Nieuwe trend? Waarom je een Chief Remote Officer nodig hebt

By News, Organisatie transformatie

Geen warm ontvangst bij de receptie, geen uitgebreid lunchbuffet en geen high-five met die ene collega. Kantoren zijn verlaten. ‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment is gestart. Plotseling, door de pandemie gedwongen, moeten werknemers en leidinggevenden manieren vinden om digitaal samen te werken. Maar hoe zorg je ervoor dat werken op afstand niet ten koste gaat van de productiviteit, verbondenheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers? Een pleidooi voor de Chief Remote Officer.

Wij geloven dat deze tijd vraagt om een nieuwe functie: de Chief Remote Officer. Net zoals de CEO, de COO of CFO zal de Chief Remote Officer bepalend zijn in het realiseren van de best mogelijke resultaten voor de organisatie in deze uitdagende tijden. De volgende drie aspecten behoren in ieder geval tot het takenpakket van jouw toekomstige, nu-al-onmisbare collega.

#1 De Chief Remote Officer bevordert productiviteit
‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment biedt legio kansen, maar ook veel uitdagingen. Het is natuurlijk belangrijk om contact met elkaar te houden en te blijven overleggen. Maar het is lastig om iedereen voldoende de kans te geven om zijn of haar mening te delen en na een dag met virtuele meetings kan je behoorlijk uitgeput zijn. Hoe zorg je ervoor dat de virtuele meetings zo interactief mogelijk zijn? En hoe zorg je ervoor dat je ook voldoende fun en energie met elkaar hebt, tussen alle inhoud door? De Chief Remote Officer helpt jouw organisatie bijvoorbeeld met deze uitgebreide set energizers en werkvormen om mee te gaan experimenteren.

#2 De Chief Remote Officer verbindt collega’s
Juist nu is het belangrijk om de verbondenheid met de mensen om ons heen op te zoeken; weliswaar via de digitale weg. Welke mensen nodig jij uit voor een virtuele koffie om te vragen hoe het écht met ze gaat? Bij het Organisatie Transformatie team vinden wij het, juist nu, belangrijk dat organisaties voldoende successen vieren na het behalen van doelstellingen, en productiviteit en motivatie belonen. Verras die ene collega eens en stuur bijvoorbeeld een complimentenkaart. Onze Chief Remote Officer heeft de complimentenkaart al voor jou getekend. Laat ons weten welke complimentenkaarten wij naar jou mogen opsturen.

#3 De Chief Remote Officer versterkt inzetbaarheid
Naast het verhogen van productiviteit en verbinden van collega’s onderzoekt de Chief Remote Officer welke zaken de organisatie kan stimuleren, zodat medewerkers optimaal functioneren op afstand. Als werkgever ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een veilige werkplek voor je werknemers, of ze nu op kantoor of thuis aan het werk zijn. De Chief Remote Officer adviseert bijvoorbeeld over een ergonomische thuiswerkplek. Ook geeft hij tips over hoe je voor, tijdens en na het werk zorgt voor voldoende fysieke, mentale en sociale ontspanning. Maar bovenal draagt hij bij aan het verhogen van jouw werkgeluk door het thuiswerken iedere dag weer een stukje leuker en efficiënter te maken.

De Chief Remote Officer weet hoe de medewerkers het werken op afstand ervaren en adviseert leidinggevenden met oog voor de menselijke kant. Hij is een verbinder van collega’s onderling, maar ook tussen medewerker en leidinggevende.

Wil je sparren over wat een Chief Remote Officer kan betekenen voor jouw organisatie of het momentum gebruiken om een voorsprong te creëren voor je organisatie? We denken graag met je mee over jouw kansen! Wil je meer weten, houd dan vooral onze website in de gaten!

 

 

Connectie met je medewerkers houden als werkgever in tijden van de corona-crisis

By News, Organisatie transformatie

Het bedrijfsleven wordt in z’n greep gehouden door het coronavirus. Nu veel mensen vanuit huis aan het werk zijn, kun je als werkgever het gevoel krijgen connectie te verliezen met je medewerkers. Het thuiswerken is voor iedereen een nieuwe situatie en vraagt o.a. om discipline. Het risico bestaat dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij de organisatie en de productiviteit afneemt. Hoe kun je als werkgever productiviteit stimuleren en hoe behoud je connectie met je medewerkers?  

Thuiswerken vraagt van mensen nieuw gedrag en een nieuwe manier van werken. Vanuit het Organisatie Transformatie team van IG&H benaderen wij gedragsverandering vanuit het perspectief van het ABC-model. Het ABC-model komt uit de cognitieve gedragstherapie en helpt gedrag te analyseren, te beïnvloeden en (zelf)effectiviteit te verhogen. In dit model staat A voor antecedenten of triggers, B voor behaviour (gedrag) en beliefs (overtuigingen) en C voor consequences (consequenties). Volgens het ABC-model moet, om het gedrag van mensen aan te passen, dus invloed worden uitgeoefend op de antecedenten en/of consequenties. Dit model leert ons dat gedragsverandering met name wordt gestimuleerd door de focus op positieve consequenties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers tijdens het thuiswerken optimaal kunnen functioneren, kun je je als werkgever bijvoorbeeld richten op de antecedenten die daaraan bijdragen. Denk hierbij aan het faciliteren van een ergonomische thuiswerkplek door bureaustoelen of extra schermen aan je medewerkers uit te lenen. Daarnaast kun je als werkgever positieve consequenties aan goed gedrag koppelen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door medewerkers die hun werk goed weten te combineren met ontspanning te complimenteren of een persoonlijk bedankkaartje te sturen naar een medewerker die het goede voorbeeld geeft.

Naast het inrichten van de randvoorwaarden en positieve consequenties aan goed gedrag te koppelen, hebben we nog wat praktische tips hoe je als werkgever goed in verbinding kan blijven met je medewerkers:

  1. Hou regelmatig contact: het is belangrijk om ervoor te zorgen dat je als werkgever verbonden blijft bij je medewerkers en dat zij betrokken blijven bij de organisatie. Regelmatig communiceren met medewerkers door online meetings en digitale stand-ups te organiseren, zorgt ervoor dat je in contact staat met de medewerkers en weet waar ze mee bezig zijn. Dit kan bijvoorbeeld met Microsoft Teams, Zoom, Skype en Google Hangout.
  2. Wees beschikbaar: zorg dat je klaar staat voor je medewerkers wanneer ze je nodig hebben en wees goed bereikbaar. Op kantoor is het vaak laagdrempelig om even langs te lopen, maar een digitale barrière is voor sommie mensen lastiger te doorbreken. Vraag medewerkers om contact met je op te nemen wanneer ze vragen hebben. Ook is het verstandig om digitale één-op-één gesprekken te laten plaatsvinden.
  3. Vraag naar de behoefte: juist in deze ongewone situatie is het belangrijk om te weten waar je medewerkers behoefte aan hebben. Stel actief de vraag of zij voldoende ondersteuning vanuit de organisatie ervaren en of zij zich voldoende betrokken voelen. Er zijn tal van digitale mogelijkheden om dit te doen, denk bijvoorbeeld aan online surveys en feedbackformulieren.

Wil je meer leren over digitaal samenwerken of hoe je thuiswerken efficiënt en leuk maakt voor je collega’s? Of wil je meer informatie over waar een goede thuiswerkplek aan voldoet?  Lees dan meer in het eerste deel van de Online Best Practices. Op onze website delen we meer blogs, hand-outs en andere materialen omtrent thuiswerken.

De komende periode schrijven wij vanuit het Organisatie Transformatie team van IG&H meerdere blogs met praktische tips om je gezondheid en productiviteit als organisatie en als team te behouden. Wil je meer weten, houdt dan vooral onze website in de gaten!

Met het juiste organisatie ontwerp klaar voor de toekomst

By News, Organisatie transformatie

Het (her)ontwerpen van de organisatie versnelt de realisatie van de (digitale) strategie, mits goed aangepakt en geïmplementeerd!

Herken je het gevoel dat de huidige organisatie je tegenhoudt om strategische doelen en toekomstplannen te realiseren? Heb je het idee dat taken en verantwoordelijkheden soms dubbel, soms helemaal niet of soms helemaal versnipperd belegd zijn?

Met veranderingen die elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen (digitalisering, in-of outsourcing van bedrijfsonderdelen of disruptieve innovaties) is het voor organisaties een steeds grotere uitdaging om de perfecte fit te hebben tussen het ontwerp en de ambities van de organisatie. Op het moment dat je je organisatie niet aanpast aan interne en externe ontwikkelingen creëer je ‘organizational debt’: een steeds verder groeiende berg aan veranderingen die de organisatie had moeten doorvoeren, maar niet doorgevoerd heeft.

Het neerzetten en implementeren van een succesvol organisatieontwerp vraagt om een nauwkeurig proces met actieve betrokkenheid van het management. In dit artikel lees je hoe je in vier stappen een optimaal (her)ontwerp kan neerzetten (zie afbeelding 1) en wat de doorslaggevende succesfactoren zijn.

Fase 1: Ontwerpen van de organisatie is méér dan het tekenen van een organogram
Een veel gehoorde uitspraak rondom het ontwerp van een organisatie is ‘‘We hebben al een beeld bij het organogram, dus we hoeven alleen nog maar de mensen in te tekenen”. Een gemiste kans wat ons betreft. Het ontwerpproces van een organisatie vergt veel meer dan alleen weten wie op welke plaats komt te zitten. Het begint allemaal bij het begrijpen waarom de huidige inrichting van de organisatie beperkend werkt in het realiseren van de strategie. Als resultaat is er een gedeeld urgentiebesef.

Daarna is het belangrijk om richting te bepalen door uitgangspunten vast te stellen en deze te vertalen in ontwerpprincipes. Deze principes zorgen niet alleen voor een consistente lijn in het (her)ontwerp, maar ook voor een duidelijk, uitlegbaar verhaal en houvast voor toekomstige beslissingen. Met deze context in het achterhoofd gaat een kernteam met elkaar aan de slag om een heldere schets van het gewenste ontwerp te creëren, inclusief benodigde functies, verantwoordelijkheden en processen.

Door samen met een van onze klanten uit de verzekeringssector het ontwerpproces op deze manier te organiseren wisten we moeilijke (politieke) vraagstukken en discussies later in het proces vanuit inhoud eenvoudig te beslechten. Hierdoor ontstond er niet gewoon een simpele tekening, maar een goed doordracht organisatieontwerp.

Wat levert het op?

  • Doelstellingen en kaders voor wat wel en niet veranderd mag worden
  • Heldere ontwerpprincipes met uitgangspunten voor het (her)ontwerp om richting te geven aan keuzes en ratio boven politiek te stellen
  • Een gedetailleerd ontwerp tot op team- en bedrijfsfunctieniveau zodat alle activiteiten een plek krijgen
  • Duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden (RACI) en bijbehorende doelstellingen (KPI’s) zodat helder is hoe de verschillende teams bijdragen aan de organisatie ambities
  • Alle relevante input voor het opstellen van een OR adviesaanvraag om een efficiënt adviestraject met de OR te doorlopen

Fase 2: De impact van het ontwerp gaat veel verder dan FTE-aantallen
Voordat het nieuwe organisatieontwerp daadwerkelijk de nieuwe realiteit is moeten er nog grote stappen genomen worden. ‘Ons nieuwe organogram zegt veel over wat er verandert in onze organisatie, maar de echte impact zit juist op het niveau van de individuele medewerker!’ is een kenmerkende uitspraak in deze fase. De medewerker kan namelijk op een andere plek in de organisatie terecht komen, anders moeten gaan werken of andere verantwoordelijkheden krijgen.

Om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is het cruciaal om vast te stellen wat de impact van het organisatie ontwerp is op mensen, processen, systemen, fysieke inrichting en management. Dit uitdenken, helpt om een implementatieplan op te stellen.

Logischerwijs vraagt dit om betrokkenheid van verschillende partijen binnen de organisatie, voor bijvoorbeeld kostenplaatsen, fysieke inrichting en FTE’s. Om alle partijen en onderdelen aan elkaar te knopen is het handig één partij aan te wijzen als regisseur.

Bij een organisatie in de financiële sector belegden wij bijvoorbeeld de regie bij HR. Dit maakte dat er een totaal plaat kwam van de impact, alle partijen echt eigenaar waren van de IST-SOLL transities op hun eigen gebied en grip op de onderlinge afhankelijkheden.

Wat levert het op?

  • Impact op formatie (FTE), functies, competenties en way of working verwerkt in IST-SOLL overzichten om te zien welke veranderingen nodig zijn
  • Inzicht in impact van IST-SOLL transitie op bestaande processen en systemen binnen de organisatie
  • Concreet en tijdsgebonden implementatieplan om klaar te zijn voor een goede uitrol in fase 4

Fase 3: Besluitvorming is een gevolg van een gedegen proces in plaats van een sta-in-de-weg
‘Hoe laten we het adviestraject met de OR soepel en effectief verlopen?’ horen we vaak terug in organisaties die een nieuw organisatieontwerp willen realiseren. Organisaties die een OR pas laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

In plaats van hen als belemmering te zien heb je door hen vroegtijdig te betrekken en goed samen te werken juist een goede sparringpartner aan hen. Bij een van onze klanten uit de retailsector reageerde men in eerste instantie verbaasd dat wij al tijdens de ontwerpfase contact zochten met de OR. Tijdens het proces merkten zij echter ook het verschil. Door deze werkwijze werd de OR een constructieve partner in plaats van een obstakel. Gemaakte keuzes konden we vroegtijdig toetsen wat weer aanvullende inzichten gaf. Hiermee konden we uiteindelijk het draagvlak vergroten en bovendien verliep hierdoor het adviestraject snel, soepel en tijdig.

Door relevante stakeholders dus in een vroegtijdig stadium te betrekken creëer je draagvlak voor het organisatie ontwerp en bovendien versnelling tijdens de implementatie. Organisaties die bijv. een OR laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

Wat levert het op?

  • Grip en invloed op de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces om het proces soepel te doorlopen
  • Draagvlak voor het nieuwe organisatie (re)ontwerp bij de diverse stakeholders wat steun geeft bij het verspreiden van het verhaal richting de organisatie
  • Constructief en efficiënt adviestraject met de OR wat bijdraagt aan een goed band en een hogere kwaliteit van het (re)ontwerp

Fase 4: Implementatie bepaalt het succes van het organisatieontwerp

De voorafgaande fases hebben vaak al flink wat tijd en inspanning gekost, terwijl de daadwerkelijke implementatie dan nog moet plaatsvinden. ‘Hoe borgen we dat het ontwerp succesvol landt binnen de organisatie?’ is een frequent gestelde vraag.

Bij één van onze klanten in de bancaire sector kozen we er bewust voor om de implementatie op een positieve wijze met veel energie aan te vliegen. Door tijd en capaciteit vrij te maken door de gehele organisatie, veel aandacht te hebben voor communicatie en het vieren van successen werd de implementatie onderdeel van ieders werk.

Het goed laten landen van het (her)ontwerp vormt de sleutel tot het succes van een nieuw (re)ontwerp en daarbij is aandacht voor het “hoe” de boodschap wordt gebracht, minstens zo belangrijk als de inhoud van de boodschap.

Wat levert het op?

  • Medewerkers begrijpen waarom de verandering plaatsvindt en wat dit voor hen betekent waardoor zij kunnen bijdragen in de transitie
  • Grip op de uitvoering van implementatieplan uit fase 2 ‘Impactbepaling’ zodat de transitie gecontroleerd verloopt
  • Eigenaarschap bij interne stakeholders voor de realisatie van een transitie- en/of implementatieplan zodat iedereen actief bijdraagt aan de transitie
  • Dialoog met de organisatie over de voortgang van de implementatie zodat er een constante stroom aan input is om het implementatieplan aan te scherpen

Succesfactoren voor het (her)ontwerp van de organisatie
De vier fases rol je niet zo 1, 2, 3 uit. Het denkproces rondom het herontwerpen van de organisatie lijkt in ogen van velen de grootste uitdaging te zijn, maar de échte uitdaging zit in aandacht hebben voor zowel de inhoud als het veranderproces en de impact op de mensen. Met deze acht succesfactoren kan dit gerealiseerd worden:

  • Creëer een organisatiebreed begrip van de mismatch tussen strategische ambities en het ontwerp van de organisatie en de onderliggende oorzaken
  • Gebruik ontwerpprincipes om er voor te zorgen dat rationele onderbouwing boven politiek en pragmatisme gaat
  • Neem in de nieuwe inrichting ook de verantwoordelijkheden (RACI) en doelstellingen mee (KPI’s)
  • Beleg de regievoering over het veranderproces bij één partij, van kop tot staart, van ontwerp tot implementatie.
  • Laat een compacte, diverse en inhoudelijke werkgroep zich buigen over het inhoudelijke ontwerpproces
  • Neem de organisatie actief mee in het veranderproces, maar communiceer pas over de inhoudelijke wijzigingen en impact na definitieve besluitvormingen
  • Betrek stakeholders die een rol hebben in het besluitvormingsproces (OR, RvC, etc) vroegtijdig
  • Breng in kaart wat er moet gebeuren om het nieuwe organisatie ontwerp succesvol te laten landen en verwerk dit in een roadmap

Het geheel vergt tijd, maar die tijd win je terug doordat de implementatie daadwerkelijk werkt en landt in de organisatie. Afsnijden en een onzorgvuldig proces komen vaak als een boemerang terug in de vorm van gebrekkig draagvlak, vertraagde besluitvorming en een onvolledige executie van de strategie. Goede voorbereiding en doordachte stappen leiden tot een ‘in één keer goed’ implementatie.

Onderscheidend vermogen IG&H / Wat kan IG&H betekenen?
Naast een gedegen en bewezen aanpak om te komen tot een gedragen organisatie (re)ontwerp), benaderen we iedere organisatietransformatie vanuit onze Make Strategy Work overtuiging. Wij geloven erin dat iedere transformatie pas écht kans van slagen heeft op het moment dat er balans is tussen inhoud, proces en mens. Wij zien organisatie (re)ontwerp niet als iets losstaand, maar als onderdeel van de totale (digitale) organisatietransformatie. Een dergelijke transformatie vraagt om het integreren van verschillende competenties, iets waar wij als IG&H in gespecialiseerd zijn. Van leiderschapsontwikkeling tot innovatie, van procesoptimalisatie tot cultuurverandering.

Contact
Peter Hardy
E: peter.hardy@igh.com
T: 06 509 29 204

Eline Reurik
E: eline.reurik@igh.com
T: 06 187 45 737

Stijn Driessen
E: stijn.driessen@igh.com
T: 06 381 62 289

Leiderschap is de sleutel voor het succesvol realiseren van wendbaarheid

By News, Organisatie transformatie

Agile is hip; veel organisaties hebben de werkwijze dan ook omarmd. Echter: steeds vaker blijkt het niet de verwachte wendbaarheid en deliverykracht te realiseren. “Agile werken betekent: nóg meer meetings in mijn agenda!”, klagen directies in corporate Nederland. Werknemers ervaren daarentegen op hun beurt weer geen betrokkenheid van leidinggevenden. Wat gaat er mis?

Veel organisaties waar frustratie leeft over de Agile werkmethoden hebben één ding gemeen: ze werken ‘fake-Agile’. Terwijl teams in korte sprints werken, passen directie en management hun eigen manier van werken niet aan. Ze blijven grote projecten initiëren met wisselende teamsamenstellingen, om ze vervolgens te besturen vanuit budgetten, micromanagement en deadlines.

Zonde, want als Agile écht omarmd en gedegen geïmplementeerd wordt, heeft het veel voordelen ten opzichte van de traditionele (“waterval”) manier van werken. Doordat er frequent een gereed product gevalideerd wordt, zorgt deze methodiek voor een snellere time to market en wendbaarheid. Ook ervaren teams meer werkplezier.

De rol van het leiderschap is cruciaal

Door het ontbreken van een gemeenschappelijke way of working tussen leiderschap en delivery teams, blijven deze op de oude manier aangestuurd worden. En dat terwijl de Agile-filosofie een andere manier van leiderschap vereist. Dat schuurt en de frustratie van beide kanten is een logisch gevolg.

Als een organisatie écht Agile werkt, moet ook het leiderschap haar gedrag en leiderschapsstijl aanpassen. Vijf tips uit de praktijk voor meer Agile leiderschap:

1.   Beslis bewust en koppel het aan de belangrijkste prioriteit

Het besluit om Agile te gaan werken is een transformatie die een gedragsverandering vraagt van íedereen, op elk niveau. Ben je écht bereid deze route in te slaan en het offer te brengen om eerst minder efficiënt te worden voordat je wendbaarder wordt? Doorleef de methode grondig en koppel het aan de belangrijkste prioriteit van de organisatie om te laten zien dat er geen weg terug is.

2.   Gun jezelf hulp en houd vol 

Transformeren is complex en zodra het spanend wordt, steken oude patronen snel de kop op. Verandering is nu eenmaal weerbarstig en gaat gepaard met tegenslagen. Houd dus vol waar anderen opgeven. Waar Agile coaching in de delivery teams gebruikelijk is, worden leiders dat veel minder. Agile teams leiden is wezenlijk anders dan regulier waterval-lijnmanagement. Daarbij is het enorm moeilijk om jarenlang aangeleerd en vertoond waterval-leiderschap te veranderen. Gun jezelf daarom een coach!

3.   Maak teams succesvol

In een Agile organisatie zijn multidisciplinaire delivery teams dé succesfactor om wendbaarheid te realiseren. Leiders hebben zodoende als belangrijkste taak om teams succesvol te maken. Geef teams kaders (guidance) waarbinnen zij zich autonoom kunnen acteren. Ontwikkel de teams tevens in het zelfstandig nemen van besluiten. Challenge vervolgens op het realiseren van outcome in plaats van output. Daarnaast is het ook belangrijk om betrokkenheid te tonen door aanwezigheid in sprintreviews. Dit zijn dé momenten om gevoel te krijgen bij de delivery en om nieuwe inzichten mee te geven aan teams.

4.   Stimuleer experimenteren en klantvalidatie

In veel corporates heerst een aversie voor risico en is “first time right” zover doorgevoerd dat ook innovaties en nieuwe functionaliteiten pas gereleast worden als deze 100% gereed zijn. Dit staat haaks op de Agile filosofie en deze oude manier van denken frustreert delivery teams en wendbaarheid. Stimuleer daarom experimenteren en het valideren van nieuwe functionaliteiten bij gebruikers.

5.   Lef tonen moet moed 

Durf fouten te maken; toon moed. De verschillende manieren van werken in dezelfde organisatie, waterval vanuit het leiderschap en Agile vanuit de delivery teams, moet moed doorbroken worden. Het leiderschap zal hierin de eerste stap moeten zetten. Zij zullen elkaar en hun direct-reports moeten aanspreken om ander gedrag te vertonen, zowel top down als bottom-up.

Mede door de technologische ontwikkelingen zal het tempo waarin bedrijven zichzelf zullen moeten aanpassen aan nieuwe marktsituaties alleen maar verder toenemen. Verandering is de enige constante, Agile is here to stay en terug naar waterval is niet aannemelijk. Leiders die niet wendbaar zijn zullen worden ingehaald. Het is tijd dat zij zelf Agile worden.

Hoe haal je het volledige potentieel uit je medewerkers in drie (bewezen) effectieve stappen? 

By News, Organisatie transformatie

Heb je wel eens het gevoel dat je met het huidige team de oorlog niet gaat winnen? Dat werknemers eigenaarschap schuwen en startcapaciteit missen? Je bent niet de enige; IG&H ziet deze problematiek vaak terugkomen in de vraag bij de klant. Met deze drie eenvoudige stappen haal je meer uit je medewerkers.

Liever lezen dan kijken? Scroll naar onder.

Stap 1 starten: “purpose” als basis voor de prestatie

Mensen hebben een natuurlijke behoefte aan ontwikkeling en zelfontplooiing (A. Maslow, 1967). Toch gaat slechts een derde van de werknemers in Nederland met plezier en betrokkenheid naar het werk. Dat heeft gevolgen op de werkvloer; wie zich niet betrokken voelt, zal minder zijn best doen om goed te presteren. Als manager kun je op de natuurlijke ontwikkelbehoefte inspelen door de persoonlijke purpose van de medewerker een plek te geven binnen de doelstellingen van het team.

Een grote retailer vroeg hierbij hulp aan IG&H. Eén teamlid liet bijvoorbeeld enkel motivatie zien voor een bepaald type project. Door een gesprek te voeren over haar persoonlijke purpose en die van de manager, ontstond meer begrip voor beider ambities. Hierdoor kon de manager de medewerker beter staffen op projecten in lijn met haar doelen. Het bedrijf kon zo beter van haar kwaliteiten profiteren en de medewerker was gemotiveerder en sterker betrokken bij het behalen van de teamdoelen.

Stap 2 blijven gaan: bekrachtigen

Positief en proactief werkgedrag beïnvloeden en in stand houden verloopt volgens een eenvoudig ABC’tje: A staat voor Antecedents, B voor “Behaviour” en C voor “Consequences”.

Om ervoor te zorgen dat de teamleden van de eerdergenoemde retailer effectiever werden in het halen van teamdoelen, werd in samenwerking met IG&H een dagelijkse stand-up ingevoerd; oftewel een randvoorwaarde (A) om het team optimaal te laten samenwerken en om wenselijk gedrag (B) direct te kunnen stimuleren (C).

Bij de stand-up werden teamleden gemotiveerd om hulpvragen te delen (B) via een “team-standaard” (A). Deze dicteerde dat collega’s in zo’n geval altijd hulp moeten bieden. Door het behulpzame gedrag vervolgens te bekrachtigen (C) wordt de kans op herhaling van dit gedrag groter.

Zo’n 80% van ons gedrag wordt bepaald door een straf of een beloning die volgt op onze handelswijze (Thorndike, 1874-1949).  Coaching op het toepassen van “C” is dus van cruciaal belang.

Stap 3 borgen: cultuur waarin fouten maken mag

Vervolgens is het van belang om een cultuur te creëren waar fouten worden gezien als mogelijkheden om te leren en ontwikkelen (C. Dweck, 2012). Daardoor zullen medewerkers meer uitproberen, experimenteren en lef durven tonen, waardoor ze het onderste uit de kan halen.

Als manager kun je tijdens de stand-up ruimte in bouwen voor fuck-ups. Leg de focus op de vraag wat individuele medewerkers en het team van de fout leren. Zorg dat een medewerker de juiste waardering krijgt voor het delen en niet wordt gestraft. Het helpt als de manager zelf ook fuck-ups deelt. Onderzoek het proces met het team of het individu; wat had hier beter gedaan kunnen worden? Onderzoek toont aan dat feedback ontvangen op de toegepaste strategie beter werkt dan feedback op eindresultaten. Teamleden leren beter van fouten, gaan meer uitdagingen aan en hebben meer plezier in hun taak (Dweck, 2012).

Een succesvolle organisatie

Het team bij de grote retailer werkte na invoering van bovenstaand stappenplan met meer betrokkenheid en motivatie samen en vanuit een ontwikkelingsgerichte mindset. De teamleden bleken met de juiste randvoorwaarden prima in staat om op zelfstartende, proactieve wijze teamdoelen te realiseren.

Ook bij uw bedrijf zullen de bovenstaande optimalisatieslagen teams sterker en effectiever maken. Wilt u meer informatie? Neem vrijblijvend contact op met het Organisatie Transformatie Team van IG&H.

Geschreven door: Eline Reurik (Consultant Organization Transformation) and Myrthe van Stralen (Consultant Organization Transformation).

Gedrag als sleutel voor impactvolle transformatie in de hypotheekbranche

By Bancair, News, Organisatie transformatie

De meest impactvolle transformaties voor hypotheekverstrekkers focussen niet alleen op een nieuwe strategie, nieuw proces of systeem, maar ook op het bijbehorende gedrag. Dat blijkt uit jarenlange ervaring van IG&H in de branche. Transformatietrajecten behalen regelmatig slechts een deel van de doelstellingen doordat medewerkers (en leidinggevenden) uiteindelijk toch terugvallen in oude gewoontes. Hoe voorkom je dit als organisatie?

De hypotheeksector is volop in beweging; technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller, consumentengedrag verandert en wetten worden gewijzigd. Hypotheekadvies ontwikkelt zich bijvoorbeeld naar een hybride model. Klanten starten het adviestraject zelf online, zodat de hypotheekadviseur zich tijdens het gesprek kan focussen op de belangrijke afwegingen. Ook maken slimme software en datascience-technieken het mogelijk om veel beter in te spelen op de persoonlijke behoeften van individuele klanten.

In de praktijk zien we echter vaak dat adviseurs weinig gebruik maken van de nieuwe mogelijkheden die zij aangereikt krijgen. Doordat ze hun dagelijkse werkzaamheden niet veranderen, vullen ze bijvoorbeeld informatie die de klant online al heeft doorgegeven nogmaals in. Ook weten ze niet altijd hoe ze nieuwe informatie, bijvoorbeeld conclusies die voortkomen uit datascience-onderzoek, moeten toepassen in de praktijk.

Consequente begeleiding

Een nieuwe werkwijze vergt aangepast gedrag. Vaak blijkt dat medewerkers uiteindelijk op zichzelf aangewezen zijn om nieuwe gewoontes aan te leren. Daardoor vallen ze snel terug in oud gedrag. Wie wil dat transformaties daadwerkelijk impact hebben op de organisatie, zal werknemers op de werkvloer consistent moeten begeleiden. Gebeurt dit niet, dan blijven veel kansen uiteindelijk onvolledig benut.

Hoe coach je werknemers na veranderde werkomstandigheden?

Uit ervaring bij talloze verandertrajecten bij hypotheekverstrekkers blijkt dat een aantal basisprincipes belangrijk zijn voor wie tot blijvende gedragsverandering wil komen:

Als werkomstandigheden veranderen, heeft het hogere management vaak de neiging om de problemen die ontstaan op de werkvloer direct aan te pakken met oplossingen die ze al eerder gebruikt hebben. Alhoewel dat heel logisch klinkt, heeft het een tegendraads effect. Eerder gebruikte oplossingen hebben blijkbaar onvoldoende effect. Ga daarom niet meteen over tot actie


Onderzoek eerst de grondoorzaak van het gedrag. We zien bijvoorbeeld vaak dat het probleem letterlijk het topje van de ijsberg is. Waardoor komen bepaalde gedragingen tot stand? Welke overtuigingen en drijfveren werken versterkend of blokkerend? Ga vervolgens met deze zogenaamde ‘onderstroom’ aan de slag.

Een veelvoorkomend probleem is dat medewerkers elkaar of leidinggevenden niet om hulp vragen. Dat heeft als gevolg dat de werkdruk snel te hoog wordt of dat ze niet tijdig aan de bel trekken als ze problemen ervaren. Vaak blijkt dat mensen geen hulp dúrven vragen. Ze worden belemmerd door de overtuiging dat ze een ander niet zomaar lastig mogen vallen.

Deze grondoorzaak is belangrijk; vertel mensen niet dat ze elkaar meer om hulp moeten vragen, maar bespreek het probleem tijdens een overleg. Vraag aan het hele team of zij het als een last ervaren wanneer iemand om hulp vraagt. Meestal is dat niet het geval. Deze wetenschap zal uiteindelijk de drempel verlagen.


Een tweede handvat dat we vaak gebruiken is de ‘verandercurve’. Iedereen doorloopt hetzelfde psychologische traject bij een verandering. Eerst ontkennen ze dat er een probleem is, vervolgens voelen ze frustratie of weerstand en uiteindelijk volgt acceptatie. Dit geldt zowel voor medewerkers als leidinggevenden, alhoewel de één sneller met dit traject start dan de ander. Ook verloopt de snelheid wisselend; de één verwerkt een bepaalde verandering in een paar minuten, de ander in een paar maanden. Sommigen lukt het zelfs nooit.

Hoger management weet vaak veel eerder van de verandering dan de rest van de organisatie. Tegen de tijd dat zij andere medewerkers informeren, hebben leidinggevenden de nieuwe situatie zelf al geaccepteerd. Vaak voelen ze daarom onbegrip over de vraag waarom de rest van de organisatie nog niet zover is.

Neem het voorbeeld van een bedrijf dat een grote koerswijziging doormaakte. Na talloze vergaderingen, besloot de directie om de uitkomst te delen in een medewerkersbijeenkomst. Tot hun groot ongenoegen werd er niet direct enthousiast gereageerd. De ene helft van de groep zag de impact niet en de andere helft vroeg zich af wat dit voor hun baan betekende. Mensen vroegtijdig meenemen in het gedachteproces kan helpen om de verandercurve te versnellen.

Wie wil voorkomen dat werknemers weer terugvallen in oud gedrag, zal de nieuwe werkwijze op de werkvloer moeten begeleiden. Daarbij is aandacht voor zowel antecedenten als consequenties van belang.

Om nieuwe gewoontes tot stand te laten komen is het belangrijk dat de juiste omstandigheden worden geschapen. Werknemers moeten weten wat er van hen verwacht wordt en hoe zij deze doelen kunnen behalen. Organisaties steken gemiddeld zo’n 80 procent van al hun energie in het scheppen van deze antecedenten.

Opvallend is dat deze randvoorwaarden uiteindelijk maar voor een klein deel de gedragsverandering op de werkvloer bewerkstelligen. Het grootste deel van de gedragsverandering wordt veroorzaakt door consequenties aan het gedrag te verbinden. Deze zijn van cruciaal belang om iemand zijn dagelijkse gang van zaken aan te laten passen.


Het helpt vaak om teams expliciet afspraken te laten maken over de gewenste resultaten en samenwerking, blijkt uit onze ervaring. Vaak is de bestaande situatie op een bepaalde manier gegroeid en kan het geen kwaad dit op te schudden. Creëer vervolgens feedbackmomenten. Houd bijvoorbeeld een frequente teamdialoog, of zorg dat een leidinggevende aandacht aan de afspraken blijft besteden in woord en gedrag.

Geschreven door: Joppe Smit en Jorien Weerdenburg

Pragmatisch en resultaatgericht werken aan innovatie en time-to-market

By Casestudies, Organisatie transformatie

Wat wilde de klant?
Grote verzekeraar is al jaren koploper in de collectieve pensioenmarkt. De ambitie van de organisatie is om onderscheidende producten en service te bieden aan klanten, werkgevers en werknemers. Om dit streven te (blijven) realiseren stelt de grote verzekeraar zichzelf de uitdaging om sneller met innovatieve aanpassingen te komen dan de concurrentie.

Wat was onze aanpak?
In tegenstelling tot de IT-afdeling werkte het expertisecentrum nog niet met scrumteams. Met onze hulp stapte dit centrum over op Agile werken. Daarvoor pasten wij een combinatie van de scrum- en kanbanmethodieken toe. Medewerkers werden proactief meegenomen in het toepassen van de Agile technieken. We coachten hen daarbij intensief, zodat zij zich de Agile mindset eigen konden maken.

Wat hebben we bereikt?
Het intermediair heeft de grote verzekeraar voor de zesde keer op een rij aangewezen als de beste pensioenverzekeraar. Onze inbreng: inhoudelijke sectorkennis en expertise op het gebied van organisatietransformatie. Het resultaat was de implementatie van onderscheidende productkenmerken én de realisatie van een Agile DC-keten.

Wat vond de klant?
“Ondanks de toegenomen eisen vanuit wetgeving, toezichthouders en klanten zijn we steeds in staat gebleken om onze nummer 1-positie te behouden. Dit hebben we onder andere kunnen realiseren door onze manier van samenwerken continu aan te passen en door onze klant(en) daarbij te betrekken. Overgaan op Agile werken was voor ons een logische vervolgstap in dit proces. De werkwijze zorgt voor nog meer duidelijkheid, snelheid en – vooral – plezier in het werk. De ervaringen met IG&H zijn zeer goed. Wat opvalt is de pragmatische en resultaatgerichte aanpak, waarbij verantwoordelijkheid niet uit de weg wordt gegaan.”

Verandering is de enige constante, alleen de snelheid verschilt….

By News, Organisatie transformatie
Organisaties zijn allemaal bezig om hun klanten continu beter te bedienen door producten & diensten te verbeteren. Door grote hoeveelheid technologische ontwikkelingen (artificial intelligence, advanced robotics, virtual reality, 3D printing, low coding platforms, etc.) en de kracht van social platforms wordt de druk om sneller te verbeteren voor en met klanten alleen maar groter.

Elke organisatie is op zijn eigen manier ingericht en bezig met het verbeteren van de producten & dienstverlening m.b.v. innovatie en digitalisering. Maar het is niet zo dat dit bij alle organisaties op dezelfde manier gebeurt. De grootste “differentiator” tussen organisaties is de snelheid waarmee innovatie gerealiseerd wordt en de waarde die het oplevert voor de klanten. De elementen uit het IG&H organisatie transformatiewiel zoals bijvoorbeeld leiderschap, way of working en Governance en alignment zijn bepalend voor de snelheid  en kwaliteit van innovatie en digitalisering.

Read More

Wissel eens een dagje van taken met een collega (of je partner)!

By News, Organisatie transformatie
Weekend! Tijd voor ontspanning en om af te spreken met familie en vrienden. Maar daarnaast ligt er een wekelijks terugkerende waslijst aan huishoudelijke taken. Hierin is bij ons thuis geleidelijk een soort natuurlijke verdeling ontstaan; hij doet de boodschappen en de tuin en ik zorg voor de was en ruim het huis op. Persoonlijk vind ik zijn takenlijstje erg overzichtelijk en hij is ook niet onder de indruk van mijn taken.

Read More

De taal van de liefde ≈ de taal van een organisatie?

By News, Organisatie transformatie

Pas bekroop me het gevoel dat er stiekem heel veel overeenkomsten zijn tussen de taal van de liefde en de taal van een organisatie. Dat gevoel werd getriggerd doordat Valentijnsdag volop aanwezig is in de winkels.

Je kunt op het moment niet om het belang van liefde (en het uiten ervan!) heen. Op de een of andere manier blijft het voor veel mensen een uitdaging om de ander te vertellen hoe je je voelt, en zo’n dag is dan dus uitermate geschikt om je gevoelens nadrukkelijk uit te spreken. Zelfs voor mensen die al jarenlang een relatie hebben.

Read More