brengt met zicht mee dat je meer dan voorheen output gericht gaat samenwerken. Door de corona crisis is dat vertrouwen nu afgedwongen, ook bij managers die dat in het verleden moeilijk vonden. Ik hoop dat we blijven vasthouden dat je ervanuit mag gaan dat mensen gemotiveerd zijn om goed te werken, gericht op resultaten. Uiteindelijk zouden we alleen naar kantoor komen, omdat we dat voor bepaalde activiteiten of meetings zinvol vinden, in plaats van ‘omdat het zo hoort’.

Ook met betrekking tot de manier van werken zie ik dat de crisis positieve veranderingen met zich meebrengt. We zitten midden in een transitie van onze interne organisatie en we zijn een aantal onderdelen aan het samenvoegen. Sinds één januari zitten collega’s in hun nieuwe functie. We zien dat door de crisis mensen elkaar sneller leren kennen en eerder de samenwerking opzoeken omdat de crisis dat vraagt, bijvoorbeeld het repatriëren van klanten. De crisis is voor onze business desastreus, maar voor onze transitie een versneller.

Nu blijft de grote vraag hoe we deze positieve effecten kunnen vasthouden. Persoonlijk heb ik me voorgenomen om nooit meer een meeting te plannen waarvoor mensen in de file moeten staan. Ik zal daar vanaf nu altijd rekening mee houden. Ik zie dat het wel een uitdaging gaat worden, maar ook dit vraagt juist leiderschap door het goede voorbeeld te geven en vast te houden.


Maatschappelijke rol  
Terwijl de fysieke afstand groter is dan ooit, zien we dat de maatschappelijke verbinding tussen mensen juist toeneemt. We kijken meer naar elkaar om, wat zich uit in spontane hulpinitiatieven voor buren of lokale ondernemers en het uiten van onze dank aan het zorgpersoneel. Daarnaast wordt boodschappen doen niet meer gezien als uitje, maar puur en alleen om de eerste levensbehoefte te vervullen. De coronacrisis legt een vergrootglas op de samenleving en zo ook op de maatschappelijk rol die bedrijven vervullen. Een onderzoek van Nielsen waarin veranderingen in consumentengedrag door Corona gevolgd worden, bevestigd deze toename. Het laat zien dat consumenten een toenemende interesse hebben in de supply chain keten en als gevolg daarvan meer transparantie eisen of liever lokale producten kopen. Deze veranderingen roepen reflectie op en vragen organisaties na te denken over waar ze nou écht voor willen staan. Ik ben benieuwd of  jullie overwegen om aanscherping te maken in je positionering om aansluiting te vinden met de veranderende wereld.

In welke mate beïnvloed de crisis hoe je naar jullie maatschappelijke rol kijkt en invulling geeft aan de bedrijfspurpose?    

Erik-Jan Mares
Voor de corona crisis hadden we al een duidelijk beeld op waarom wij ter aarde waren en hoe we ons binnen de maatschappij willen bewegen. De manier waarop wij te werk gaan, met menselijke maat, dat is wat bij ons past en wat in deze crisis extra naar voren komt. De paradox van het balanceren tussen veiligheid/gezondheid en bedrijfscontinuïteit voelde wij al eerder. Toen de Nederlandse overheid besloot de winkels open te houden, voelden wij de verplichting om niet dicht te gaan en te zorgen dat iedereen nog spullen bij ons kon komen halen, op een veilige en verantwoorde manier.

Een ander voorbeeld is ons MVO-beleid. We waren al bezig met het hergebruik van goederen en het vergroten van lokale sourcing. Vanuit een maatschappelijk perspectief is het niet verantwoord om producten voor recycling terug naar China te sturen. Je zal het meer lokaal moeten doen. De crisis bevestigt dat, waar we mee bezig zijn, meer valide is dan ooit.

Om eerlijk te zijn, zien we de crisis bij Zeeman als een kans om onze positie te versterken. Wij focussen ons voornamelijk op slow fashion – basisproducten met een permanent karakter, die niet seizoensgebonden zijn, voor een aantrekkelijke prijs. De doelgroep van deze basis artikelen met een hoge prijs-kwaliteit verhouding zal als gevolg van de crisis alleen maar toenemen. Het zou daarom niet logisch zijn als we onze purpose aan zouden passen.

Samenvattend durf ik dan ook te zeggen dat onze purpose de juiste is en ons samen met de juiste mentaliteit vanuit onze werknemers, sterker uit de crisis gaat brengen.

Marjon Kaper
De purpose en missie van ANWB is haar leden ‘zorgeloos en met plezier op weg te laten gaan’. Voor ANWB Reizen betekent ‘zorgeloos’ natuurlijk zorgeloos voor de reizigers, maar ook ‘met zo min mogelijk impact op het milieu’. Om deze reden compenseren we de CO2-uitstoot van alle reizen die leden en klanten via ANWB Reizen met ons maken. En dat is natuurlijk nog niet genoeg. Wij streven naar verdere verduurzaming van de toeristische sector. Dit was al onze visie en die wordt versterkt door de huidige crisis. Wij verwachten wel dat consumenten na de crisis kritischer zullen zijn richting reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen en hoteliers, maar achten aanpassingen aan onze purpose gelukkig niet nodig.

Contact
Bram Gilliam
Director at IG&H
E: bram.gilliam@igh.com T: 0622564054

Jasper van Rijn
Partner at IG&H
E: jasper.vanrijn@igh.com T: 0653376760

Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Marijn Reiff (marijn.reiff@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

 

IG&H ontwikkelt samen met ValueCare (non-)COVID-19 set prestatie-indicatoren 

By Gezondheidszorg, News

IG&H heeft samen met ValueCare een set aan (non-)COVID-19 indicatoren ontwikkeld, dat middels de ValueCare applicatie beschikbaar is. De doelstelling van deze indicatoren is de ziekenhuisorganisatie informatie te geven over haar huidige zorgproductie en de omvang van haar productiestuwmeer, dat is ontstaan door de noodzakelijke focus op COVID-19 zorg.  

Aan de hand van het dashboard krijg je inzicht in bijvoorbeeld:

  • Welk stuwmeer van zorg is ontstaan vanwege de Coronacrisis en wat zijn de kenmerken van dit zorgproductie stuwmeer in termen van diagnose, zorgactiviteiten etc.?
  • Welke impact heeft de COVID zorg op de zorgproductie?
  • Hoe is de ontwikkeling van zorg op afstand?

De informatie uit het dashboard geeft de juiste input om scenario’s op te stellen met simulaties voor de toekomstige zorgproductie en waarbij rekening wordt gehouden met de complexe situatie van het opstarten van de reguliere zorg en de zorgverdamping. Dit ondersteunt het besluitvormingsproces, de duurzame inzet van capaciteit voor de totale ziekenhuiszorg en de risico-analyse rond zorgverkoop.

Voor het scenariomodel zijn variabelen als zorgverdamping en (medische) urgentie meegenomen. Doorontwikkeling van het scenariomodel is mogelijk op aspecten als strategische speerpunten, financiële relevantie en zinnige zorg. Het koppelen van capaciteit (personeel, ruimtes en apparatuur) maakt het voor het ziekenhuis mogelijk om scenario’s rond de duurzame inzetbaarheid van haar capaciteit te ontwikkelen.

 Voor meer informatie: neem contact op met Femke Keijzer of Luuk Versluis

Overnamegolf bij Nederlandse adviseurs

By News, Verzekeren

Private equity speelt een steeds grotere rol in het Nederlandse distributielandschap voor verzekeringen. Een aantrekkelijk financieel profiel, groot consolidatiepotentieel en mogelijkheden voor ‘multiple-arbitrage’ maken dat 21% van de overgenomen omzet uit de laatste twee jaar door deze externe investeerders wordt gekocht. In dit artikel onderzoeken IG&H en PhiDelphi Corporate Finance de drivers voor en impact van de overnamegolf die aan het plaatsvinden is.

Overnamegolf bij Nederlandse adviseurs
Nederlandse bedrijven die actief zijn op het gebied van distributie van verzekeringen zijn voor meerdere type investeerders interessant. Hierdoor hebben de afgelopen jaren meer dan 65 grote overnames van bedrijven plaatsgevonden, en ook in 2020 zijn al enkele impactvolle transacties aangekondigd. Recente ontwikkelingen omtrent het coronavirus zullen impact hebben op deze overnamegolf, de precieze impact hiervan wordt aan het einde van het artikel besproken.

De sector verandert als gevolg hiervan. Zo lopen waarderingen op tot wel 14-15x EBITDA voor de echt grote adviseurs en zijn vrijwel alle deelmarkten aan het concentreren. De interesse in de sector is ook opvallend omdat deze ogenschijnlijk gebukt gaat onder dalende commissies en steeds striktere wet-en-regelgeving. In dit paper onderzoeken IG&H en PhiDelphi Corporate Finance wie de kopers en verkopers zijn, wat hen drijft en wat de vooruitzichten voor deze overnamegolf zijn.

Private Equity maakt definitieve entree, maar adviseurs blijven de grootste kopers
De meeste activiteit, zowel in aantallen als omzet, komt van Nederlandse adviseurs met een volmacht. Deze adviseurs kunnen relatief eenvoudig waarde creëren door provinciale portefeuilles om te zetten in hun volmacht, en tegelijkertijd de operatie van dubbele kosten te ontdoen.

Iets meer dan een op de vijf overnames qua omzet werd gepleegd door private equity (PE). Qua aantallen is het slechts 6% van de overnames, maar het betreft vaak impactvolle transacties van grotere adviseurs. Ruime investeringsmogelijkheden en een aantrekkelijk voorspelbaar financieel profiel maken grote adviseurs interessante overnamekandidaten. Daarnaast passen deze investeerders vaak ‘multiple-arbitrage’ toe: waarbij ze profiteren van het feit dat kleinere adviseurs tegen lagere multiples worden verhandeld dan grotere adviseurs.

Beweging houdt op langere termijn aan
De verwachting is dat de overnamegolf op langere termijn aan zal houden. Drivers zoals synergie aan de omzet- en kostenkant en steeds ouder wordende directies bij advieskantoren zijn namelijk ook in de toekomst van kracht. Daarnaast is er vanuit twee oogpunten nog ruimte voor verdere consolidatie. De eerste is dat anno 2020 de meeste sectoren nog sterk versnipperd zijn en een grote longtail aan kleine kantoren hebben. De tweede kijkt naar concentratie: met name de schademarkten zijn nog niet zo geconcentreerd als de collectieve inkomens- en pensioenmarkt, waardoor ook onder grotere adviseurs naar verwachting nog overnames plaats zullen vinden.

Het is evident dat het coronavirus een impact zal gaan hebben op de overnamegolf. Voor alle investeerders geldt dat er urgentere zaken spelen zoals managen van bestaande business, daarnaast is de beschikbaarheid van kapitaal momenteel ook lager. We verwachten daarmee dat de overnamegolf op korte termijn een stap terug doet, zowel in activiteit (aantal overnames) als in de hoogte van de waarderingen.

Belangrijke randvoorwaarde voor het succesvol doorzetten van deze consolidatiegolf op langere termijn is dat dit alleen kan gebeuren wanneer er duurzaam waarde wordt gecreëerd voor de klant. Daarvoor zien IG&H en PhiDelphi Corporate Finance twee mogelijkheden: voldoende achterwaarts integreren, en/of als strategische zet waarin verzekeringen slechts een onderdeel vormen van een bredere klantoplossing.

Als u interesse heeft in deze sector of graag eens door zou willen praten kunt u contact opnemen met:

Jan Pieter van der Helm
Director Financial Services at IG&H-
E: janpieter.vanderhelm@igh.com, +31(0)622554190

Harald Miedema
Partner at Phidelphi Corporate Finance
E: miedema@phidelphi.com, +31(0)611517340

Download de volledige whitepaper hier

 

 

 

Dashboard hypotheek update Q4 2019

By Bancair, News
Recent hebben wij de inzichten die elk kwartaal in onze hypotheekupdate verschijnen in een database verwerkt. Dit heeft het mogelijk gemaakt om onderstaand hypotheekdashboard (met grafieken op kwartaal- en jaarniveau) te creëren met daarin onze inzichten van de markt. In één overzicht kunt u onze data en de waarden achter de lijnen, balken en diagrammen zien door hier met uw muis overheen te bewegen, waarna de achterliggende waarde(n) van dat punt verschijnt. Zo kunt u bijvoorbeeld de waarden over tijd zien in lijngrafieken.

De doorstart van zorgcontractering in crisistijd

By Gezondheidszorg, News

Niets is zo veranderlijk als de zorg. In het afgelopen contracteerseizoen leek 2020 een jaar als alle andere te worden. Natuurlijk, de onderhandelingen tussen verzekeraars en ziekenhuis waren extra zwaar. Het hoofdlijnenakkoord begint steeds meer te knellen, terwijl de zorgvraag en de kosten alleen maar toenemen. Inmiddels is alles anders en heeft de coronacrisis hard toegeslagen. Het beroep dat op de Nederlandse gezondheidszorg wordt gedaan is buitengewoon. Wat betekent dit voor de bekostiging en contractering van zorg?

  • Hoge kosten en terugval inkomsten
    De zorgproductie is volledig anders dan voorzien. Ziekenhuizen maken door de coronacrisis veel extra kosten. De vraag is ook of de tarieven van COVID-19 zorgproducten voldoende kostendekkend zijn. Ondertussen vallen de inkomsten terug, omdat veel van de reguliere zorg wordt uitgesteld en bij een deel van de patiënten tot afstel van zorg leidt. De gemaakte afspraken met verzekeraars zijn dus weinig meer waard.
  • Bevoorschotting
    Het effect van deze verschuiving en uitval van zorg is afhankelijk van het type afspraken dat ziekenhuizen met verzekeraars hebben gemaakt. Vooral ziekenhuizen met een plafondafspraak hebben een acuut financieel probleem. Zorgverzekeraars gaan daarom over op bevoorschotting om te voorzien in de benodigde liquiditeit.
  • Financiële compensatie
    Er zijn verschillende scenario’s om de gemaakte kosten te vergoeden. Eén scenario is dat de financiële noodvoorziening bij pandemieën in werking treedt. Een ander scenario is dat alle afspraken worden omgezet naar aanneemsommen. De uitkomst laat zich nu nog raden, maar veel zal afhangen van de financiële reserves van verzekeraars en de houding van DNB.

De strategie van ziekenhuizen en de contractering met verzekeraars kan nu niet ineens overboord. Juist nu kunnen ziekenhuizen en verzekeraars terugvallen op een gezonde werkrelatie en inhoudelijke samenwerking. Het is in deze crisis vooral de vraag hoe we deze periode doorkomen, welke plannen in een stroomversnelling belanden en welke nieuwe kansen er ontstaan. Wat kunnen ziekenhuizen doen in deze situatie?

  1. Richting bepalen
    Onder hoge tijdsdruk moet opnieuw positie worden bepaald. Dit begint bij inzicht in de ontwikkeling van de productie en omzet en een nieuwe projectie op de jaaromzet. Met deze scenario’s kunnen  nieuwe afspraken met verzekeraars worden gemaakt.
  1. Bijsturen
    De bestrijding van COVID-19 is zo urgent dat dit ten koste gaat van de planbare zorg. De vraag is welke zorg altijd doorgang moet vinden, welke electieve zorg wanneer nodig is en hoe ziekenhuizen dit met efficiënte inzet van capaciteit op kunnen vangen. Het ziekenhuis dat daar op tijd klaar voor is heeft een voordeel ten opzichte van anderen.
  1. Herijking meerjarenafspraken
    In de laatste jaren bleek bij ziekenhuizen al dat de uitvoering van meerjarencontracten een stuk ingewikkelder is dan het opstellen ervan. Tijden veranderen en met nieuwe doelen en realistische tijdslijnen kunnen ziekenhuis en verzekeraar een doorstart maken.

Dit jaar wordt om verschillende redenen een belangrijk en ingewikkeld nieuw verkoopseizoen. Er is een reële kans dat COVID-19 zorg en het stuwmeer aan electieve zorg voortduurt in 2021. De verzekeraars zijn in financieel zwaar weer en hebben een zeer lastige premiecalculatie te maken. Het hoofdlijnenakkoord gaat nog meer knellen, alhoewel dit mogelijk zelfs moet worden herzien. De data van 2020 is komend verkoopseizoen nauwelijks te gebruiken. Niks is zeker in deze onzekere tijden, maar wat we wel weten is dat deze crisis de zorg blijvend zal veranderen.

Contact
Walter Kien
E: walter.kien@igh.com

Download hier het volledige rapport Zorgverkoopmonitor 2020

Of lees hier het interview met Walter Kien in de Nationale Zorggids over de zorgverkoopmonitor

 

Nieuwe trend? Waarom je een Chief Remote Officer nodig hebt

By News, Organisatie transformatie

Geen warm ontvangst bij de receptie, geen uitgebreid lunchbuffet en geen high-five met die ene collega. Kantoren zijn verlaten. ‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment is gestart. Plotseling, door de pandemie gedwongen, moeten werknemers en leidinggevenden manieren vinden om digitaal samen te werken. Maar hoe zorg je ervoor dat werken op afstand niet ten koste gaat van de productiviteit, verbondenheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers? Een pleidooi voor de Chief Remote Officer.

Wij geloven dat deze tijd vraagt om een nieuwe functie: de Chief Remote Officer. Net zoals de CEO, de COO of CFO zal de Chief Remote Officer bepalend zijn in het realiseren van de best mogelijke resultaten voor de organisatie in deze uitdagende tijden. De volgende drie aspecten behoren in ieder geval tot het takenpakket van jouw toekomstige, nu-al-onmisbare collega.

#1 De Chief Remote Officer bevordert productiviteit
‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment biedt legio kansen, maar ook veel uitdagingen. Het is natuurlijk belangrijk om contact met elkaar te houden en te blijven overleggen. Maar het is lastig om iedereen voldoende de kans te geven om zijn of haar mening te delen en na een dag met virtuele meetings kan je behoorlijk uitgeput zijn. Hoe zorg je ervoor dat de virtuele meetings zo interactief mogelijk zijn? En hoe zorg je ervoor dat je ook voldoende fun en energie met elkaar hebt, tussen alle inhoud door? De Chief Remote Officer helpt jouw organisatie bijvoorbeeld met deze uitgebreide set energizers en werkvormen om mee te gaan experimenteren.

#2 De Chief Remote Officer verbindt collega’s
Juist nu is het belangrijk om de verbondenheid met de mensen om ons heen op te zoeken; weliswaar via de digitale weg. Welke mensen nodig jij uit voor een virtuele koffie om te vragen hoe het écht met ze gaat? Bij het Organisatie Transformatie team vinden wij het, juist nu, belangrijk dat organisaties voldoende successen vieren na het behalen van doelstellingen, en productiviteit en motivatie belonen. Verras die ene collega eens en stuur bijvoorbeeld een complimentenkaart. Onze Chief Remote Officer heeft de complimentenkaart al voor jou getekend. Laat ons weten welke complimentenkaarten wij naar jou mogen opsturen.

#3 De Chief Remote Officer versterkt inzetbaarheid
Naast het verhogen van productiviteit en verbinden van collega’s onderzoekt de Chief Remote Officer welke zaken de organisatie kan stimuleren, zodat medewerkers optimaal functioneren op afstand. Als werkgever ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een veilige werkplek voor je werknemers, of ze nu op kantoor of thuis aan het werk zijn. De Chief Remote Officer adviseert bijvoorbeeld over een ergonomische thuiswerkplek. Ook geeft hij tips over hoe je voor, tijdens en na het werk zorgt voor voldoende fysieke, mentale en sociale ontspanning. Maar bovenal draagt hij bij aan het verhogen van jouw werkgeluk door het thuiswerken iedere dag weer een stukje leuker en efficiënter te maken.

De Chief Remote Officer weet hoe de medewerkers het werken op afstand ervaren en adviseert leidinggevenden met oog voor de menselijke kant. Hij is een verbinder van collega’s onderling, maar ook tussen medewerker en leidinggevende.

Wil je sparren over wat een Chief Remote Officer kan betekenen voor jouw organisatie of het momentum gebruiken om een voorsprong te creëren voor je organisatie? We denken graag met je mee over jouw kansen! Wil je meer weten, houd dan vooral onze website in de gaten!