Nieuwe trend? Waarom je een Chief Remote Officer nodig hebt

By News, Organisatie transformatie

Geen warm ontvangst bij de receptie, geen uitgebreid lunchbuffet en geen high-five met die ene collega. Kantoren zijn verlaten. ‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment is gestart. Plotseling, door de pandemie gedwongen, moeten werknemers en leidinggevenden manieren vinden om digitaal samen te werken. Maar hoe zorg je ervoor dat werken op afstand niet ten koste gaat van de productiviteit, verbondenheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers? Een pleidooi voor de Chief Remote Officer.

Wij geloven dat deze tijd vraagt om een nieuwe functie: de Chief Remote Officer. Net zoals de CEO, de COO of CFO zal de Chief Remote Officer bepalend zijn in het realiseren van de best mogelijke resultaten voor de organisatie in deze uitdagende tijden. De volgende drie aspecten behoren in ieder geval tot het takenpakket van jouw toekomstige, nu-al-onmisbare collega.

#1 De Chief Remote Officer bevordert productiviteit
‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment biedt legio kansen, maar ook veel uitdagingen. Het is natuurlijk belangrijk om contact met elkaar te houden en te blijven overleggen. Maar het is lastig om iedereen voldoende de kans te geven om zijn of haar mening te delen en na een dag met virtuele meetings kan je behoorlijk uitgeput zijn. Hoe zorg je ervoor dat de virtuele meetings zo interactief mogelijk zijn? En hoe zorg je ervoor dat je ook voldoende fun en energie met elkaar hebt, tussen alle inhoud door? De Chief Remote Officer helpt jouw organisatie bijvoorbeeld met deze uitgebreide set energizers en werkvormen om mee te gaan experimenteren.

#2 De Chief Remote Officer verbindt collega’s
Juist nu is het belangrijk om de verbondenheid met de mensen om ons heen op te zoeken; weliswaar via de digitale weg. Welke mensen nodig jij uit voor een virtuele koffie om te vragen hoe het écht met ze gaat? Bij het Organisatie Transformatie team vinden wij het, juist nu, belangrijk dat organisaties voldoende successen vieren na het behalen van doelstellingen, en productiviteit en motivatie belonen. Verras die ene collega eens en stuur bijvoorbeeld een complimentenkaart. Onze Chief Remote Officer heeft de complimentenkaart al voor jou getekend. Laat ons weten welke complimentenkaarten wij naar jou mogen opsturen.

#3 De Chief Remote Officer versterkt inzetbaarheid
Naast het verhogen van productiviteit en verbinden van collega’s onderzoekt de Chief Remote Officer welke zaken de organisatie kan stimuleren, zodat medewerkers optimaal functioneren op afstand. Als werkgever ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een veilige werkplek voor je werknemers, of ze nu op kantoor of thuis aan het werk zijn. De Chief Remote Officer adviseert bijvoorbeeld over een ergonomische thuiswerkplek. Ook geeft hij tips over hoe je voor, tijdens en na het werk zorgt voor voldoende fysieke, mentale en sociale ontspanning. Maar bovenal draagt hij bij aan het verhogen van jouw werkgeluk door het thuiswerken iedere dag weer een stukje leuker en efficiënter te maken.

De Chief Remote Officer weet hoe de medewerkers het werken op afstand ervaren en adviseert leidinggevenden met oog voor de menselijke kant. Hij is een verbinder van collega’s onderling, maar ook tussen medewerker en leidinggevende.

Wil je sparren over wat een Chief Remote Officer kan betekenen voor jouw organisatie of het momentum gebruiken om een voorsprong te creëren voor je organisatie? We denken graag met je mee over jouw kansen! Wil je meer weten, houd dan vooral onze website in de gaten!

 

 

Connectie met je medewerkers houden als werkgever in tijden van de corona-crisis

By News, Organisatie transformatie

Het bedrijfsleven wordt in z’n greep gehouden door het coronavirus. Nu veel mensen vanuit huis aan het werk zijn, kun je als werkgever het gevoel krijgen connectie te verliezen met je medewerkers. Het thuiswerken is voor iedereen een nieuwe situatie en vraagt o.a. om discipline. Het risico bestaat dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij de organisatie en de productiviteit afneemt. Hoe kun je als werkgever productiviteit stimuleren en hoe behoud je connectie met je medewerkers?  

Thuiswerken vraagt van mensen nieuw gedrag en een nieuwe manier van werken. Vanuit het Organisatie Transformatie team van IG&H benaderen wij gedragsverandering vanuit het perspectief van het ABC-model. Het ABC-model komt uit de cognitieve gedragstherapie en helpt gedrag te analyseren, te beïnvloeden en (zelf)effectiviteit te verhogen. In dit model staat A voor antecedenten of triggers, B voor behaviour (gedrag) en beliefs (overtuigingen) en C voor consequences (consequenties). Volgens het ABC-model moet, om het gedrag van mensen aan te passen, dus invloed worden uitgeoefend op de antecedenten en/of consequenties. Dit model leert ons dat gedragsverandering met name wordt gestimuleerd door de focus op positieve consequenties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers tijdens het thuiswerken optimaal kunnen functioneren, kun je je als werkgever bijvoorbeeld richten op de antecedenten die daaraan bijdragen. Denk hierbij aan het faciliteren van een ergonomische thuiswerkplek door bureaustoelen of extra schermen aan je medewerkers uit te lenen. Daarnaast kun je als werkgever positieve consequenties aan goed gedrag koppelen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door medewerkers die hun werk goed weten te combineren met ontspanning te complimenteren of een persoonlijk bedankkaartje te sturen naar een medewerker die het goede voorbeeld geeft.

Naast het inrichten van de randvoorwaarden en positieve consequenties aan goed gedrag te koppelen, hebben we nog wat praktische tips hoe je als werkgever goed in verbinding kan blijven met je medewerkers:

  1. Hou regelmatig contact: het is belangrijk om ervoor te zorgen dat je als werkgever verbonden blijft bij je medewerkers en dat zij betrokken blijven bij de organisatie. Regelmatig communiceren met medewerkers door online meetings en digitale stand-ups te organiseren, zorgt ervoor dat je in contact staat met de medewerkers en weet waar ze mee bezig zijn. Dit kan bijvoorbeeld met Microsoft Teams, Zoom, Skype en Google Hangout.
  2. Wees beschikbaar: zorg dat je klaar staat voor je medewerkers wanneer ze je nodig hebben en wees goed bereikbaar. Op kantoor is het vaak laagdrempelig om even langs te lopen, maar een digitale barrière is voor sommie mensen lastiger te doorbreken. Vraag medewerkers om contact met je op te nemen wanneer ze vragen hebben. Ook is het verstandig om digitale één-op-één gesprekken te laten plaatsvinden.
  3. Vraag naar de behoefte: juist in deze ongewone situatie is het belangrijk om te weten waar je medewerkers behoefte aan hebben. Stel actief de vraag of zij voldoende ondersteuning vanuit de organisatie ervaren en of zij zich voldoende betrokken voelen. Er zijn tal van digitale mogelijkheden om dit te doen, denk bijvoorbeeld aan online surveys en feedbackformulieren.

Wil je meer leren over digitaal samenwerken of hoe je thuiswerken efficiënt en leuk maakt voor je collega’s? Of wil je meer informatie over waar een goede thuiswerkplek aan voldoet?  Lees dan meer in het eerste deel van de Online Best Practices. Op onze website delen we meer blogs, hand-outs en andere materialen omtrent thuiswerken.

De komende periode schrijven wij vanuit het Organisatie Transformatie team van IG&H meerdere blogs met praktische tips om je gezondheid en productiviteit als organisatie en als team te behouden. Wil je meer weten, houdt dan vooral onze website in de gaten!

Hoe retailers kunnen herstellen van de Corona-crisis | 2) Fight now to take advantage later

By News, Retail

Vijf directe vereisten voor retailers in hun strijd tegen de Corona-crisis, die tegelijkertijd de toekomstige positie versterken.

Het is twee weken geleden dat het Corona virus Nederland heeft opgeschud door ongekende overheidsmaatregelen om de verspreiding van het virus te beperken. De Nederlandse regering hanteert een zogeheten ‘flatten the curve’ beleid, om het virus te bestrijden. Ingevoerde maatregelen, zoals social distancing, zoveel mogelijk thuiswerken en sluiting van de horeca beginnen volgens het RIVM een stabiliserend effect te hebben. Ondertussen zetten dezelfde maatregelen de retail sector volledig op zijn kop.

Het virus heeft grote gevolgen voor elke retailer. Zowel verschillende directe acties als voorbereidingen voor een rebound moeten ondernomen worden. In deze blog benoemen we vijf directe vereisten voor retailers in hun strijd tegen de Corona crisis, die tegelijkertijd de toekomstige positie versterken.

1) Gebruik data om kritieke bedrijfsprestaties te herijken

Het Corona virus zorgt voor onzekerheid. Onzekerheid over de snelheid waarmee het virus zich verspreid, maatregelen die nog genomen gaan worden en de duur van de situatie. Deze onzekerheid resulteert voor veel retailers in een directe uitdaging op het voorspellen van vraagpatronen. Consumenten laten uiteenlopend en soms zelf irrationeel gedag zien. Ze kopen online in plaats van in winkels uit angst voor besmetting, ze hamsteren in supermarkten uit angst voor een totale lock-down en ze kopen een variëteit aan artikelen om thuis te koken, sporten en zichzelf te vermaken, omdat horeca en fitnessclubs gesloten zijn.

Ondertussen zijn veel retailers overgeschakeld naar een crisis modus en richten zich met name op bedrijfscontinuïteit om controle te hervatten. Beslissingen (zoals bijvoorbeeld over inkoop en voorraden) moeten snel gemaakt worden, waardoor deze in plaats van op data, vaker op intuïtie of op basis van vuistregels gebaseerd worden. Echter, zeker in tijden met grote onzekerheid als deze, is het enorm belangrijk om de mate van fact-based decision making te intensiveren. De eerste stap hierin is het beschikbaar maken en structureren van data (uit voor veel retailers een verscheidenheid aan bronnen), om naar relevante inzichten te vertalen. Juist nu, met meer onzekerheden dan ooit tevoren, zijn gestructureerde en diepgaande inzichten de enige manier om controle op de organisatie terug te krijgen. Voor retailers die hun data management en business intelligence competenties nog niet op orde hebben, is nú de tijd het been bij te trekken. Door een dedicated team aan te stellen, kan de voorspelbaarheid van als maar veranderende vraag al in slechts een aantal weken verbeterd worden. In dit team moet data science en IT vertegenwoordigd zijn en moet nauwe samenwerking opgezocht worden met buying & merchandising en verkoopkanalen. Snelle uitrol van real-time dashboards maakt het mogelijk om kritische retail processen zoals online customer engagement, promotie processen, supply chain planning processen en store merchandising fact-based de ondersteunen.

2) Verdiep klantinzicht op basis van de nieuwe realiteit

ING bank onderzocht veranderingen in pintransacties door Corona. Het onderzoek laat een daling van 24% zien in het aantal transacties op 20 maart dit jaar, ten opzichte van een vergelijkbare dag vorig jaar. Speelgoedwinkels, supermarkten en doe-het-zelf zaken stijgen in aantal transacties (+10%; +5%; +2%), terwijl alle andere retail domeinen dalen, waaronder horeca en kledingwinkels als grootste dalers (-81%; -72%). Het onderzoek benadrukt de radicale veranderingen in klantgedrag. Inzicht in deze nieuwe realiteit is van groot belang voor retailers. Gebrek aan grip op klantbehoefte heeft nadelige gevolgen voor de gehele business, van klantcontact tot productbeschikbaarheid en prioritering van projecten. Voor sommige veranderingen, zoals de toenemende mate van online aankopen, is het aannemelijk dat deze niet alleen tijdens de crisis, maar ook lang daarna stand zullen houden. Een gedeelte van de vraag zal echter altijd instabiel en grillig blijven en afhankelijk zijn van verdere ontwikkelingen en maatregelen rondom het virus. In de voorbereiding op een rebound, moeten retailers in staat zijn om snel en proactief reageren op veranderingen in klantvraag, of hierin zelfs proberen concurrenten achter zich te laten. Tijd om op zoek te gaan naar nieuwe kansen.

In de kern is diepgaand klantinzicht het doorgronden van klantgedrag en het identificeren van verschuivingen in de customer journey. Klantinzicht brengt de mogelijkheid om te segmenteren en op basis van deze segmenten aanbod te personaliseren. Denk bijvoorbeeld aan een gedifferentieerde service voor ouderen, waarbij deze groep in een chatbox of telefonisch producten kan bestellen, in plaats van alleen online. Tegelijkertijd helpt klantinzicht om het shopgedrag van de consument te sturen. Zo kwam een supermarkt in Denemarken met een prijstruc om het hamsteren van hand sanitizers tegen te gaan, door de tweede fles 25 keer zo duur te prijzen als de eerste.

De supply chain aan passen aan de nieuwe standaard, zit in de kern in het ontwikkelen van predictive analytics, gebaseerd op vraagpatronen. Door de momenteel grote onvoorspelbaarheid in vraag, is point of sale data alleen geen goede parameter meer voor toekomstige vraag. Predictive analytics gebaseerd op nieuwe patronen zijn nodig om de juiste aanpassingen door te voeren in koopplannen, intake orders, voorraad management allocatie standaarden. Een intensieve samenwerking tussen store planners, replenishment planners, categorie managers en inkopers is nodig om data en analytics inzichten om te zetten in voorbereidingen voor de rebound.

3) Boost e-commerce door inzet van winkelnetwerk en investering in logistieke capaciteit

Zowel veranderingen in klantvraag als overheidsmaatregelen hebben grote impact op de benutting van beschikbare infrastructuur. Food retailers kampen met overbelasting van distributiecentra en bereiken zowel de logistieke als technische maximum capaciteit van hun e-commerce operatie. Daarentegen sluiten verschillende non-food retailers hun deuren om de gezondheid van personeel en consumenten te beschermen of door grote terugval in traffic. Beide situaties vragen om creativiteit en flexibiliteit om de bestaande infrastructuur maximaal te benutten.

Veel non-food retailers hebben te maken met (een periode van) onderbenutting van het winkelnetwerk. Om relevant te blijven, verschuift de focus van offline naar online sales. Niet makkelijk wanneer winkels tot op heden altijd het belangrijkste verkoopkanaal zijn geweest. Wanneer consumenten structureel het online kanaal meer weten te vinden, volgt een uitdaging in opschaling van de logistieke operatie. Een oplossing hier kan zijn om winkels in te zetten als fulfilment centers voor online bestellingen, als zogeheten ‘dark stores’, om het bestaande logistieke netwerk te ontlasten. Een alternatief is om creatief te denken en bijvoorbeeld anderen te helpen, zoals fashion gigant H&M doet. De fashionketen zet haar supply chain in om medische tekorten in ziekenhuizen te verminderen, door de productie van beschermende uitrustingen. Daarnaast kunnen food-retailers die hun maximum capaciteit bereiken voor e-commerce, onderzoeken hoe ze hun winkelnetwerk slim kunnen gebruiken om directe capaciteitsproblemen op te vangen.

Tegelijkertijd is dit het moment voor retailers om vooruit te denken en een plan te ontwikkelen voor structurele opschaling tot een blijvende omni-channel propositie. De online groei wordt vandaag de dag gedreven door maatregelen om het Corona virus in te dammen, maar deze groei zal naar verwachting een aanzet zijn voor structurele veranderingen in shoppinggedrag. Dit zorgt voor nieuwe groeikansen, waarbij we typisch zien dat online pure players mogelijk op kop gaan, zoals Alibaba die in 2003 een boost kreeg door het SARS virus. Om de kans die het Corona virus brengt te grijpen, zijn acties benodigd (onze volgende blog zal zich hier verder in verdiepen). Deze acties omvatten zowel directe besluiten om te investeren in mechanisatie en capaciteit, in omni-channel IT integratie en waar mogelijk in benutting van leveranciersnetwerken.

4) Institutionaliseer de Corona crisis way-of-working om efficiency en responsiviteit structureel te vergroten

Ingevoerde maatregelen zorgen ervoor dat mensen zoveel mogelijk thuis werken. Hiervoor moeten virtuele teams met teamleden werkend op afstand gefaciliteerd worden, wat voor velen van ons een nieuwe manier van werken inhield. Ondertussen worden digitale samenwerkingstools zoals Microsoft Teams door vrijwel iedere retailer gebruikt. Het leert ons dat kern retail processen efficiënter ingericht kunnen worden, door minder en kortere meetings en met een minimaal aantal betrokkenen.

Deze nieuwe manier van werken heeft directe implicaties voor retailers. Inmiddels zijn de, vaak  lange lijsten met projecten die de organisatie bezig houden, ingekort. In het verlengde daarvan is het nu de tijd om een separaat, digitaal, project innovatieteam op te zetten dat zich focust op een selectief aantal actieve projecten. Denk hierbij aan 5 of 10 kern projecten in de gehele organisatie. Om oplevering binnen een beperkt aantal dagen of weken mogelijk te maken, in plaats van maanden of jaren, moet een digitale factory opgetuigd worden. Een combinatie van low-code software en data analytics is uitermate geschikt om soortgelijke digitale projecten versneld op te leveren en de business te ontlasten.

Daarnaast zien we de Corona crisis als kans om traditionele silo’s op hoofdkantoren te doorbreken en structureel over te gaan op het werken in virtuele teams. Ook kan digitalisering het mogelijk maken om niet alleen binnen de organisatie, maar ook met leveranciers op een geïntegreerde manier samen te werken. Om dit te realiseren moeten parallel aan de optimalisatie van kern retail processen zoals promotie processen en supply chain planning en replenishment, dashboards voor benodigde inzichten gecreëerd worden.

5) Tot slot, put your people first en blijf communiceren

Met de impact van Corona nog niet op zijn piek, is de gezondheid van medewerkers een steeds belangrijker onderwerp. Meest voor de hand liggend is het beschermen van winkelpersoneel, wie constant in contact zijn met verschillende consumenten, tegen besmettingsgevaar. Daarnaast is de druk op werknemers in de supply chain hoog, waarbij ziekteverzuim de komende periode naar verwachting verder zal toenemen. Zelfs op hoofdkantoren, waar het lijkt dat werkzaamheden gemakkelijk vanuit thuis opgepakt kunnen worden, zijn zorgen onder werknemers hoog. Wanneer niet over de eigen gezondheid, dan wel over die van naasten. Er gaat geen dag voorbij zonder nieuwe inzichten, wat deze periode onzeker maakt voor allen van ons. Iets wat niet onderschat mag worden

Veel retailers hebben al acties ondernomen om werknemers te beschermen, informeren en betrekken. Waar nodig werken mensen thuis en wanneer mensen vanaf een kantoor werken zijn ze ingedeeld in A en B teams om onderlinge verspreiding van het virus te beperken. Daarnaast zorgen veel CEO’s voor wekelijkse of zelfs dagelijkse communicatie over nieuwe ontwikkelingen. Tot slot is er een groeiend aantal retailers dat vrijwillig de deuren sluit om personeel te beschermen. Bij sommige retailers zien we strikte en uitgebreide noodplannen voor personeel om continuïteit te waarborgen. Stuk voor stuk voorbeelden van enorm moeilijke beslissingen of tijdsinvesteringen om te maken, maar die zeker niet vergeten zullen worden.

Mensen op de eerste plaats zetten, ofwel ‘put your people first’, is de juiste keuze. Consumenten zullen zich deze beslissingen in tijden van crisis blijven herinneren en zullen de moeite die gestoken wordt in het openhouden van de winkel met gevulde schappen waarderen. Gezien worden in het op nummer één zetten van personeel en frequente communicatie, zal zorgen voor een positieve relatie met zowel de consument als met werknemers, welke na de crisis haar vruchten af zal werpen.

Meer weten over de implicaties van bovenstaande vereisten voor jouw organisatie? Laat het ons weten!

Robert Spieker
Partner at IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: +31622791962

Maarten Vaessen
Partner at IG&H
E: maarten.vaessen@igh.com T: +31653571666

Author:  Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

Banken pakken maatschappelijke verantwoordelijkheid

By Bancair, News

Van crisis naar kans
Hoewel de Corona crisis grote uitdagingen met zich mee brengt, biedt deze ook een uitgelezen kans voor banken om hun purpose te leven vanuit haar maatschappelijke rol. Om zo verloren vertrouwen van klanten weer terug te winnen. En bovendien de klantloyaliteit te verhogen, door écht te luisteren naar wat er speelt bij hun klanten. Door snelle besluitvorming te combineren met executiekracht, kunnen banken zich – juist nu – onderscheiden en positioneren als dé partner in goede én slechte tijden. De vraag is natuurlijk; hoe?

Banken nemen verantwoordelijkheid
Het Coronavirus laat in korte tijd een diepe afdruk achter in de Nederlandse economie. Grote evenementen worden geannuleerd, ‘social distancing’ is nu al het woord van het jaar en zowel grote als kleine ondernemers sluiten noodgedwongen hun deuren. Als gevolg maken veel bedrijven zich grote zorgen over hun financiële gezondheid, ook omdat veel van de afgesloten leningen gericht waren op groei en geen rekening hielden met deze crisis.

Direct bij het uitbreken van deze crisis pakken veel Nederlandse banken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Mooi! Door diverse steunmaatregelen als een verruiming van kredietnormen en het opschorten van rente en aflossingen, helpen zij ondernemers en consumenten door deze moeilijke tijd. Medewerkers van de banken draaien overuren om vragen te beantwoorden van bedrijven en consumenten die liquiditeitsproblemen ervaren door het Coronavirus. Waar banken gedurende de kredietcrisis nog onderdeel van het probleem waren, vormen zij door sterke kapitalisatie en liquiditeitsbuffers nu een cruciaal onderdeel van de oplossing.

Een uitdagende belofte
Hoewel banken een goede uitgangspositie hebben om ondernemers te helpen door de sterke kapitaalpositie, kan een massale toevlucht van het MKB ook grote operationele uitdagingen met zich meebrengen. Waar banken reeds handen tekort komen bij de grote compliance projecten KYC en CDD, komt nu het crisis management én mogelijk een grote stroom aan opschortingen van aflossingen en rentebetalingen bij. Dit kan samen leiden tot een grote operationele druk.

Waarmaken, nu en in de toekomst
In deze crisistijd wordt de operationele executie en wendbaarheid van banken enorm op de proef gesteld. Enerzijds om te laten zien in hoeverre de banken in staat zijn ondernemers snel en goed te helpen. Anderzijds om oplossing te bieden voor deze crisis en gelijktijdig de bank draaiende te houden. Om je als bank daadwerkelijk te positioneren als partner in zowel goede als slechte tijden, is het effectief inzetten van mensen, data en technologie noodzakelijk. Verregaande digitalisering en datagedreven processen zijn cruciaal om aanvragen efficiënt af te kunnen handelen. Hiermee kunnen banken de operationele druk verlagen en de geleverde klantwaarde verhogen. Zo kunnen banken hun belofte om de ondernemers die het nú, maar ook in de toekomst, nodig hebben bijstaan!

Joppe Smit
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com T: 0620352438 

Auteurs
Bas de Jong (bas.dejong@igh.com); Laura Hendriks (laura.hendriks@igh.com); Marijn Schneider (marijn.schneider@igh.com) 

 

IG&H start blogreeks voor banken in de Corona crisis
De bancaire sector pakt haar maatschappelijk rol in de Corona crisis! In een aantal blogs zullen we jullie meenemen in de lessen die Corona ons leert en de kansen die het ons als bancaire sector biedt. Dat het coronavirus een impact heeft op iedere bank is zeker. Het virus legt een enorme druk op de sector, met veel vragen en onzekerheden tot gevolg. Wat doet deze crisis met onze klanten en medewerkers? Wat kunnen we doen om ervoor te zorgen dat we na de crisis weer op kunnen schalen? Hoe zal de markt er na de crisis uitzien en kunnen we door blijven gaan zoals voor de crisis? Deze eerste blog gaat over de impact van het Corona virus op zakelijke klanten. 

Meld je aan voor de IG&H blogreeks voor banken in de Corona crisis en ontvang alle updates als eerste in je mailbox

Retail in crisis |  Wat doet de Corona crisis met mij als retailer?

By News, Retail

Corona test de weerbaarheid van retailers tot het ultieme

The story so far
Het Corona virus laat in korte tijd al enorme sporen achter in de retail sector. Op het nieuws verschijnen breed uitgemeten items over de ‘hamsterende’ consument, tot ondernemers die geconfronteerd werden met geforceerde winkelsluiting.

Fysieke, non-food retailers worden het hardst geraakt. Winkelstraten raken leeg en stap voor stap sluiten steeds meer fysieke winkels vrijwillig hun deuren. Een enorm moeilijke keuze om te maken, want het sluiten van winkels betekent een terugval in inkomsten, terwijl de kosten gewoon doorlopen. Sommige retailers komen hierdoor terecht in liquiditeitsproblemen en dienen al direct noodmaatregelen te nemen om overeind te blijven. Zo worden betalingstermijnen voor leveranciers opgeschort om misgelopen omzet te compenseren, worden tijdelijke contracten opgezegd en zelfs werktijdverkorting aangevraagd.
Tegelijkertijd loopt de vraag bij food retailers op tot pieken hoger dan in de kerstperiode. Voorraden zijn niet aan te slepen, waardoor supermarkten keuzes moeten maken in welke artikelen te bevoorraden. Zelfbedieningsgroothandels openen hun deuren voor gewone consumenten om de Nederlandse voedselvoorzieningen op peil te houden en de druk op supermarkten te verlichten. Daarnaast draaien bezorgdiensten van maaltijden op volle toeren, mede door de verplichte sluiting van restaurants en kroegen.

Retailers die juist ‘profiteren’ van de Corona crisis zijn de online retailers. Omdat mensen de winkels mijden, neemt de online vraag steeds sterker toe. Omzetten binnen het online kanaal liggen hoger dan normaal en pakketbezorgers draaien – met maatregelen om bezorging op verantwoorde wijze plaats te laten vinden – gewoon door. De belangrijkste vraag die deze retailers zichzelf stellen is niet of er genoeg vraag zal zijn, maar of dat ze voldoende capaciteit hebben om aan de vraag te voldoen. Zo heeft Amazon in de Verenigde Staten al aangekondigd op korte termijn 100.000 extra werknemers aan te nemen als gevolg van de crisis.

Never waste a good crisis
Of je als retailer nu stijgende of teruglopende omzetten ziet als gevolg van Corona, het belangrijkste is om in al het geweld de consument niet uit het oog te verliezen. ‘Customer centricity’, is hoe we daar vaak met een mooie term naar verwijzen. Consumentengedrag verandert in tijden van crisis. Waar menig consument regelmatig de horeca opzoekt voor een kop koffie of diner, eten we nu massaal thuis. Werken gebeurt nu zoveel mogelijk thuis, waardoor plots lease-kantoorartikelen in trek zijn. Sportclubs zijn gesloten, waardoor men op de meest creatieve manier aan voldoende beweging probeert te komen. Daarnaast zoeken we massaal vertier voor in het weekend in leesboeken en puzzels. Of steken we juist de handen uit de mouwen voor die ene klus in huis, nu we zo veel mogelijk binnen blijven.

Het Corona virus brengt een grote en belangrijke test met zich mee. Gewenst of niet, de wendbaarheid van retailers wordt flink op de proef gesteld. Op korte termijn bepaalt deze mate van wendbaarheid of retailers in staat zijn om de crisis te overleven. Echter, diezelfde wendbaarheid zal op lange termijn in ongekende mate vereist zijn om de competitie bij te benen in een radicaal veranderende markt.

Retailers zullen daarom antwoord moeten hebben op de volgende vragen om de brug te slaan naar toekomstbestendigheid. Hoe zorgen we dat onze supply chain in staat is om direct af te schalen of juist op te schalen waar nodig? Welke competenties hebben we nodig om schuivende consumentenbehoeftes van offline naar online kanaal te vervullen? Hoe leren we onze consument beter kennen, zodat we kunnen inspelen op haar directe behoeftes? Hoe zorgen we dat we adequaat en efficiënt te kunnen werken in een verregaande digitale omgeving?

Relevante vragen die we aan bod zullen laten komen in de volgende blogposts!

Robert Spieker
Partner bij IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: 0622791962

Auteurs
Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Evelien Kip (evelien.kip@igh.com)

 

IG&H blogreeks voor Retailers in de Corona crisis
De Retail sector staat op zijn kop. In een reeks van bloggen zullen we jullie meenemen in de lessen die Corona ons leert en de kansen die het ons als Retail sector brengt. In deze eerste blog een algemene introductie van de impact van het Corona virus.Dat het coronavirus een impact heeft op iedere retailer is zeker, met als gevolg dat de sector er nooit meer hetzelfde uit zal zien. Het virus legt een enorme druk op de sector, met veel vragen en onzekerheden als gevolg. Hoe krijg ik grip op deze crisissituatie? Wat doet deze crisis met de klantbehoefte? Wat kan ik doen om ervoor te zorgen dat ik na de crisis weer op kan schalen? Hoe zal de markt er na de crisis uitzien en kan ik door blijven gaan zoals voor de crisis?

Meld je aan voor de IG&H blogreeks voor Retailers in de Corona crisis en ontvang alle updates als eerste in je mailbox.

Met het juiste organisatie ontwerp klaar voor de toekomst

By News, Organisatie transformatie

Het (her)ontwerpen van de organisatie versnelt de realisatie van de (digitale) strategie, mits goed aangepakt en geïmplementeerd!

Herken je het gevoel dat de huidige organisatie je tegenhoudt om strategische doelen en toekomstplannen te realiseren? Heb je het idee dat taken en verantwoordelijkheden soms dubbel, soms helemaal niet of soms helemaal versnipperd belegd zijn?

Met veranderingen die elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen (digitalisering, in-of outsourcing van bedrijfsonderdelen of disruptieve innovaties) is het voor organisaties een steeds grotere uitdaging om de perfecte fit te hebben tussen het ontwerp en de ambities van de organisatie. Op het moment dat je je organisatie niet aanpast aan interne en externe ontwikkelingen creëer je ‘organizational debt’: een steeds verder groeiende berg aan veranderingen die de organisatie had moeten doorvoeren, maar niet doorgevoerd heeft.

Het neerzetten en implementeren van een succesvol organisatieontwerp vraagt om een nauwkeurig proces met actieve betrokkenheid van het management. In dit artikel lees je hoe je in vier stappen een optimaal (her)ontwerp kan neerzetten (zie afbeelding 1) en wat de doorslaggevende succesfactoren zijn.

Fase 1: Ontwerpen van de organisatie is méér dan het tekenen van een organogram
Een veel gehoorde uitspraak rondom het ontwerp van een organisatie is ‘‘We hebben al een beeld bij het organogram, dus we hoeven alleen nog maar de mensen in te tekenen”. Een gemiste kans wat ons betreft. Het ontwerpproces van een organisatie vergt veel meer dan alleen weten wie op welke plaats komt te zitten. Het begint allemaal bij het begrijpen waarom de huidige inrichting van de organisatie beperkend werkt in het realiseren van de strategie. Als resultaat is er een gedeeld urgentiebesef.

Daarna is het belangrijk om richting te bepalen door uitgangspunten vast te stellen en deze te vertalen in ontwerpprincipes. Deze principes zorgen niet alleen voor een consistente lijn in het (her)ontwerp, maar ook voor een duidelijk, uitlegbaar verhaal en houvast voor toekomstige beslissingen. Met deze context in het achterhoofd gaat een kernteam met elkaar aan de slag om een heldere schets van het gewenste ontwerp te creëren, inclusief benodigde functies, verantwoordelijkheden en processen.

Door samen met een van onze klanten uit de verzekeringssector het ontwerpproces op deze manier te organiseren wisten we moeilijke (politieke) vraagstukken en discussies later in het proces vanuit inhoud eenvoudig te beslechten. Hierdoor ontstond er niet gewoon een simpele tekening, maar een goed doordracht organisatieontwerp.

Wat levert het op?

  • Doelstellingen en kaders voor wat wel en niet veranderd mag worden
  • Heldere ontwerpprincipes met uitgangspunten voor het (her)ontwerp om richting te geven aan keuzes en ratio boven politiek te stellen
  • Een gedetailleerd ontwerp tot op team- en bedrijfsfunctieniveau zodat alle activiteiten een plek krijgen
  • Duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden (RACI) en bijbehorende doelstellingen (KPI’s) zodat helder is hoe de verschillende teams bijdragen aan de organisatie ambities
  • Alle relevante input voor het opstellen van een OR adviesaanvraag om een efficiënt adviestraject met de OR te doorlopen

Fase 2: De impact van het ontwerp gaat veel verder dan FTE-aantallen
Voordat het nieuwe organisatieontwerp daadwerkelijk de nieuwe realiteit is moeten er nog grote stappen genomen worden. ‘Ons nieuwe organogram zegt veel over wat er verandert in onze organisatie, maar de echte impact zit juist op het niveau van de individuele medewerker!’ is een kenmerkende uitspraak in deze fase. De medewerker kan namelijk op een andere plek in de organisatie terecht komen, anders moeten gaan werken of andere verantwoordelijkheden krijgen.

Om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is het cruciaal om vast te stellen wat de impact van het organisatie ontwerp is op mensen, processen, systemen, fysieke inrichting en management. Dit uitdenken, helpt om een implementatieplan op te stellen.

Logischerwijs vraagt dit om betrokkenheid van verschillende partijen binnen de organisatie, voor bijvoorbeeld kostenplaatsen, fysieke inrichting en FTE’s. Om alle partijen en onderdelen aan elkaar te knopen is het handig één partij aan te wijzen als regisseur.

Bij een organisatie in de financiële sector belegden wij bijvoorbeeld de regie bij HR. Dit maakte dat er een totaal plaat kwam van de impact, alle partijen echt eigenaar waren van de IST-SOLL transities op hun eigen gebied en grip op de onderlinge afhankelijkheden.

Wat levert het op?

  • Impact op formatie (FTE), functies, competenties en way of working verwerkt in IST-SOLL overzichten om te zien welke veranderingen nodig zijn
  • Inzicht in impact van IST-SOLL transitie op bestaande processen en systemen binnen de organisatie
  • Concreet en tijdsgebonden implementatieplan om klaar te zijn voor een goede uitrol in fase 4

Fase 3: Besluitvorming is een gevolg van een gedegen proces in plaats van een sta-in-de-weg
‘Hoe laten we het adviestraject met de OR soepel en effectief verlopen?’ horen we vaak terug in organisaties die een nieuw organisatieontwerp willen realiseren. Organisaties die een OR pas laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

In plaats van hen als belemmering te zien heb je door hen vroegtijdig te betrekken en goed samen te werken juist een goede sparringpartner aan hen. Bij een van onze klanten uit de retailsector reageerde men in eerste instantie verbaasd dat wij al tijdens de ontwerpfase contact zochten met de OR. Tijdens het proces merkten zij echter ook het verschil. Door deze werkwijze werd de OR een constructieve partner in plaats van een obstakel. Gemaakte keuzes konden we vroegtijdig toetsen wat weer aanvullende inzichten gaf. Hiermee konden we uiteindelijk het draagvlak vergroten en bovendien verliep hierdoor het adviestraject snel, soepel en tijdig.

Door relevante stakeholders dus in een vroegtijdig stadium te betrekken creëer je draagvlak voor het organisatie ontwerp en bovendien versnelling tijdens de implementatie. Organisaties die bijv. een OR laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

Wat levert het op?

  • Grip en invloed op de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces om het proces soepel te doorlopen
  • Draagvlak voor het nieuwe organisatie (re)ontwerp bij de diverse stakeholders wat steun geeft bij het verspreiden van het verhaal richting de organisatie
  • Constructief en efficiënt adviestraject met de OR wat bijdraagt aan een goed band en een hogere kwaliteit van het (re)ontwerp

Fase 4: Implementatie bepaalt het succes van het organisatieontwerp

De voorafgaande fases hebben vaak al flink wat tijd en inspanning gekost, terwijl de daadwerkelijke implementatie dan nog moet plaatsvinden. ‘Hoe borgen we dat het ontwerp succesvol landt binnen de organisatie?’ is een frequent gestelde vraag.

Bij één van onze klanten in de bancaire sector kozen we er bewust voor om de implementatie op een positieve wijze met veel energie aan te vliegen. Door tijd en capaciteit vrij te maken door de gehele organisatie, veel aandacht te hebben voor communicatie en het vieren van successen werd de implementatie onderdeel van ieders werk.

Het goed laten landen van het (her)ontwerp vormt de sleutel tot het succes van een nieuw (re)ontwerp en daarbij is aandacht voor het “hoe” de boodschap wordt gebracht, minstens zo belangrijk als de inhoud van de boodschap.

Wat levert het op?

  • Medewerkers begrijpen waarom de verandering plaatsvindt en wat dit voor hen betekent waardoor zij kunnen bijdragen in de transitie
  • Grip op de uitvoering van implementatieplan uit fase 2 ‘Impactbepaling’ zodat de transitie gecontroleerd verloopt
  • Eigenaarschap bij interne stakeholders voor de realisatie van een transitie- en/of implementatieplan zodat iedereen actief bijdraagt aan de transitie
  • Dialoog met de organisatie over de voortgang van de implementatie zodat er een constante stroom aan input is om het implementatieplan aan te scherpen

Succesfactoren voor het (her)ontwerp van de organisatie
De vier fases rol je niet zo 1, 2, 3 uit. Het denkproces rondom het herontwerpen van de organisatie lijkt in ogen van velen de grootste uitdaging te zijn, maar de échte uitdaging zit in aandacht hebben voor zowel de inhoud als het veranderproces en de impact op de mensen. Met deze acht succesfactoren kan dit gerealiseerd worden:

  • Creëer een organisatiebreed begrip van de mismatch tussen strategische ambities en het ontwerp van de organisatie en de onderliggende oorzaken
  • Gebruik ontwerpprincipes om er voor te zorgen dat rationele onderbouwing boven politiek en pragmatisme gaat
  • Neem in de nieuwe inrichting ook de verantwoordelijkheden (RACI) en doelstellingen mee (KPI’s)
  • Beleg de regievoering over het veranderproces bij één partij, van kop tot staart, van ontwerp tot implementatie.
  • Laat een compacte, diverse en inhoudelijke werkgroep zich buigen over het inhoudelijke ontwerpproces
  • Neem de organisatie actief mee in het veranderproces, maar communiceer pas over de inhoudelijke wijzigingen en impact na definitieve besluitvormingen
  • Betrek stakeholders die een rol hebben in het besluitvormingsproces (OR, RvC, etc) vroegtijdig
  • Breng in kaart wat er moet gebeuren om het nieuwe organisatie ontwerp succesvol te laten landen en verwerk dit in een roadmap

Het geheel vergt tijd, maar die tijd win je terug doordat de implementatie daadwerkelijk werkt en landt in de organisatie. Afsnijden en een onzorgvuldig proces komen vaak als een boemerang terug in de vorm van gebrekkig draagvlak, vertraagde besluitvorming en een onvolledige executie van de strategie. Goede voorbereiding en doordachte stappen leiden tot een ‘in één keer goed’ implementatie.

Onderscheidend vermogen IG&H / Wat kan IG&H betekenen?
Naast een gedegen en bewezen aanpak om te komen tot een gedragen organisatie (re)ontwerp), benaderen we iedere organisatietransformatie vanuit onze Make Strategy Work overtuiging. Wij geloven erin dat iedere transformatie pas écht kans van slagen heeft op het moment dat er balans is tussen inhoud, proces en mens. Wij zien organisatie (re)ontwerp niet als iets losstaand, maar als onderdeel van de totale (digitale) organisatietransformatie. Een dergelijke transformatie vraagt om het integreren van verschillende competenties, iets waar wij als IG&H in gespecialiseerd zijn. Van leiderschapsontwikkeling tot innovatie, van procesoptimalisatie tot cultuurverandering.

Contact
Peter Hardy
E: peter.hardy@igh.com
T: 06 509 29 204

Eline Reurik
E: eline.reurik@igh.com
T: 06 187 45 737

Stijn Driessen
E: stijn.driessen@igh.com
T: 06 381 62 289

Hoe process mining en low-code flexibiliteit verhogen en kosten drukken

By News, Technologie

Door de toenemende digitalisering staan veel organisaties voor een enerverende uitdaging. Om relevant te blijven, is het van steeds groter belang snel in te kunnen inspelen op nieuwe kansen. Helaas bieden oude IT-systemen, vastgeroeste organisatiestructuren en verouderde outsourcingscontracten vaak weinig ruimte voor deze verandering.. De combinatie van het concept ‘Superfluid Enterprise’ gecombineerd met IG&H’s unieke ‘Make Strategy Work’ aanpak helpt om deze problemen op te lossen.

Volgens het toonaangevende onderzoeks- en adviesbureau Gartner spenderen bedrijven op dit moment 80 tot 90 procent van hun IT-budget aan het in standhouden van hun bestaande systemen. Om innovatie en flexibiliteit te bevorderen, wordt aangeraden om dit percentage terug te dringen naar rond de 50 procent. Daarnaast is de organisatiestructuur bij de meeste bedrijven voornamelijk gericht op het in standhouden van het huidige, waardoor deze vaak niet flexibel genoeg kan meebewegen met de markt.

Treacy & Wiersema stellen in hun waarde discipline model dat een organisatie op 3 vlakken minimaal moet presteren. Deze onderdelen zijn:

  • Operational excellence
  • Product leadership
  • Customer intimacy

Met andere woorden een organisatie moet voldoende klantvriendelijk zijn, voldoende kwaliteit leveren en voldoende efficiënt zijn om bestaansrecht te hebben.

Omdat deze onderdelen tegenstelde krachten zijn stellen Treacy & Wiersema dat de organisatie een keuze moet maken op welk onderdeel zij wil uitblinken en het verschil wil maken.

Echter door de toenemende digitalisering en technologische innovaties hoeft de Superfluid Enterprise deze keuze niet te maken. De Superfluid Enterprise blinkt op al deze facetten uit!

Waarom is dit relevant?
IG&H’s bewezen aanpak, ‘Make Strategy Work’, gecombineerd met de moderne technologieën die de ‘Superfluid Enterprise’ mogelijk maken, richten de organisatiestructuur opnieuw in en pakken tegelijkertijd de IT aan. Daardoor worden zowel de flexibiliteit verhoogd als de kosten verlaagd. Er blijft hierdoor meer geld over voor differentiatie en innovatie.

De ‘Superfluid Enterprise’ is gebaseerd op twee kerntechnologieën: process mining en low code.

Welke voordelen heeft dat?
In combinatie van een nieuwe blik op de bedrijfsvoering, geeft Process Mining een overzichtelijk beeld van hoe uw bedrijf nu functioneert. De uitkomsten zijn soms even pijnlijk, maar eigenlijk altijd leerzaam. Bedenk daarbij dat concurrenten in een vergelijkbare situatie zitten. Ter illustratie: hoe veel processen denkt u volgen het standaard gedefinieerde stappenplan in uw organisatie? Als wij dit vragen krijgen wij meestal 80 a 90% als antwoord. In de praktijk is dat vrijwel altijd lager, soms tot zelfs maar 8(!)%… Dit heeft (grote) impact op uw operationele kosten, doorlooptijd, en: klantervaring  en tevredenheid! Dit wordt inzichtelijk met harde data dankzij Process Mining; wel kunt u prima starten op plekken waar uw ‘buikgevoel’ al verwacht dat een bepaald proces mogelijk beter kan.

Op basis van die harde data kan als start de verbetering van individuele processen gestart worden, waarmee het complete bedrijfsproces verbetert. Daarna kan er over de individuele processen gekeken worden voor een bedrijfsbrede aanpak. De sleutel is dus om als eerste de bekende vicieuze cirkel te doorbreken, verbeterpunten in kleine brokken aan te duiden, succes aan te tonen en vervolgens de organisatie mee te nemen in de algehele bedrijfsverbetering.

Die verbetering vraagt naast instructie aan personeel ook vaak aanpassing aan (bestaande) software. Door gebruik te maken van low-code technologie kunnen de onderhoudskosten voor applicatie’s stap voor stap omlaag gebracht worden. Hierdoor is het mogelijk om oude systemen te blijven gebruiken en tegelijkertijd nieuwe functionaliteiten tegen lage kosten toe te voegen. De oude systemen worden daarbij niet overbodig belast. Deze oude systemen kunnen daarna stap voor stap uitgefaseerd worden (dit wordt ook wel applicatie rationalisatie genoemd).

Low-code vormt een oplossing tegen de risico’s, kosten en doorlooptijd van re-platforming, als ook het stopzetten van bepaalde pakketten/subsriptions. Het kost minder tijd en verlaagt de risico’s op fouten. De standaard softwarepakketten die de organisatie gebruikt, kunnen daardoor in de toekomst goedkoper geüpgraded worden naar een nieuwe versie (denk hierbij o.a. aan SAP Hana) en een verlaging van de kosten voor gebruikers licentie’s.

Hoe kom ik daar en hoe doe ik dat?
Uw bedrijf kan alleen succesvol zijn als het effectief kan reageren op de continue veranderingen in de markt. Het is daarom belangrijk om te starten met het optimaal inrichten van processen; haal de juiste skills en ervaring binnen of bouw ze op.

Het is daarbij essentieel om duidelijk te krijgen welke rol de directie vervult in de diverse onderdelen van het proces. Eén ding is zeker; de orkestratierol zal steeds belangrijker worden. Welke producten koopt de organisatie bijvoorbeeld in, wat wordt zelfgebouwd, waar wordt een subscriptie op genomen en wat integreert het bedrijf?

Om te helpen met het nemen van de juiste beslissingen, gebruiken we een Process Mining tooling, aangevuld met ontwikkelingen door onze Data Science experts. Door het gebruik van bestaande data wordt inzichtelijk gemaakt hoe processen daadwerkelijk verlopen. Dat laatste is zoals gezegd in de praktijk vaak nogal verschillend met de wijze waarop het op papier is gezet.

Hiermee wordt meteen een impactlijst en harde businesscase gecreëerd om de benodigde verandering bespreekbaar te maken in de organisatie. Met een overzichtelijke visualisatie van cijfers is dat een stuk makkelijker dan voorheen. Het aantal benodigde interviews om de organisatie goed in kaart te brengen wordt hiermee sterk teruggedrongen, waardoor u sneller tot resultaat komt. Een paar gesprekken met key personen in de organisatie om toegang te krijgen tot de data en de verbanden te kunnen bespreken, is voldoende.

Deze stappen vormen de basis voor de transformatie naar een Superfluid Enterprise. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld om te beginnen vanuit een nieuwe businesskans, of het ‘end-of-life’ raken van een (groot) systeem. In alle gevallen is het belangrijk om daarbij de juiste partner aan boord te hebben die alle benodigde kennis en ervaring in huis heeft en tegelijkertijd klein genoeg is om als één bedrijf te opereren. Dat maakt IG&H uniek en daardoor worden we steeds vaker als de preferred partner gekozen door o.a. grote financiële dienstverleners.

Next Steps
Wie gaat in de organisatie de eerste successen realiseren? Lever bijvoorbeeld in een pilot een werkend prototype op, een zogenaamd ‘minimum viable product’ (MVP). Hierbij wordt geprioriteerd naar impact en gekeken naar welke afdelingen en in welke processen de meeste winst te behalen is. Met de juiste personen, de juiste focus en onze ondersteuning kan eenvoudig een eerste stap gezet worden richting een Superfluid Enterprise!

Geïnteresseerd wat dit voor u kan beteken? Neem vrijblijvend contact op met Aernoudt Bottemanne, Director Technologie & Innovatie

Inkomensadviseurs roepen verzekeraars op om de lat te verhogen

By News, Pensioenen, Verzekeren

De collectieve inkomensmarkt is booming – de maatschappelijke relevantie is groter dan ooit en marges verbeteren. Buitenlandse risicodragers betreden de markt en diverse verzekeraars doen strategische overnames in de advies- en dienstenketen. Tegelijkertijd staan adviseurs en verzekeraars steeds vaker op gespannen voet. IG&H sprak diverse marktpartijen en stelde vast hoe deze spanning doorbroken kan worden, zodat er samen aan effectieve klantoplossingen gewerkt kan worden.

Er is sprake van een stevige consolidatie in de inkomensadviesmarkt. De 50 grootste adviseurs in 2018 waren goed voor de helft van de totale productie – zonder verzuim is dit zelfs 60%. Alle verzekeraars zetten vol in op deze kopgroep en zijn hun dienstverlening gericht aan het verbeteren. Toch wordt de juiste snaar nog niet altijd geraakt: de gemiddelde NPS van verzekeraars onder inkomensadviseurs ligt medio 2019 op -15. De gemiddelde performancescore blijft steken op een 7,1.

De gevolgen worden langzaam duidelijk. Zo wordt al >5% van de totale WIA/WGA-premie bij buitenlandse risicodragers ondergebracht, met elipsLife als belangrijkste voorbeeld. Hun succes zit vooral in ruime tekencapaciteit, scherpe pricing en een gelijkwaardig samenwerkingsmodel, met ruimte voor dienstverlening vanuit de adviseur. Daarnaast zien we een ontwikkeling die we kennen vanuit de schademarkt: een groei van het volmachtkanaal. Inmiddels is 35% van de verzuimportefeuille bij gevolmachtigden ondergebracht (2016: 25%), waarbij vooral serviceproviders (zoals Felison, Nedasco en Mandaat) goed aan de weg timmeren. Ze blijken vaak dé uitweg binnen het MKB-segment: ze bieden administratief gemak en komen snel tot een marktbrede prijsvergelijking. Hun portefeuille groeide tussen 2016 en 2018 met meer dan 50% en hun marktaandeel binnen de intermediaire verzuimmarkt is zelfs al 12%.

We zien drie assen waarover verzekeraars hun dienstverlening kunnen verbeteren:

1. Mismatch tussen klantvraag en productaanbod
Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda van werkgevers: verzuimkosten lopen op en goed werkgeverschap krijgt in deze lastige arbeidsmarkt alle aandacht. Tegelijkertijd worden inkomensvraagstukken complexer en lopen klantbehoeften steeds meer uiteen.

Een veelgehoorde opmerking is dat veel verzekeraars kiezen voor standaardisatie. Dit zorgt natuurlijk voor eenvoud en lagere kosten, maar maakt ook dat er beperkt wordt ingespeeld op sectorspecifieke behoeften en dat productinnovaties uitblijven. Daarnaast vinden adviseurs dat er nog te weinig gebruik gemaakt wordt van voorspellende data. Zo voelen ze wel iets voor een model waarin investeringen in duurzame inzetbaarheid tot lagere premies leiden. Het risicoprofiel wordt immers verbeterd, waarvan de verzekeraar kan profiteren in de schadelast. Ten slotte geven ze aan dat de risicobereidheid van Nederlandse verzekeraars lijkt af te nemen, waardoor een groeiend deel van de markt moeilijk te verzekeren is.

2. Het uitblijven van digitale vernieuwing
Door de professionalisering van adviseurs en de kostendruk vanuit de markt, nemen ook hun eisen aan digitalisering toe. “Stilstand is achteruitgang”, klinkt het regelmatig. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de administratieve processen. De uitvraag van informatie tijdens offertetrajecten is vaak omslachtig en de doorlooptijd van maatwerkoffertes neemt toe. Daarnaast verwachten adviseurs meer digitaal inzicht in klant- en risicodata, ter ondersteuning bij hun advies en als additionele service richting werkgevers.

3. Afnemend vertrouwen door belangenconflicten
Zowel adviseurs als verzekeraars ondersteunen werkgevers bij het verbeteren van duurzame inzetbaarheid, via advies en diverse preventie- & re-integratiediensten. Dit leidt regelmatig tot belangenconflicten, waarbij adviseurs en verzekeraars ‘strijden’ om toegang tot de klant en de omzet die daarbij hoort. Voor veel adviseurs passen recente overnames door Aegon, a.s.r. en NN ook in dit plaatje. Zij vrezen dat verzekeraars concurrenten worden op een steeds belangrijker deel van hun businessmodel. Hun boodschap is dan ook helder: zoek actiever de samenwerking op, zodat de klant uiteindelijk de beste oplossing krijgt.

Verdieping van oplossingsrichtingen

Onze gesprekken leverden meer op dan alleen een probleemanalyse. Sterker nog, ze gaven concrete handvaten voor een betere samenwerking tussen adviseurs en verzekeraars. Nieuwsgierig? In de komende drie blogs lichten we deze toe.

Geschreven door: Bob van Opstal (Manager Pensions) en Idriss Abdelmoula (Consultant Pensions).
Voor meer informatie, neem contact op met Bob: bob.vanopstal@igh.com

2019 – Q2 | Opnieuw krimp hypotheekmarkt in tweede kwartaal van 2019

By Bancair, Hypotheekupdate, News

Hypotheekomzet daalt met bijna 10% ten opzichte van Q2 2018

Het aantal gepasseerde hypotheken krimpt in het tweede kwartaal van 2019 met 12% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2018. Ook de gemiddelde hypotheeksom groeit nog maar beperkt, waardoor de hypotheekomzet 9,1% lager uitkomt. Het is daarmee het derde achtereenvolgende kwartaal dat de hypotheekmarkt een krimp op jaarbasis laat zien.

Lees hier de hele hypotheekupdate.

“Over de hele breedte zien we signalen dat de jarenlange trend van sterke groei in de hypotheekmarkt, gebroken lijkt te zijn. Dit is het nu het derde achtereenvolgende kwartaal dat we een krimp op jaarbasis zien, al is het tweede kwartaal van 2019 wel beter dan de eerste drie maanden van het jaar. Het recordjaar 2018 lijkt in 2019 niet geëvenaard te kunnen worden, waarmee een einde gaat komen aan een reeks van vijf jaar van opeenvolgende groei”, zegt Joppe Smit van consultancy- en implementatiebureau IG&H.

De gemiddelde hypotheeksom komt uit op een recordhoogte van 317.000 euro. Dat is slechts een geringe stijging van 0,5 procent ten opzichte van het eerste kwartaal in 2019, de groei van de hypotheeksom is daarmee af aan het zwakken.

Oversluiters steeds belangrijker
Nog steeds worden de meeste hypotheken (ruim 31.000) afgesloten door doorstromers. Dit is een stijging van 8% t.o.v. het vorige kwartaal. Oversluiters laten met 13% de sterkste groei op kwartaalbasis zien. “Het aantal oversluiters blijft maar groeien. Dat speelt hypotheekverstrekkers en adviseurs in de kaart die zich specifiek op deze groep richten. ” zegt Smit. “Aan de andere kant maakt het banken met grote hypotheekportefeuilles kwetsbaar. Zij zullen moeten zorgen dat ze meer doen om deze klanten binnen te houden.”

Hypotheek in één klik regelen met een app
Een opvallende trend in de hypotheekmarkt is de groeiende interesse van banken en verzekeraars in het versimpelen van hypotheekaanvragen. De markt is in de beginfase van een digitale datatransitie. “Op dit moment is het nog niet mogelijk om een nieuwe hypotheek volledig af te sluiten op basis van digitale data. Een aantal bronnen met betrouwbare en geverifieerde data is nu ontsloten, maar dat moeten er nog meer worden. En hypotheekverstrekkers moeten hun processen en systemen zo aanpassen dat de digitale aanvragen dan ook direct verwerkt kunnen worden. Het is simpelweg een kwestie van tijd voordat we met een paar klikken een volledige hypotheekaanvraag kunnen indienen”, vertelt Smit.

IG&H is één van de initiatiefnemers van Handig!. Dit samenwerkingsverband tussen HDN, ING, NHG, Florius, ABN Amro, Rabobank, De Hypotheker en IG&H heeft het doel om het aanvragen van een hypotheek zo snel en volledig mogelijk te maken op basis van digitale, gevalideerde brondata. “We zien dat steeds meer partijen digitale mogelijkheden verkennen. DUO experimenteert bijvoorbeeld met mogelijkheden om de data van de overheid makkelijker deelbaar te maken, maar ook andere onderdelen van de overheid volgen deze ontwikkelingen met interesse. Op het moment dat die ook instappen, zullen de ontwikkelingen hard gaan”, zegt Smit.

In de bijlage leest u meer over deze ontwikkelingen en vindt u de hypotheekupdate. Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit,
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com T: 06 2035 2438

Auteurs & data-analyse IG&H Hypotheekupdate:

Niels Roelofs (niels.roelofs@igh.com); Sophie Dijkkamp (sophie.dijkkamp@igh.com)