Blog 7 | CEO’s aan het woord over hun voorbereidingen op het nieuwe normaal

By News, Retail

Middels een briefwisseling geven Marjon Kaper (CEO ANWB Reizen) en Erik-Jan Mares (CEO Zeeman) antwoord op vier vragen van Jasper van Rijn en Bram Gilliam (IG&H Retail), gericht op hoe zij binnen hun organisatie de uitdagingen en veranderingen die de Corona crisis teweegbrengt, te lijf gaan en waar gewenst institutionaliseren.  

Zoals Mark Rutte tijdens één van de eerste persmomenten in de Corona crisis aangaf, zijn de ingevoerde maatregelen in ons land van ongekende omvang. Mensen willen zich veilig voelen, of dit nu is op het werk, tijdens het winkelen of op reis. Tot op heden hebben we ons over veiligheid vaak niet druk hoeven maken, maar door het virus vertaalt veiligheid zich door in de uitwerking van een 1,5 meter samenleving. Een samenleving waarin altijd afstand wordt gehouden en waarin voor veel landen een reisverbod geldt. Tegelijkertijd is juist nu de behoefte aan persoonlijk contact en interactie groter dan ooit, om medewerkers te motiveren en klanten te binden. Dat voelt tegenstrijdig en zorgt voor uitdagingen in het behoud van sociale waarde. Het vraagt niet alleen om aanpassingen in communicatie naar klanten, op de winkelvloer en binnen de keten, maar ook om aanpassingen in de organisatie zelf.

1,5 meter economie
Inmiddels is duidelijk geworden dat de maatregelen tegen het coronavirus nog wel even blijven duren en structureel haar sporen zal nalaten. De Nederlandse regering vroeg verschillende branches om plannen aan te leveren over hoe de bedrijfsvoering zo veilig mogelijk ingericht kan worden voor zowel klanten en medewerkers. Een streng deurbeleid, duidelijke winkelrouting en versoepeld omboeken van reizen zijn voorbeelden van de plannen uit jullie branches. Het roept bij mij de vraag op wat de 1,5 meter economie betekent voor de mensen achter deze plannen. Ik kan me voorstellen dat er met verschillende snelheden opgeschaald dient te worden en dat er in elk bedrijfsonderdeel – van hoofdkantoormedewerker tot winkelpersoneel en reisgids – een andere aanpak vereist is. Dit maakt het enorm complex.

Hoe bereid jij je voor om alle medewerkers weer veilig en met vertrouwen naar hun werk te laten komen?  

Erik-Jan Mares
Dit antwoord brengt me terug naar 13 maart, de dag we allen doorhadden dat er dingen gingen veranderen in ons land. Wat begon in China en waar we last van hadden door vertraagde leveringen, kwam dichtbij. Het werd duidelijk dat het virus een grote impact zou hebben. Voor Zeeman extra complex, omdat we opereren in zeven verschillende landen, waarvan de regeringen allemaal anders reageerden.

Het belangrijkste wat we in gang gezet hebben, was frequente communicatie om onze medewerkers te informeren en empathie te tonen. ‘We kunnen ons voorstellen dat je angstig en onzeker bent en dat je je afvraagt waarom je nog open bent (in Nederland) of juist niet (in alle andere landen)’ – zijn voorbeelden van onderwerpen waar we over communiceerden. Deze communicatie hebben we voornamelijk door middel van filmpjes gedaan, om zo ook een beeld te tonen. Daarnaast heb ik gedurende de eerste drie dagen van de lock-down 19 Nederlandse winkels bezocht (één in elk van onze regio’s), om goed te begrijpen wat er speelt en om empathie te tonen. Het was intensief om te doen, maar werd enorm gewaardeerd.

De filmpjes en communicatie zorgden voor meer vertrouwen bij werknemers en brachten rust. In deze crisis lijken veiligheid en bedrijfscontinuïteit tegenover elkaar te staan. Dat zorgt voor discussies die je kan ontlopen, maar ook op tafel kan leggen en beantwoorden. Dat laatste is wat wij gedaan hebben.

Marjon Kaper
Ja, in wat een bijzondere situatie bevinden wij ons. Wie had ooit kunnen bedenken dat de gehele organisatie (in ons geval ruim 300 collega’s) meer dan twee maanden vanuit huis zou werken?! Nadat Mark Rutte had aangegeven dat we ‘zoveel als mogelijk thuis moesten blijven’ hebben we het in één weekend mogelijk gemaakt dat alle collega’s, inclusief het klantcontact center van ANWB Reizen, het werk vanuit huis konden doen.

Dat was in de eerste weken ook nog eens heel veel werk. Wij zijn als ANWB Reizen actief in tour operating, kamperen, vrijetijdsbesteding (uitjes, wandelen en fietsen in Nederland) en wij runnen ANWB Golf. In korte tijd moesten wij alle georganiseerde reizen en activiteiten annuleren, de klanten informeren en ook nog 2000 reizigers repatriëren uit alle hoeken van de wereld. Dat is allemaal gelukt vanaf de zolderkamers, keukentafels en woonkamers van alle collega’s.

Ondanks dat wij, net als de rest van Nederland – de afgelopen weken heel handig zijn geworden met video-vergaderen, zit de uitdaging vooral op leiderschap geven en vertrouwen bieden op afstand. Hierin zie ik twee cruciale pilaren, namelijk transparantie en benaderbaarheid. Dat zit hem in vele fronten. Zo creëren we continu inzicht in hoe we er als bedrijf voorstaan en benadrukken we dat we onderdeel zijn van het grotere ANWB, welke een gezonde organisatie is met gezonde financiële buffers. We hebben een open lijn naar de ondernemingsraad, waar we wekelijks intensief mee overleggen. We communiceren regelmatig via vlogs en blogs naar onze mensen en volgende week zitten we met alle leidinggevenden bij elkaar in een video-meeting om bij te praten over de laatste stand van zaken. We hebben een mooie manier om alle lagen van de organisatie te laten spreken via ons interne sociale platform “ANWB Talks”. Het platform biedt de mogelijkheid om allerlei onderwerpen met elkaar te bespreken en te delen. Dit kan groep specifiek, op interessegebied, maar ook top down. We stimuleren dat collega’s daar vervolgens weer op reageren. Ik heb ervaren dat je dus niet per definitie fysiek bij elkaar hoeft te zitten en dat er heel veel mogelijkheden zijn om het op afstand werken te laten functioneren.

Hopelijk breekt er inderdaad weer snel een periode aan dat we elkaar ook fysiek mogen ontmoeten. We hebben een plan klaarliggen waarin circa de helft van de collega’s op kantoor kan komen werken, rekening houdend met anderhalve meter afstand van elkaar. De efficiency van het thuiswerken en het voorkomen van reistijd en files willen we graag zoveel mogelijk vasthouden. Het kantoor wordt, zo hoop ik, steeds meer een plek waar je soms wil zijn. Met name om anderen te ontmoeten en niet waar je om 8.30 achter een bureau moet gaan zitten.


Leiderschap 
Het belang van aansturing en begeleiding van medewerkers is enorm toegenomen door de crisis. Er wordt een beroep gedaan op leiders om organisaties door deze crisis te manoeuvreren. Dit vraagt om een aanpak waarin de balans tussen masculiene (directief en besluitvaardig) en feminiene verbinding en intuïtie) leiderschapsstijlen belangrijk is. Enerzijds moet rust en controle uitgestraald worden om onzekerheden bij personeel weg te nemen. Anderzijds moet inspiratie en vertrouwen uitgestraald worden om personeel gemotiveerd te houden en veiligheid te waarborgen. We zien om organisaties hun best doen om werknemers zo goed mogelijk te informeren en te betrekken. Bijvoorbeeld CEO’s die wekelijks of zelfs dagelijks de ontwikkelingen via een video met de organisatie delen. Maar we zien ook dat beslissingen daadkrachtig en snel genomen worden, bijvoorbeeld om e-commerce capaciteit uit te breiden. Ik ben benieuwd hoe jij de behoefte naar leiderschap in jouw organisatie ervaart en hoe je de juiste balans weet te vinden.

Wat vraagt leiderschap in crisistijd volgens jou en op welke persoonlijke leiderschap kwaliteiten wordt in deze tijd het meest beroep gedaan?  

Erik-Jan Mares
Mijn voorkeursstijl is om vertrouwen te geven en verantwoordelijkheden in het team te leggen. Echter, in tijden van crisis, switch ik tijdelijk naar een meer directieve en besluitvormende stijl. Vorig jaar deed ik met mijn team een training waarin dit aan bod kwam, waardoor het team al voorbereid was op deze overgang in stijl. Toch heb ik het team toen de crisis begon nogmaals toegelicht, dat we het samen en als team gingen doen, maar dat ik degene zou zijn die de beslissingen zou gaan maken, om zo snelheid te waarborgen en stress en onnodige discussies te voorkomen. Dat heb ik met name de eerste drie weken gedaan en vond iedereen heel fijn.

Een voorbeeld is rondom de communicatie die we eerdere bespraken. Ik had een duidelijk beeld van hoe ik dat wilde doen, met welke tone of voice en met een duidelijke focus op empathie. Dit heb ik gewaarborgd door er bovenop te zitten. Als je het mij vraagt, is het nemen van besluiten en daarmee het geven van richting een enorm belangrijke leidershapskwaliteit tijdens een crisis. Altijd hand in hand met het behoud van de menselijke maat.

Daarnaast ben ik enorm fan van ‘Leading by example’. Je weet niet wat er speelt en omgaat in de hoofden van anderen, als je het zelf niet hebt meegemaakt. Zichtbaarheid creëren, langsgaan en laten zien dat je het belangrijk vindt. De winkelbezoeken waar ik over vertelde zijn een voorbeeld van hoe ik hier invulling aan gegeven heb.

Marjon Kaper
Ik denk dat er in het algemeen niet veel verschil is tussen leiderschap in crisis of in een ‘gewone’ situatie. Als leider is het, volgens mij, altijd belangrijk dat je de richting aangeeft waarin de organisatie gaat, dat je beslissingen neemt en communiceert, en dat je benaderbaar en bereikbaar bent, zoals hierboven genoemd, voor je collega’s. De huidige situatie als gevolg van corona geeft wel extra uitdagingen voor de leiders van organisaties: Communiceren, en zichtbaar en benaderbaar zijn, zijn wel lastiger als iedereen thuis werkt. Binnen ANWB schrijven wij als directie- en MT-leden meer blogs en maken we wekelijkse video-boodschappen voor onze collega’s. En we proberen ook de sociale kant van het werken aandacht te geven, bijvoorbeeld met digitale borrels. Maar daar zijn we niet uniek in nu. Gelukkig doen heel veel organisaties dat.


Cultuur 
Econoom Milton Friedman zie ooit: “only a crisis produces real change”. Veranderingen waar typisch gezien jaren voor nodig zijn, raken op dit moment in een stroomversnelling. Om ons heen ervaren we dit op verschillende manieren. We laten meer thuisbezorgen, kinderen krijgen online les en ouderen kunnen inmiddels een met digitale kanalen overweg. Ook binnen organisaties zien we soortgelijke ontwikkelingen. Digitaal werken is een gewenning geworden die structureel voordelen zou kunnen bieden. Samenwerking worden opgezocht, die zowel dieper als breder de keten in gaan. Deze veranderingen lijken op sommige plekken versneld te worden door werknemers die slagvaardiger zijn en zich meer kunnen focussen op wat écht belangrijk is. Het is de kunst om de bovengenoemde effecten van de corona crisis vast te houden, om zo ook na de crisis een efficiëntere manier van werken te ontgrendelen. Ik vraag me af welke positieve veranderingen in de manier van weken jij ziet.

Kun je schetsen hoe de coronacrisis de cultuur binnen je bedrijf verandert en hoe je positieve elementen hiervan probeert te verankeren?  

Erik-Jan Mares
De cultuur van Zeeman focust op zuinigheid, in de positieve zin van het woord. Zuinigheid in de inzet van mensen, middelen en de maatschappij. We zijn een familiebedrijf met een grote mate van betrokkenheid, die het net iets anders en misschien wel een beetje eigenzinnig doen.

De manier van werken bij Zeeman is enorm veranderd door de crisis. Digitaal werken was bij ons absoluut nog niet aan de orde, we waren best ouderwets. Thuiswerken gebeurde weinig en we waren er nog niet klaar voor. Dat is razendsnel omgedraaid. Nu, en ik geloof dat dat in de toekomst zo zal blijven, kun je meetings bijwonen onafhankelijk van je werkplek.

Naast een nieuwe manier van werken, is de kracht om te focussen enorm toegenomen. We zijn van oudsher al een bedrijf dat in staat was om snel te reageren en te opereren. Maar nu meer dan ooit, staat alles in het teken van dingen voor elkaar krijgen. De manier waarop we dat daarvoor deden, grondig doordacht en uitgedacht, is flexibeler en sneller geworden. Het belangrijkste hierbij is focus. Prioriteren en durven te focussen op drie dingen die het meest belangrijk zijn. Een voorbeeld hiervan is de applicatie die we gebouwd hebben om de filmpjes die ik eerder besprak te delen met werknemers. Die applicatie was live binnen een week, waar dat normaal veel meer tijd zou kosten. Hoe we deze ontwikkelingen vast kunnen houden in de toekomst is ‘the million-dollar question’. De lijst met projecten neemt alweer toe. Het leiderschap kan een voorbeeld geven in de prioritering, maar uiteindelijk is het de vraag of de organisatie en haar mensen mee kunnen én willen.

Marjon Kaper
Ook wij zien een versnelling in digitalisering. Sommige processen zijn versneld gedigitaliseerd de afgelopen weken en het is fantastisch hoe handig we met z’n allen zijn geworden met digitaal vergaderen. Zoals ik ook al even bij vraag één aangaf: ik hoop van harte dat we post-corona veel minder files zullen hebben omdat we in Nederland meer dan voorheen, de verantwoordelijkheid krijgen van onze leidinggevenden om te kiezen hoe, wanneer en waar we ons werk doen. Een culturele verandering die ik hierbij waarneem, is bijvoorbeeld dat werken op afstand het vertrouwen dat je in je mensen moet hebben versterkt. Sterker nog, het brengt met zicht mee dat je meer dan voorheen output gericht gaat samenwerken. Door de corona crisis is dat vertrouwen nu afgedwongen, ook bij managers die dat in het verleden moeilijk vonden. Ik hoop dat we blijven vasthouden dat je ervanuit mag gaan dat mensen gemotiveerd zijn om goed te werken, gericht op resultaten. Uiteindelijk zouden we alleen naar kantoor komen, omdat we dat voor bepaalde activiteiten of meetings zinvol vinden, in plaats van ‘omdat het zo hoort’.

Ook met betrekking tot de manier van werken zie ik dat de crisis positieve veranderingen met zich meebrengt. We zitten midden in een transitie van onze interne organisatie en we zijn een aantal onderdelen aan het samenvoegen. Sinds één januari zitten collega’s in hun nieuwe functie. We zien dat door de crisis mensen elkaar sneller leren kennen en eerder de samenwerking opzoeken omdat de crisis dat vraagt, bijvoorbeeld het repatriëren van klanten. De crisis is voor onze business desastreus, maar voor onze transitie een versneller.

Nu blijft de grote vraag hoe we deze positieve effecten kunnen vasthouden. Persoonlijk heb ik me voorgenomen om nooit meer een meeting te plannen waarvoor mensen in de file moeten staan. Ik zal daar vanaf nu altijd rekening mee houden. Ik zie dat het wel een uitdaging gaat worden, maar ook dit vraagt juist leiderschap door het goede voorbeeld te geven en vast te houden.


Maatschappelijke rol  
Terwijl de fysieke afstand groter is dan ooit, zien we dat de maatschappelijke verbinding tussen mensen juist toeneemt. We kijken meer naar elkaar om, wat zich uit in spontane hulpinitiatieven voor buren of lokale ondernemers en het uiten van onze dank aan het zorgpersoneel. Daarnaast wordt boodschappen doen niet meer gezien als uitje, maar puur en alleen om de eerste levensbehoefte te vervullen. De coronacrisis legt een vergrootglas op de samenleving en zo ook op de maatschappelijk rol die bedrijven vervullen. Een onderzoek van Nielsen waarin veranderingen in consumentengedrag door Corona gevolgd worden, bevestigd deze toename. Het laat zien dat consumenten een toenemende interesse hebben in de supply chain keten en als gevolg daarvan meer transparantie eisen of liever lokale producten kopen. Deze veranderingen roepen reflectie op en vragen organisaties na te denken over waar ze nou écht voor willen staan. Ik ben benieuwd of  jullie overwegen om aanscherping te maken in je positionering om aansluiting te vinden met de veranderende wereld.

In welke mate beïnvloed de crisis hoe je naar jullie maatschappelijke rol kijkt en invulling geeft aan de bedrijfspurpose?    

Erik-Jan Mares
Voor de corona crisis hadden we al een duidelijk beeld op waarom wij ter aarde waren en hoe we ons binnen de maatschappij willen bewegen. De manier waarop wij te werk gaan, met menselijke maat, dat is wat bij ons past en wat in deze crisis extra naar voren komt. De paradox van het balanceren tussen veiligheid/gezondheid en bedrijfscontinuïteit voelde wij al eerder. Toen de Nederlandse overheid besloot de winkels open te houden, voelden wij de verplichting om niet dicht te gaan en te zorgen dat iedereen nog spullen bij ons kon komen halen, op een veilige en verantwoorde manier.

Een ander voorbeeld is ons MVO-beleid. We waren al bezig met het hergebruik van goederen en het vergroten van lokale sourcing. Vanuit een maatschappelijk perspectief is het niet verantwoord om producten voor recycling terug naar China te sturen. Je zal het meer lokaal moeten doen. De crisis bevestigt dat, waar we mee bezig zijn, meer valide is dan ooit.

Om eerlijk te zijn, zien we de crisis bij Zeeman als een kans om onze positie te versterken. Wij focussen ons voornamelijk op slow fashion – basisproducten met een permanent karakter, die niet seizoensgebonden zijn, voor een aantrekkelijke prijs. De doelgroep van deze basis artikelen met een hoge prijs-kwaliteit verhouding zal als gevolg van de crisis alleen maar toenemen. Het zou daarom niet logisch zijn als we onze purpose aan zouden passen.

Samenvattend durf ik dan ook te zeggen dat onze purpose de juiste is en ons samen met de juiste mentaliteit vanuit onze werknemers, sterker uit de crisis gaat brengen.

Marjon Kaper
De purpose en missie van ANWB is haar leden ‘zorgeloos en met plezier op weg te laten gaan’. Voor ANWB Reizen betekent ‘zorgeloos’ natuurlijk zorgeloos voor de reizigers, maar ook ‘met zo min mogelijk impact op het milieu’. Om deze reden compenseren we de CO2-uitstoot van alle reizen die leden en klanten via ANWB Reizen met ons maken. En dat is natuurlijk nog niet genoeg. Wij streven naar verdere verduurzaming van de toeristische sector. Dit was al onze visie en die wordt versterkt door de huidige crisis. Wij verwachten wel dat consumenten na de crisis kritischer zullen zijn richting reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen en hoteliers, maar achten aanpassingen aan onze purpose gelukkig niet nodig.

Contact
Bram Gilliam
Director at IG&H
E: bram.gilliam@igh.com T: 0622564054

Jasper van Rijn
Partner at IG&H
E: jasper.vanrijn@igh.com T: 0653376760

Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Marijn Reiff (marijn.reiff@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

 

Hoe retailers kunnen herstellen van de Corona-crisis | 2) Fight now to take advantage later

By News, Retail

Vijf directe vereisten voor retailers in hun strijd tegen de Corona-crisis, die tegelijkertijd de toekomstige positie versterken.

Het is twee weken geleden dat het Corona virus Nederland heeft opgeschud door ongekende overheidsmaatregelen om de verspreiding van het virus te beperken. De Nederlandse regering hanteert een zogeheten ‘flatten the curve’ beleid, om het virus te bestrijden. Ingevoerde maatregelen, zoals social distancing, zoveel mogelijk thuiswerken en sluiting van de horeca beginnen volgens het RIVM een stabiliserend effect te hebben. Ondertussen zetten dezelfde maatregelen de retail sector volledig op zijn kop.

Het virus heeft grote gevolgen voor elke retailer. Zowel verschillende directe acties als voorbereidingen voor een rebound moeten ondernomen worden. In deze blog benoemen we vijf directe vereisten voor retailers in hun strijd tegen de Corona crisis, die tegelijkertijd de toekomstige positie versterken.

1) Gebruik data om kritieke bedrijfsprestaties te herijken

Het Corona virus zorgt voor onzekerheid. Onzekerheid over de snelheid waarmee het virus zich verspreid, maatregelen die nog genomen gaan worden en de duur van de situatie. Deze onzekerheid resulteert voor veel retailers in een directe uitdaging op het voorspellen van vraagpatronen. Consumenten laten uiteenlopend en soms zelf irrationeel gedag zien. Ze kopen online in plaats van in winkels uit angst voor besmetting, ze hamsteren in supermarkten uit angst voor een totale lock-down en ze kopen een variëteit aan artikelen om thuis te koken, sporten en zichzelf te vermaken, omdat horeca en fitnessclubs gesloten zijn.

Ondertussen zijn veel retailers overgeschakeld naar een crisis modus en richten zich met name op bedrijfscontinuïteit om controle te hervatten. Beslissingen (zoals bijvoorbeeld over inkoop en voorraden) moeten snel gemaakt worden, waardoor deze in plaats van op data, vaker op intuïtie of op basis van vuistregels gebaseerd worden. Echter, zeker in tijden met grote onzekerheid als deze, is het enorm belangrijk om de mate van fact-based decision making te intensiveren. De eerste stap hierin is het beschikbaar maken en structureren van data (uit voor veel retailers een verscheidenheid aan bronnen), om naar relevante inzichten te vertalen. Juist nu, met meer onzekerheden dan ooit tevoren, zijn gestructureerde en diepgaande inzichten de enige manier om controle op de organisatie terug te krijgen. Voor retailers die hun data management en business intelligence competenties nog niet op orde hebben, is nú de tijd het been bij te trekken. Door een dedicated team aan te stellen, kan de voorspelbaarheid van als maar veranderende vraag al in slechts een aantal weken verbeterd worden. In dit team moet data science en IT vertegenwoordigd zijn en moet nauwe samenwerking opgezocht worden met buying & merchandising en verkoopkanalen. Snelle uitrol van real-time dashboards maakt het mogelijk om kritische retail processen zoals online customer engagement, promotie processen, supply chain planning processen en store merchandising fact-based de ondersteunen.

2) Verdiep klantinzicht op basis van de nieuwe realiteit

ING bank onderzocht veranderingen in pintransacties door Corona. Het onderzoek laat een daling van 24% zien in het aantal transacties op 20 maart dit jaar, ten opzichte van een vergelijkbare dag vorig jaar. Speelgoedwinkels, supermarkten en doe-het-zelf zaken stijgen in aantal transacties (+10%; +5%; +2%), terwijl alle andere retail domeinen dalen, waaronder horeca en kledingwinkels als grootste dalers (-81%; -72%). Het onderzoek benadrukt de radicale veranderingen in klantgedrag. Inzicht in deze nieuwe realiteit is van groot belang voor retailers. Gebrek aan grip op klantbehoefte heeft nadelige gevolgen voor de gehele business, van klantcontact tot productbeschikbaarheid en prioritering van projecten. Voor sommige veranderingen, zoals de toenemende mate van online aankopen, is het aannemelijk dat deze niet alleen tijdens de crisis, maar ook lang daarna stand zullen houden. Een gedeelte van de vraag zal echter altijd instabiel en grillig blijven en afhankelijk zijn van verdere ontwikkelingen en maatregelen rondom het virus. In de voorbereiding op een rebound, moeten retailers in staat zijn om snel en proactief reageren op veranderingen in klantvraag, of hierin zelfs proberen concurrenten achter zich te laten. Tijd om op zoek te gaan naar nieuwe kansen.

In de kern is diepgaand klantinzicht het doorgronden van klantgedrag en het identificeren van verschuivingen in de customer journey. Klantinzicht brengt de mogelijkheid om te segmenteren en op basis van deze segmenten aanbod te personaliseren. Denk bijvoorbeeld aan een gedifferentieerde service voor ouderen, waarbij deze groep in een chatbox of telefonisch producten kan bestellen, in plaats van alleen online. Tegelijkertijd helpt klantinzicht om het shopgedrag van de consument te sturen. Zo kwam een supermarkt in Denemarken met een prijstruc om het hamsteren van hand sanitizers tegen te gaan, door de tweede fles 25 keer zo duur te prijzen als de eerste.

De supply chain aan passen aan de nieuwe standaard, zit in de kern in het ontwikkelen van predictive analytics, gebaseerd op vraagpatronen. Door de momenteel grote onvoorspelbaarheid in vraag, is point of sale data alleen geen goede parameter meer voor toekomstige vraag. Predictive analytics gebaseerd op nieuwe patronen zijn nodig om de juiste aanpassingen door te voeren in koopplannen, intake orders, voorraad management allocatie standaarden. Een intensieve samenwerking tussen store planners, replenishment planners, categorie managers en inkopers is nodig om data en analytics inzichten om te zetten in voorbereidingen voor de rebound.

3) Boost e-commerce door inzet van winkelnetwerk en investering in logistieke capaciteit

Zowel veranderingen in klantvraag als overheidsmaatregelen hebben grote impact op de benutting van beschikbare infrastructuur. Food retailers kampen met overbelasting van distributiecentra en bereiken zowel de logistieke als technische maximum capaciteit van hun e-commerce operatie. Daarentegen sluiten verschillende non-food retailers hun deuren om de gezondheid van personeel en consumenten te beschermen of door grote terugval in traffic. Beide situaties vragen om creativiteit en flexibiliteit om de bestaande infrastructuur maximaal te benutten.

Veel non-food retailers hebben te maken met (een periode van) onderbenutting van het winkelnetwerk. Om relevant te blijven, verschuift de focus van offline naar online sales. Niet makkelijk wanneer winkels tot op heden altijd het belangrijkste verkoopkanaal zijn geweest. Wanneer consumenten structureel het online kanaal meer weten te vinden, volgt een uitdaging in opschaling van de logistieke operatie. Een oplossing hier kan zijn om winkels in te zetten als fulfilment centers voor online bestellingen, als zogeheten ‘dark stores’, om het bestaande logistieke netwerk te ontlasten. Een alternatief is om creatief te denken en bijvoorbeeld anderen te helpen, zoals fashion gigant H&M doet. De fashionketen zet haar supply chain in om medische tekorten in ziekenhuizen te verminderen, door de productie van beschermende uitrustingen. Daarnaast kunnen food-retailers die hun maximum capaciteit bereiken voor e-commerce, onderzoeken hoe ze hun winkelnetwerk slim kunnen gebruiken om directe capaciteitsproblemen op te vangen.

Tegelijkertijd is dit het moment voor retailers om vooruit te denken en een plan te ontwikkelen voor structurele opschaling tot een blijvende omni-channel propositie. De online groei wordt vandaag de dag gedreven door maatregelen om het Corona virus in te dammen, maar deze groei zal naar verwachting een aanzet zijn voor structurele veranderingen in shoppinggedrag. Dit zorgt voor nieuwe groeikansen, waarbij we typisch zien dat online pure players mogelijk op kop gaan, zoals Alibaba die in 2003 een boost kreeg door het SARS virus. Om de kans die het Corona virus brengt te grijpen, zijn acties benodigd (onze volgende blog zal zich hier verder in verdiepen). Deze acties omvatten zowel directe besluiten om te investeren in mechanisatie en capaciteit, in omni-channel IT integratie en waar mogelijk in benutting van leveranciersnetwerken.

4) Institutionaliseer de Corona crisis way-of-working om efficiency en responsiviteit structureel te vergroten

Ingevoerde maatregelen zorgen ervoor dat mensen zoveel mogelijk thuis werken. Hiervoor moeten virtuele teams met teamleden werkend op afstand gefaciliteerd worden, wat voor velen van ons een nieuwe manier van werken inhield. Ondertussen worden digitale samenwerkingstools zoals Microsoft Teams door vrijwel iedere retailer gebruikt. Het leert ons dat kern retail processen efficiënter ingericht kunnen worden, door minder en kortere meetings en met een minimaal aantal betrokkenen.

Deze nieuwe manier van werken heeft directe implicaties voor retailers. Inmiddels zijn de, vaak  lange lijsten met projecten die de organisatie bezig houden, ingekort. In het verlengde daarvan is het nu de tijd om een separaat, digitaal, project innovatieteam op te zetten dat zich focust op een selectief aantal actieve projecten. Denk hierbij aan 5 of 10 kern projecten in de gehele organisatie. Om oplevering binnen een beperkt aantal dagen of weken mogelijk te maken, in plaats van maanden of jaren, moet een digitale factory opgetuigd worden. Een combinatie van low-code software en data analytics is uitermate geschikt om soortgelijke digitale projecten versneld op te leveren en de business te ontlasten.

Daarnaast zien we de Corona crisis als kans om traditionele silo’s op hoofdkantoren te doorbreken en structureel over te gaan op het werken in virtuele teams. Ook kan digitalisering het mogelijk maken om niet alleen binnen de organisatie, maar ook met leveranciers op een geïntegreerde manier samen te werken. Om dit te realiseren moeten parallel aan de optimalisatie van kern retail processen zoals promotie processen en supply chain planning en replenishment, dashboards voor benodigde inzichten gecreëerd worden.

5) Tot slot, put your people first en blijf communiceren

Met de impact van Corona nog niet op zijn piek, is de gezondheid van medewerkers een steeds belangrijker onderwerp. Meest voor de hand liggend is het beschermen van winkelpersoneel, wie constant in contact zijn met verschillende consumenten, tegen besmettingsgevaar. Daarnaast is de druk op werknemers in de supply chain hoog, waarbij ziekteverzuim de komende periode naar verwachting verder zal toenemen. Zelfs op hoofdkantoren, waar het lijkt dat werkzaamheden gemakkelijk vanuit thuis opgepakt kunnen worden, zijn zorgen onder werknemers hoog. Wanneer niet over de eigen gezondheid, dan wel over die van naasten. Er gaat geen dag voorbij zonder nieuwe inzichten, wat deze periode onzeker maakt voor allen van ons. Iets wat niet onderschat mag worden

Veel retailers hebben al acties ondernomen om werknemers te beschermen, informeren en betrekken. Waar nodig werken mensen thuis en wanneer mensen vanaf een kantoor werken zijn ze ingedeeld in A en B teams om onderlinge verspreiding van het virus te beperken. Daarnaast zorgen veel CEO’s voor wekelijkse of zelfs dagelijkse communicatie over nieuwe ontwikkelingen. Tot slot is er een groeiend aantal retailers dat vrijwillig de deuren sluit om personeel te beschermen. Bij sommige retailers zien we strikte en uitgebreide noodplannen voor personeel om continuïteit te waarborgen. Stuk voor stuk voorbeelden van enorm moeilijke beslissingen of tijdsinvesteringen om te maken, maar die zeker niet vergeten zullen worden.

Mensen op de eerste plaats zetten, ofwel ‘put your people first’, is de juiste keuze. Consumenten zullen zich deze beslissingen in tijden van crisis blijven herinneren en zullen de moeite die gestoken wordt in het openhouden van de winkel met gevulde schappen waarderen. Gezien worden in het op nummer één zetten van personeel en frequente communicatie, zal zorgen voor een positieve relatie met zowel de consument als met werknemers, welke na de crisis haar vruchten af zal werpen.

Meer weten over de implicaties van bovenstaande vereisten voor jouw organisatie? Laat het ons weten!

Robert Spieker
Partner at IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: +31622791962

Maarten Vaessen
Partner at IG&H
E: maarten.vaessen@igh.com T: +31653571666

Author:  Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

Retail in crisis |  Wat doet de Corona crisis met mij als retailer?

By News, Retail

Corona test de weerbaarheid van retailers tot het ultieme

The story so far
Het Corona virus laat in korte tijd al enorme sporen achter in de retail sector. Op het nieuws verschijnen breed uitgemeten items over de ‘hamsterende’ consument, tot ondernemers die geconfronteerd werden met geforceerde winkelsluiting.

Fysieke, non-food retailers worden het hardst geraakt. Winkelstraten raken leeg en stap voor stap sluiten steeds meer fysieke winkels vrijwillig hun deuren. Een enorm moeilijke keuze om te maken, want het sluiten van winkels betekent een terugval in inkomsten, terwijl de kosten gewoon doorlopen. Sommige retailers komen hierdoor terecht in liquiditeitsproblemen en dienen al direct noodmaatregelen te nemen om overeind te blijven. Zo worden betalingstermijnen voor leveranciers opgeschort om misgelopen omzet te compenseren, worden tijdelijke contracten opgezegd en zelfs werktijdverkorting aangevraagd.
Tegelijkertijd loopt de vraag bij food retailers op tot pieken hoger dan in de kerstperiode. Voorraden zijn niet aan te slepen, waardoor supermarkten keuzes moeten maken in welke artikelen te bevoorraden. Zelfbedieningsgroothandels openen hun deuren voor gewone consumenten om de Nederlandse voedselvoorzieningen op peil te houden en de druk op supermarkten te verlichten. Daarnaast draaien bezorgdiensten van maaltijden op volle toeren, mede door de verplichte sluiting van restaurants en kroegen.

Retailers die juist ‘profiteren’ van de Corona crisis zijn de online retailers. Omdat mensen de winkels mijden, neemt de online vraag steeds sterker toe. Omzetten binnen het online kanaal liggen hoger dan normaal en pakketbezorgers draaien – met maatregelen om bezorging op verantwoorde wijze plaats te laten vinden – gewoon door. De belangrijkste vraag die deze retailers zichzelf stellen is niet of er genoeg vraag zal zijn, maar of dat ze voldoende capaciteit hebben om aan de vraag te voldoen. Zo heeft Amazon in de Verenigde Staten al aangekondigd op korte termijn 100.000 extra werknemers aan te nemen als gevolg van de crisis.

Never waste a good crisis
Of je als retailer nu stijgende of teruglopende omzetten ziet als gevolg van Corona, het belangrijkste is om in al het geweld de consument niet uit het oog te verliezen. ‘Customer centricity’, is hoe we daar vaak met een mooie term naar verwijzen. Consumentengedrag verandert in tijden van crisis. Waar menig consument regelmatig de horeca opzoekt voor een kop koffie of diner, eten we nu massaal thuis. Werken gebeurt nu zoveel mogelijk thuis, waardoor plots lease-kantoorartikelen in trek zijn. Sportclubs zijn gesloten, waardoor men op de meest creatieve manier aan voldoende beweging probeert te komen. Daarnaast zoeken we massaal vertier voor in het weekend in leesboeken en puzzels. Of steken we juist de handen uit de mouwen voor die ene klus in huis, nu we zo veel mogelijk binnen blijven.

Het Corona virus brengt een grote en belangrijke test met zich mee. Gewenst of niet, de wendbaarheid van retailers wordt flink op de proef gesteld. Op korte termijn bepaalt deze mate van wendbaarheid of retailers in staat zijn om de crisis te overleven. Echter, diezelfde wendbaarheid zal op lange termijn in ongekende mate vereist zijn om de competitie bij te benen in een radicaal veranderende markt.

Retailers zullen daarom antwoord moeten hebben op de volgende vragen om de brug te slaan naar toekomstbestendigheid. Hoe zorgen we dat onze supply chain in staat is om direct af te schalen of juist op te schalen waar nodig? Welke competenties hebben we nodig om schuivende consumentenbehoeftes van offline naar online kanaal te vervullen? Hoe leren we onze consument beter kennen, zodat we kunnen inspelen op haar directe behoeftes? Hoe zorgen we dat we adequaat en efficiënt te kunnen werken in een verregaande digitale omgeving?

Relevante vragen die we aan bod zullen laten komen in de volgende blogposts!

Robert Spieker
Partner bij IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: 0622791962

Auteurs
Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Evelien Kip (evelien.kip@igh.com)

 

IG&H blogreeks voor Retailers in de Corona crisis
De Retail sector staat op zijn kop. In een reeks van bloggen zullen we jullie meenemen in de lessen die Corona ons leert en de kansen die het ons als Retail sector brengt. In deze eerste blog een algemene introductie van de impact van het Corona virus.Dat het coronavirus een impact heeft op iedere retailer is zeker, met als gevolg dat de sector er nooit meer hetzelfde uit zal zien. Het virus legt een enorme druk op de sector, met veel vragen en onzekerheden als gevolg. Hoe krijg ik grip op deze crisissituatie? Wat doet deze crisis met de klantbehoefte? Wat kan ik doen om ervoor te zorgen dat ik na de crisis weer op kan schalen? Hoe zal de markt er na de crisis uitzien en kan ik door blijven gaan zoals voor de crisis?

Meld je aan voor de IG&H blogreeks voor Retailers in de Corona crisis en ontvang alle updates als eerste in je mailbox.

Nederlandse retailers nog steeds hoger gewaardeerd dan Amazon en Alibaba

By IG&H, News, Retail, Retail

Coolblue heeft de beste klantervaring van Nederland, blijkt uit onderzoek van consultancybureau IG&H onder 2000 consumenten. Bijenkorf en Bol.com volgen op nummer twee en drie. Opvallend feit is dat in de top 5 geen buitenlandse winkelketens voorkomen. “Webshops als Amazon en Alibaba snappen de Nederlandse consument nog niet”, zeggen retailexperts Joris de Bruin en Evelien Kip van IG&H.

“Webshops als Amazon en Alibaba, die gezien worden als de grootste bedreiging van Nederlandse winkels, voldoen volgens het onderzoek nog niet aan de wensen van de consument. Ze worden vaak als onoverzichtelijk ervaren en het doen van een aankoop blijkt vaak onnodig complex of omslachtig. Dat komt mede door het feit dat ze onvoldoende aansluiten bij de behoeftes van de Nederlandse consument”, zegt retailexpert De Bruin. 

Uit het onderzoek blijkt dat winkelketens die zich onvermoeid focussen op persoonlijke aandacht, de juiste ambiance en het inspireren van de klant in de winkel, het meest gewaardeerd worden. “Online vertaalt zich dat door naar een gebruiksvriendelijke, aantrekkelijke website met een goede keuzehulp. Deze moet erop gericht zijn de consument van de juiste informatie te voorzien om snel en zorgeloos de beste keuze te kunnen maken. Zo creëer je een echt goede klantervaring. Coolblue doet dit uitstekend met goede filters, uitgebreide product reviews en top-10 keuzelijsten.”, zegt De Bruin. De top 3 wordt aangevuld door Albert Heijn en de Bijenkorf, die de consument weten te inspireren en voor een goede ambiance zorgen.

Een hoge waardering op het gebied van klantervaring is belangrijk. Winkelketens die hier hoog op scoren zien consumenten vaker terugkomen. Consumenten kopen ook meer en delen positieve ervaringen met vrienden en familie.

‘Consument heeft hoge verwachtingen bij dagelijkse boodschappen’

Opvallend is dat de supermarkten ook hoog scoren. “Consumenten maken geen onderscheid tussen ‘dagelijkse boodschappen’ of meer ‘incidentele’ aankopen. In beide gevallen heeft de consument onverminderd hoge verwachtingen”, zegt Kip. Qua verwachtingen staat AH.nl op nummer 4 en Jumbo op nummer 6.

Op plaats zeven staat voor het eerst een buitenlandse speler: Amazon. “Klantverwachtingen bij buitenlandse winkelketens zijn niet hoog gespannen. Vooral Alibaba scoort laag. Consumenten associëren het merk nog met lange lead-times en voordelige producten. De hilarische video’s op Youtube waarin nieuwsgierige consumenten met een miskoop verrast worden, bevestigen dat imago alleen maar”, zegt ze.

‘Consumenten verwachten weinig service bij low-end-retailers’

Blokker, Wehkamp en Action staan als retailer uit het goedkopere segment op nummer acht, negen en tien. “We zien het compleet tegenovergestelde als bij de retailers uit het duurdere segment; namelijk dat er geen goede klantervaring wordt verwacht. Of dat erg is, is maar de vraag. Eén consument gaf wellicht het beste antwoord: ‘Het gaat Action alleen om het aanbieden van de laagste prijs’. Als zij blijven voldoen aan hun sterke prijspropositie, zal het ze niet schaden. Als de algemene consumentenverwachtingen op het gebied van Customer Experience verder toenemen, is het echter de vraag of retailers zoals Action zich op tijd kunnen aanpassen”, waarschuwt De Bruin.

Opvallend is ook dat hooggewaardeerde webshops proberen om consumenten te verrassen. Als voorbeeld noemt De Bruin de Bijenkorf en Coolblue. “De Bijenkorf verpakt alle bestelde producten in een mooie doos en doen daar een strik omheen voor een premium shop ervaring. Coolblue gooit het over een andere brug en voorziet de verpakkingen van tips of een goede dosis humor. Het zijn dit soort kleine details die de consument positief verrassen. Het overtreft de verwachtingen en dat is cruciaal voor een webshop om zich te onderscheiden in de markt.

Geschreven door: Evelien Kip (Consultant Retail) and Joris de Bruijn (Manager Retail).
Photo: Coolblue

Artificial Intelligence… Low-code… Cloud… Op welke technologische trends moet een retailer nu inzetten?

By News, Retail, Technologie

Technologische trends veranderen de retailsector in hoog tempo. Retailers die ook in de toekomst relevant willen blijven, moeten zich momenteel voornamelijk focussen op twee ontwikkelingen; high productivity platforms en Artificial Intelligence. Dat blijkt uit een inventarisatie van IG&H.

In tegenstelling tot ontwikkelingen als Internet of Things of blockchain hebben beide trends, zoals beschreven door Gartner, inmiddels een volwassen stadium bereikt en bewijzen ze zich in hoog tempo. Zowel high productivity platformen als Artificial Intelligence grijpen in elke schakel van de retailketen, waardoor deze een nieuwe dimensie krijgen. De visie van IG&H is daarom dat retailers die deze ontwikkelingen nú omarmen, de kans aanzienlijk vergroten om koploper te blijven in hun markt.

High productivity platformen; sneller reageren op ontwikkelingen

Een High Productivity Platform is ook wel bekend als een ‘low-code platform’, wat gebruikt wordt voor softwareontwikkeling. De technologie is populair omdat applicaties in een aanzienlijk kortere tijd ontwikkeld kunnen worden tegen lagere kosten.

Doordat nieuwe functionaliteiten sneller gebouwd kunnen worden, is het mogelijk om de effectiviteit van bepaalde ontwikkelingen in korte sprints te testen. Dat kan onder andere op basis van ‘rapid prototyping’. Retailers die deze trend overnemen kunnen daardoor veel sneller nieuwe proposities testen in veranderende marktomstandigheden. Denk bijvoorbeeld aan een fooddiscounter die tijdelijk een luxe assortiment aanbiedt tijdens de feestdagen. De techniek biedt talloze toepasbare mogelijkheden; van kleine mobiele apps tot grote back-end systemen. Daarmee zijn high productivity platformen geschikt voor zowel mkb’ers als multinationals

De technologie kan in een visuele omgeving gemodelleerd worden, waarna het platform de code genereert. Doordat applicaties in hoge snelheid ontwikkeld worden en de feedbackloop wordt verkort, wordt de time-to-market daarmee met 70 procent versneld in vergelijking met traditionele pakketten. Dat is zeker interessant wanneer de ontwikkeling van applicaties maatwerk behoeven. In vergelijking met traditionele oplossingen, wordt de total cost of ownership bovendien gereduceerd tot een derde, blijkt uit recent onderzoek van Gartner.

Efficientie verhogen met Artificial Intelligence

Data science is een verzamelnaam voor het effectiever verzamelen en analyseren van data zodat beslissingen efficiënter en beter genomen kunnen worden. Verschillende technieken en algoritmes kunnen toegepast worden die besluitvorming kunnen ondersteunen, zoals machine learning. Deep learning, een Artificial Intelligence-techniek, is een geavanceerde vervolgtechniek die gebaseerd is op neurale netwerken. Beide technieken zijn gericht op zelflerende principes.

Momenteel zien we in het retaillandschap een verscheidenheid aan toepassingen gebaseerd op machine learning en Artificial Intelligence. De technieken kunnen bijvoorbeeld ingezet worden binnen category management. Gebruik maken van de techniek kan, in tegenstelling tot traditionele werkwijzen, op basis van talloze factoren een voorspelling van de afzet doen. Dat kan leiden tot een verbeterd inkoopvoorstel.

Onze ervaring leert dat in 90% van de gevallen dit voorstel overgenomen wordt. Dat resulteert in een hogere schapbeschikbaarheid en lagere restvoorraden, in combinatie met een hogere efficiënte op de betreffende afdeling. In de fashion industrie worden bijvoorbeeld algoritmes ingezet om trends eerder en preciezer te voorspellen. Met machine learning worden deze persoonlijke aanbiedingen aangeboden aan de klant. Hierdoor kunnen er hogere conversieratio’s behaald worden en kan er preciezer worden ingekocht. Dat resulteert in lagere restvoorraden. De urgentie wordt bevestigd door de verwachting dat in 2020 meer dan 85% van de retailtransacties ondersteund worden door artificial intelligence.

Het is van belang om binnen alle lagen van de organisatie de juiste vaardigheden en competenties te ontwikkelen. In veel gevallen is daarbij een cultuurverandering nodig waarbij het stellen van de juiste KPI’s doorgaans cruciaal is.

Vooravond van exponentiele technologische ontwikkelingen

Overigens blijft het technologische dilemma niet beperkt tot de retailbranche. Ook IG&H ervaart als adviesbureau dat het belangrijk is om continu te veranderen om relevant te blijven. Doordat wijzelf en onze klanten in toenemende mate behoefte hebben aan aanvullende competenties, zoals data analytics, technologie en organisatie transformatie, hebben wij market leading teams op deze competenties opgebouwd. Op die manier kunnen wij de meeste waarde toevoegen voor klanten en samen met onze sectorkennis een unieke combinatie vormen op de digitale transformatie binnen retail.

De huidige en verwachte trends doen beseffen dat we aan de vooravond staan van exponentiele technologische ontwikkelingen. Om als retailer relevant en flexibel te blijven is het van cruciaal belang om nu de juiste keuzes te maken. Artificial Intelligence… Low-code…  Cloud… op welke technologische trend zet jij in?

Geschreven door: Iris Huisman (Analist Retail), Michiel van der Werf (Consultant Retail), Sjoerd Norden (Consultant Retail) en Bram Gilliam (Director Retail).

Ruud Schoenmakers nieuwe IG&H-partner binnen retailpraktijk

By News, Retail
IG&H breidt de retailtak van het bedrijf uit met Ruud Schoenmakers als nieuwe partner. Schoenmakers begon in 2005 bij het bedrijf als consultant. Sindsdien heeft hij zowel nationaal als internationaal klanten bediend, onder andere op het terrein van retail, trade, logistics en financial services.

IG&H is een leading speler in bedrijfstransformaties, waarbij nieuwe platformtechnologie een versnellende rol speelt. “Onze aanpak is onderscheidend doordat sectorexperts en deskundigen op het gebied van technologie, data science en organisatie transformatie intensief samenwerken. Ik geloof daar heel erg in. Daarom wil ik me graag voor lange tijd als partner aan IG&H verbinden. Door verschillende competenties te combineren komt strategie van papier en kunnen we onze klanten helpen om het verschil maken voor hun eigen eindklant”, zegt Schoenmakers.

De nieuwe partner houdt zich voornamelijk bezig met de veranderende digitale retailmarkt. Afgelopen jaren ontwikkelde hij innovatieve concepten op meerdere gebieden, waaronder smart pricing, last mile delivery, new business ventures en agile business transformaties. Daarnaast is hij als sectorexpert betrokken bij het omzetten van traditionele IT-omgevingen naar high performance platformen, waardoor klanten innovatiever en wendbaarder worden en kosten relevant blijven.

Alhoewel het hoofdkantoor van IG&H in Nederland is gevestigd, heeft Schoenmakers veel ervaring in het buitenland opgedaan. Zo werkte hij onder andere in Engeland, Polen, Frankrijk, België, Duitsland en Amerika.

“Ruud heeft bewezen om grote verandertrajecten voor internationale klanten af te kunnen ronden. Hij heeft toonaangevende retailers écht naar een hoger niveau geholpen in tijden van disruptie en daardoor konden zij sneller innoveren en beter inspelen op de klantvraag. Afgelopen jaren heeft Ruud bewezen een echte IG&H’er te zijn; hij kijkt naar de feiten en weet tegelijkertijd energie te creëren in de organisatie”, zegt managing partner Jan van Hasenbroek.

Wanneer verbetert technologie de klantervaring?

By News, Retail

Het gebruik van in-store technologie om klanten te inspireren is niet zo belangrijk als wordt gedacht, concludeert IG&H na onderzoek onder 2000 Nederlandse consumenten. “Technologie kan de klantervaring verbeteren, maar de juiste sfeer en persoonlijke aandacht zijn nog steeds bepalend”, zeggen retail consultants Joris de Bruin en Evelien Kip.

Het is essentieel om te begrijpen hoe een positieve of negatieve ervaring het gedrag van de consument en het succes van de verkoper beïnvloedt, zegt De Bruin. Om retailers te voorzien van meer diepgaande inzichten over de nieuwste retailtrends, zal daarom IG&H regelmatig updates publiceren. Dit onderzoek over klantervaring gaat over de optelsom van alle online en offline interacties met producten, diensten en merken van een retailer.

“We zien veel buzz rondom augmented reality, AI en mobiel betalen. Het effect van deze geavanceerde technologieën op de klantervaring is (nog steeds) zeer beperkt wanneer dit bijdraagt aan persoonlijke aandacht en sfeer”, zegt De Bruin naar aanleiding van het onderzoek. Hij adviseert daarom retailers om zich niet te bezig houden met geavanceerde in-store technologie of gebruik sociale interactie om de klantervaring te verbeteren, als ze de basisprincipes niet op orde hebben.

Persoonlijke aandacht wordt het meest gewaardeerd

Uit het onderzoek blijkt dat 70 procent van de ondervraagde consumenten persoonlijke aandacht in de fysieke winkel het meest waarderen. Een goede in-store atmosfeer wordt door 60 procent op prijs gesteld. Bijna de helft van de respondenten geniet van een verrassend element. “Denk aan extra’s, zoals gratis demo-producten, geschenken, extra diensten of gewoon een oprecht compliment of bedankje van het personeel”, zegt Kip.

Sterke basis essentieel bij het creëren van een geweldige klantervaring

Toch betekent dit niet dat retailers technologie volledig kunnen negeren, benadrukt Kip “Contactloze betalingen, apps en zelfscankassa’s dragen zeker bij aan een positieve score, mits ze complementair zijn aan een sterke basis, zoals persoonlijke aandacht en sfeer. Als retailers daar hun tijd en energie in steken, creëren ze loyale klanten die ambassadeurs worden van het merk. Soms vergeten bedrijven dat ze goed opgeleide medewerkers hierin nóg verder moeten opleiden en ontwikkelen, met een continue focus op de klant.”

Als uitstekend voorbeeld op dit gebied noemt ze de XL-winkels van Coolblue. “Een medewerker wacht klanten op met een warm onthaal als ze de winkel binnenkomen. Op basis van hun behoeften, worden ze direct naar de juiste customer journey geleid.”

Om de ambiance in een winkel te verbeteren, tipt ze het creëren van een multi-sensorische ervaring, zoals de geur van versgebakken brood in een supermarkt. “Kijk bijvoorbeeld naar het Jumbo Foodmarket-concept: extra brede en duidelijk geclassificeerde eilanden, versierd met culinaire elementen die tot de verbeelding spreken tijdens de reis naar de toonbank.”

Een op maat gemaakte benadering van online klantervaring is vereist

In de online wereld is ambiance (of design) het belangrijkste, aldus de respondenten. “Dit kan worden vertaald in een gebruiksvriendelijke website met een aantrekkelijk design dat aansluit op het imago van het merk. In tegenstelling tot de offline wereld, is persoonlijke aandacht geen must-have voor een geweldige online klantervaring. Wij geloven dat dit sterk verbonden is met de mindset en het doel van een shopper. Online willen consumenten een snelle, gemakkelijke en meer anonieme reis “, zegt Kip.

Geweldige klantenervaring transformeert klanten in merkambassadeurs

De retail consultants van IG&H richten zich op het helpen van retailers om relevant te blijven. “Relevant zijn voor je klanten moet de belangrijkste doelstelling zijn”, constateert De Bruin “Dit kan worden bereikt door de ‘purpose’ en de propositie van een organisatie succesvol af te stemmen op de verwachtingen van de eindklant. Het vereist een verbinding met klanten op een intrinsiek niveau; zij moeten zich kunnen identificeren met het merk. De sleutel hiervoor is om hen een geweldige klantervaring te bieden die de verwachtingen overtreft.”

Als dit lukt, dan keren klanten vaker terug, vertellen ze vrienden en familie over hun ervaringen en hebben ze de neiging om meer te kopen. Dat leidt tot hogere inkomsten. Marges zijn daarentegen niet zo eenvoudig te verbeteren omdat klanten niet bereid zijn om meer te betalen voor dezelfde producten of diensten als ze een geweldige ervaring beleven.

“Een slechte klantervaring heeft echter invloed op alles, van winst, tot loyaliteit en reputatie. Het maakt het merk minder relevant en leidt uiteindelijk tot een plek op de ‘retail graveyard’. Retailers die hun tijd en energie steken in het geven van persoonlijke aandacht aan de klant op het hoogst mogelijke niveau en het voortdurend creëren van een aangename sfeer, zullen loyale klanten krijgen die fungeren als echte ambassadeurs van het merk”, zegt hij.

Benieuwd hoe Nederlandse retailers scoren op klantervaring? We zullen binnenkort bekendmaken welke retailers de winnaars zijn en welke retailers daar meer aandacht aan moeten besteden.

Pakketmarkt onder druk; fundamentele heroriëntatie onvermijdelijk

By News, Retail

De webshops doen deze weken weer goede zaken en dat stuwt de vraag naar pakketbezorging. Gouden tijden dus voor de logistieke vervoerders, zou je denken. Toch staat de pakketbezorgingsector al langere tijd onder druk: PostNL zag het bedrijfsresultaat in Q3 teruglopen en ook in Duitsland stelde DHL de winstverwachting over 2018 fors naar beneden bij. Waar is het misgegaan en is er weer een weg omhoog te vinden?

Dit artikel verscheen eerder op Retailtrends.nl.  Ook werd auteur Bart van Eijden naar aanleiding van zijn observaties geïnterviewd door RTL Z en RTL Nieuws en aangehaald op Business Insider.

Momenteel worden de meeste pakketvervoerders geconfronteerd met grote operationele uitdagingen. Zo klagen bezorgers (veelal zzp’ers en onderaannemers) structureel over een hoge werkdruk en onderbetaling. Acties zoals Black Friday en Singles Day veroorzaken enorme volumepieken die lastig op tijd te verwerken zijn. In Chinese depots vlogen de pakketjes zelfs letterlijk om de oren. Het gevaar van stakingen ligt altijd op de loer, recentelijk werd in Nederland nog gedreigd met stiptheidsacties rondom Sinterklaas. Read More

Voorraadbeheer verbeteren Wehkamp

By Casestudies, Retail

Wat wilde de klant:

wehkamp.nl ondervond uitdagingen bij het verminderen van werkkapitaal en voorraadniveaus terwijl de beschikbaarheid van producten ongewijzigd bleef. Doel was om interne processen te verbeteren en onnodige investeringen in distributienetwerken te voorkomen. Daarbij hielden we rekening met de volgende context:

  • De beschikbaarheid van de volgende dag is uitermate belangrijk voor het bedrijfsmodel.
  • Gemengde inkoop NW-Europa versus Eurazië.
  • Fysieke beperkingen in het netwerk, veeleisende niet-rendabele investeringen als deze niet afgewend werden.

Wat was onze aanpak?

  • Korte quick scan en ontwerpfase om aanpak en verbeterpotentieel te bepalen
    Agile, hands-on aanpak met verantwoordelijkheid voor resultaten, in samenwerking met management en medewerkers.
  • Wekelijkse stand-ups met directe feedback over de verbetering van de resultaten.
  • Focus op de grootste leveranciers om (korte termijn) bewijs te leveren voor deze manier van werken.
  • We ondersteunden teams met data-analyse om de besluitvorming te verbeteren.
  • Meerdere randvoorwaarden om de duurzaamheid van de oplossing te verbeteren (KPI’s en incentives, organisatieopzet, managementstijl, leveranciersbeheer, etc).

Wat hebben we bereikt?

  • In 3 maanden tijd werden de voorraden en het werkkapitaal verlaagd tot 25%, de stock turns verbeterden tot 60%. De verloren verkopen en operationele kosten bleven daarbij onveranderd.
  • De inkomende ontvangstcapaciteit in het distributiecentrum verbeterden met 35%.
  • Ontwikkeling van leveranciersprestatiemonitor.
  • Verbeterde samenwerking tussen verkoop en operations.

Wat vond de klant:

Verfrissende, praktische aanpak met duidelijke resultaten. Een adviseur die niet alleen doet wat de klantorganisatie wil bereiken en daarbij zijn eigen nieuwe invalshoek vindt.

Step change in product availability Intertoys

By Casestudies, Retail

Wat wilde de klant:

Intertoys had te kampen met een slechte beschikbaarheid van producten, wat leidde tot een aanzienlijk verlies aan omzet. Doel was om de beschikbaarheid van DC-voorraad van ca. 50% tot boven de 80% te verhogen. Het bedrijf wilde dit bewerkstelligen voorafgaand aan het begin van het hoogseizoen in de herfst, zonder verhoging van de totale voorraadniveaus.

Wat was onze aanpak?

  • Intertoys-assortiment samen met het categoriemanagementteam gevalideerd en gesorteerd om een ​​regelmatig aanvulbaar assortiment te identificeren.
  • Langs twee sporen – datakwaliteit en merchandise planning – ontwikkelden we quick wins en duurzame verbeteringen van tools en processen om het juiste assortiment aan te vullen tot de juiste voorraadniveaus.
  • Ontwikkeling van een commerciële aanpak om overtollige voorraden tegen minimale prijskortingen te verkopen.
  • Merchandising planners getraind in hun nieuwe rollen.

Wat hebben we bereikt?

  • Beschikbaarheid van de DC-voorraad steeg van ca. 50% tot boven de 80% gedurende een periode van ongeveer drie maanden.
  • Verhoogde gegevenskwaliteit om een ​​meer gestroomlijnde werking mogelijk te maken.

Wat vond de klant:

“In een dynamische retailcontext wilden we de beschikbaarheid van de DC-voorraad verbeteren en een betrouwbaar replenishment-proces ontwikkelen. De IG&H-aanpak hielp ons om quick wins te combineren met duurzame verbeteringen in productbeschikbaarheid en voorraadniveaus. IG&H zorgde voor de juiste structuur en transparantie om onze activiteiten bij de uitvoering van elke stap van het project “