Flexibeler en goedkoper administratie platform dankzij vernieuwing met behulp van low-code

By Announcement, News, Pensioenen

Pensioenfonds Horeca & Catering heeft een succesvolle en soepele transitie afgerond naar een nieuw administratie platform. Het pensioenfonds dat bekend staat om zijn goede en goedkope uitvoering wil hiermee de uitvoeringskosten verder verlagen en tegelijkertijd technologisch voorbereid zijn om veranderingen in de toekomst snel en efficiënt door te kunnen voeren. 

De vervanging van het huidige legacy werkgeversadministratie systeem maakt onderdeel uit van de transitie van het IT landschap van Pensioenfonds Horeca & Catering naar moderne ‘cloudbased’ technologie. In totaal zijn de gegevens van  meer dan 85 duizend werkgevers, bijna 1 miljoen dienstverbanden en ruim 3 jaar historische data succesvol ondergebracht in het nieuwe platform.  Het platform is door het pensioenfonds samen met IG&H en in een samenwerking met de internationale technologiebedrijven OutSystems en Microsoft ontwikkeld.  IG&H heeft hiervoor de pensioenmodule ontwikkeld en ingebracht.  

De totale doorlooptijd van implementatie en datamigratie omvatte slechts zeven maanden, mede dankzij de inzet van ‘low-code software’ van OutSystems en de klant-en-klare pensioenmodule van IG&H. Deze combinatie zorgt voor een grote versnelling in implementatie en aanpasbaarheid. Bovendien bespaart Pensioenfonds Horeca & Catering hiermee op de beheerkosten. Doordat de oplossing volledig in de Microsoft Azure cloud draait, is het nieuwe administratie platform van PH&C maximaal schaalbaar.

Paul Braams (algemeen directeur Pensioenfonds Horeca & Catering):
“Om drie redenen zijn wij blij met de samenwerking met IG&H: de professionaliteit van de mensen, de collegialiteit in de samenwerking en het partnership dat verder gaat dan alleen maar een commerciële deal voor een bepaalde tijd. We hebben samen gekeken naar de toekomst, een gezamenlijk beeld gevormd en stap voor stap zijn we dat aan het realiseren. Via IG&H hebben we kennis gemaakt met low code als dragende kracht voor de ontwikkeling van onze nieuwe toepassingen. Het eerste project, vervanging van de werkgeversadministratie is een combinatie van low code en de ‘harde’ pensioenadministratie kern van IG&H. Die combinatie maakt het uniek: aanpasbaarheid tegen lage kosten. Zodat we naar de toekomst toe, mee kunnen bewegen op een goedkope en snelle manier met alle veranderingen die in het pensioenlandschap staan te gebeuren.”

Frans Liem (partner IG&H):
“Pensioenuitvoerders staan voor een grote uitdaging om hun ICT-landschap de komende jaren te vervangen en te moderniseren. IG&H heeft hiervoor samen met Pensioenfonds Horeca & Catering een toekomstvaste aanpak ontwikkeld, door de beste mensen op zowel pensioengebied als technologieplatforms bij elkaar te brengen.  Wij zijn blij dat Pensioenfonds Horeca & Catering onze oplossing heeft omarmd en nu succesvol in productie neemt. Samen met de professionals binnen Pensioenfonds Horeca & Catering zijn wij in staat geweest om onze belofte van snelheid én accuraatheid in dergelijke omvangrijke transities waar te maken. Dit is belangrijk in het kader van de aanstaande grote veranderingen waar de Nederlandse pensioensector voor staat.”

Over IG&H
IG&H is een toonaangevend consulting- en technologiebedrijf gespecialiseerd in de retail, financiële-en gezondheidszorgsector. We realiseren bedrijfstransformaties door mens, proces en technologie op elkaar af te stemmen en zijn toegewijd om daarmee een ​​duurzame impact te creëren op de samenleving. We combineren ongeëvenaarde sectorkennis met digitale transformatie en technologische vaardigheden, die mede mogelijk worden gemaakt door onze technologiepartners van wereldklasse.  Met meer dan 300 professionals in Europa wordt IG&H erkend als Great Place to Work en blijft zich continu inzetten om te innoveren. IG&H is door OutSystems uitgeroepen tot EMEA partner of the year 2020. ​​Zie www.igh.com

Lees het interview met Paul Braam en Frans Liem in PensioenPro

Contact
Frans Liem
frans.liem@igh.com

ICM III | Capaciteitsmanager: harde datacruncher met hart voor verandering  

By Gezondheidszorg, News

Capaciteitsmanagers ontpoppen zich tot data crunchers. Effectief gebruik van data blijkt echter een uitdaging, ook bij ICM. Hoe realiseer je veranderingen met behulp van data? Dit vraagt om een combinatie van hard en hart. Lees er in deze blog meer over!

Effectief gebruik van data vraagt om hard en hart
Steeds meer zorgprofessionals ontpoppen zich tot data crunchers zo ook capaciteitsmanagers. Want waarom zou je lastige keuzes enkel op basis van gevoel en gezond verstand maken als data je kan helpen? Sinds het begin van de coronacrisis is IG&H nauw betrokken bij het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS). Hierbij is betrouwbare data over bezetting en beschikbaarheid van IC’s cruciale input voor beslissingen over het al dan niet verplaatsen van kwetsbare patiënten. Is de data altijd volledig en correct? Nee, dat is helaas zelden het geval. Transparantie, het delen en het duiden van data vragen samenwerking, vertrouwen en leiderschap om de coördinatierol in te kunnen vullen. De data gaven cruciale input voor het samen maken van beslissingen: welke patiënt verplaats je waar naartoe? Zijn daar de ruimte het personeel en de middelen afdoende en is de veiligheid voor de patiënt verzekerd voor, tijdens en na verplaatsing. Effectief bijsturen met behulp van data vraagt dus om een combinatie van ‘hard’ en ‘hart’. Aan de ene kant maak je afspraken over waar je op wilt sturen om gewenst gedrag te stimuleren, hoe je dit organiseert en welke data de basis vormen voor beslissingen (‘hard’). Aan de andere kant maak je afspraken over gewenst gedrag, samenwerking en communicatie (‘hart’) en help je elkaar elke dag om het oude gedrag, dat soms diepgeworteld zit, te buigen. Afspreken én aanspreken.

Waarde halen uit een oerwoud van data en rapportages
We verzamelen in de zorg zoveel data dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Ook hier heeft de ontwikkeling niet stilgestaan en zijn er de afgelopen jaren meerdere technieken en goede tools op de markt gekomen die je een handje helpen om data te interpreteren, visualiseren en analyseren. In onze eerste blog bleek dat je capaciteitsmanagement nooit écht goed kan doen: het is altijd schipperen tussen bezetting en beleving. Je moet het zorgpatroon van patiënten goed begrijpen en hier zo veel mogelijk in meebewegen met je beschikbare capaciteiten. Het is dus zaak om in samenwerking met de afdelingen IT en BI, als ‘providers’ van data, informatie te verzamelen en vervolgens goed te weten op welke KPI’s je dan let en dit begrijpelijk weer te geven. Less is more: eerst het overzicht, daarna pas de verdieping om inzicht te krijgen in kernoorzaken en beslissingen te nemen over hoe bij te sturen.

Data science technieken zoals process mining en predictive modelling zijn krachtig om processen te analyseren en ervaren knelpunten te objectiveren. Process mining is een handig instrument om een patiëntreis te visualiseren: kunnen we een ‘happy flow’ in het zorgpad ontdekken of zien we nog heel weinig standaardisatie? Zijn de afspraken ‘first time right’ of hebben we veel verplaatsingen? Zien we bijvoorbeeld de MRI-scan waar de patiënt lang op moet wachten, dan zit daar mogelijk een knelpunt. Daar moeten we wat mee. In een eerdere analyse zagen we met behulp van process mining dat bijna alle patiënten van een bepaalde patiëntengroep een ander zorgpad hadden. Samen met de afdeling hebben we geïnventariseerd welke standaardisatie van het zorgpad wenselijk en mogelijk is, met als doel de beste kwaliteit leveren en capaciteiten efficiënt gebruiken. Met predictive modelling wordt ‘op basis van jarenlange ervaring’, of ‘uitgaande van het gemiddelde’ ineens vervangen door een accurate voorspelling per casus. Gebaseerd op grote hoeveelheden historische data. De inschatting van de OK-duur met behulp van artificial intelligence bleek 11% accurater dan de inschatting van de medisch specialist. Bij een complex met 15 OK’s kan deze verbetering in plannauwkeurigheid tot wel 15 uur extra OK-tijd per week opleveren! Zo kan dat oerwoud aan data toch behoorlijk wat waarde opleveren.

Tools kunnen, net als data science technieken, helpen bij het versnellen en visualiseren van data-analyses. Je kunt hierbij denken aan tools om een begroting op te stellen, de grootte van een verpleegafdeling te bepalen of een OK rooster vorm te geven. Er is een scala aan ‘off the shelve’ tooling op de markt, waarbij de uitdaging is om je processen zodanig te veranderen dat ze aansluiten bij de tool. Een andere optie is om ‘custom made’ tooling te ontwikkelen die volledig aansluit op jouw processen. Hoe dan ook: een mooi hulpmiddel bij capaciteitsmanagement, maar zonder effectieve dialoog kun je nooit de stap maken van ad hoc verbeteracties naar continu samen slim inspelen op de verwachte vraag en beschikbare capaciteiten

Van data naar gedragsverandering
Tot zover de ‘harde’ kant: rollen zijn helder, KPI’s zijn bepaald, plannen doorgerekend en in gelikte dashboards zien we real-time hoe het ervoor staat. Top. Om uit oude patronen te komen en echte verandering te realiseren is het daadwerkelijk stimuleren en ontmoedigen van bepaald gedrag voor 80% bepalend, de harde kant maar voor 20%. We vinden het jammer dat de inzichten en dashboards voor capaciteitssturing nog geen standaard input vormen voor verantwoordingsgesprekken. Op deze manier hangt het resultaat nog te veel af van de goede wil en affiniteit met het onderwerp van individuele professionals. Om SLA’s daadwerkelijk te halen en een groen gekleurd dashboard te realiseren is het zaak om keer op keer feedback te geven en ook de vis op tafel te leggen als dat nodig is. Datagedreven inzichten objectiveren deze dialoog. Zowel in de bestuurskamer als op de werkvloer is de boodschap dezelfde: dít is wat we onze patiënten beloven en zó werken we met elkaar samen om dit zo goed mogelijk te doen. Om deze dialoog kracht bij te zetten kunnen systemen voor een digitaal schouderklopje of financiële prikkels extra stimuleren, bijvoorbeeld vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst tussen ziekenhuis en MSB. Hoewel successen vieren en de lat steeds hoger leggen minstens zo motiverend kunnen werken!

En nu?
Hopelijk vind je in je team harde datacrunchers met hart voor verandering om de eerste stappen te zetten naar een ‘datagedreven prestatiedialoog’. De volgende tips om mee te beginnen:

  • Wacht niet tot de data 100% perfect is om het te gebruiken. Pas als je data gaat gebruiken kun je het beter interpreteren en verrijken.
  • Deel de huidige KPI’s (op het gebied van capaciteitsmanagement) met het (senior) management. En zorg dat de capaciteitsmanager en controller deze KPI’s opnemen in de rapportages zodat het op de agenda van verantwoordingsgesprekken komt.
  • Vraag hulp van de communicatieafdeling om het belang van de prestatiedialoog om te zetten naar een boodschap die breed aanspreekt.

De volgende blog is de laatste blog in deze blogserie: een blik in de toekomst van ICM

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

Wanneer AI-gedreven beslissingen acceptabel zijn voor klanten èn Risk & Compliance

By Analytics, News

Artificial Intelligence (AI) algoritmes worden in veel sectoren massaal toegepast. Toch passen veel financiële dienstverleners AI nog maar heel beperkt toe, met name voor de beslissingen die juist veel impact op hun bedrijfsresultaten kunnen hebben. Onzekerheid over de acceptatie door diverse stakeholders speelt hierbij een belangrijke rol. Waar komt deze onzekerheid vandaan en welke handvatten kunnen helpen? Hieronder biedn we een klant-centrisch framework voor deze handvatten en illustreer deze met een van onze projecten. Het framework is opgesteld vanuit het perspectief van de eindklant, maar helpt juist ook om interne stakeholders tegemoet te komen.

Potentie voor meer waarde met minder werk
Specialisten zoals acceptanten, risk experts en claim behandelaars zijn veel tijd kwijt aan repetitieve beslissingen en beoordelingen. Wanneer deze punten in business processen geautomatiseerd kunnen worden kan de specialist zich richten op het uitdagender werk en de eindklant veel meerwaarde bieden. Hiervoor worden in eerste instantie vaak handmatig rule-based modellen opgesteld, maar dit heeft zo zijn beperkingen. Uit ervaring weten we dat beslismodellen die met AI versterkt zijn de straight-through-processing-graad verder kunnen verhogen en het proces meer accuraat en consistent maken.

Twee partijen zorgen voor onzekerheid; Klanten en Risk & Compliance
De AI-modellen die juist veel kunnen bijdragen aan het bedrijfsresultaat hebben potentieel ook veel impact op klanten. Een AI-model dat kredietwaardigheid of verzekeringsrisico verkeerd inschat kan tenslotte veel meer kwaad doen voor het bedrijf en de klant, dan een model dat clickgedrag, of cross-sell kansen verkeerd inschat. Deze high-stakes modellen staan dan ook erg in de belangstelling van diverse externe en interne stakeholders zoals toezichthouders, risk officers, klanten en klantvertegenwoordigers.

Risk & Compliance teams stellen hierdoor vaak hoge eisen aan de modelvalidatie en -monitoring. Hoe complexer en meer impactvol het model, hoe hoger de eisen en hoe lastiger het is om hieraan te kunnen voldoen. Veel organisaties hebben hier ook nog weinig ervaring mee. Daarnaast zijn financiële dienstverleners onzeker of hun kritische klanten en tussenpersonen de uitkomsten van sterk differentiërende, high-impact modellen wel zullen accepteren. Deze onzekerheden zorgen voor weerstand en remmen innovatie.

Acceptatie door klanten als leidend perspectief
Het framework hieronder biedt handvatten om AI duurzaam geaccepteerd te krijgen door zowel de interne alsook de externe belanghebbenden. Het is opgesteld vanuit het klantperspectief, zodat het beter tot de verbeelding spreekt en in de uitwerking meer energie geeft dan telkens te moeten denken in termen van verplichtingen en regels.

In het kort komt het hierop neer; Als klant wil je kunnen begrijpen hoe een (geautomatiseerde) beslissing tot stand is gekomen; je wil er mee kunnen leven; en je wil er mee kunnen werken. We lichten deze drie punten toe;

1.     De uitkomst moet uitlegbaar zijn
Er moet verteld kunnen worden welke data is gebruikt en verklaard hoe die data tot de uitkomst heeft geleid. Maar om echt uitlegbaar gevonden te worden moeten de verklaringen achter de uitkomsten ook als ‘logisch’ ervaren worden. Oftewel, ze moeten overeenkomen met ons begrip van hoe de wereld werkt.
Natuurlijk moet de werking van toegepaste modellen dan ook consistent zijn, zodat de uitkomst en uitleg van vergelijkbare cases niet veel zal verschillen.

2.     De uitleg moet acceptabel zijn
De data die gebruikt is mag niet als inbreuk op de privacy worden ervaren en ook het verkregen inzicht moet niet te intiem zijn (een voorspelde, mogelijke zwangerschap, of aanstaande bedrijfsoverdracht afleiden uit veranderde transactiepatronen wordt door veel klanten niet gewaardeerd).
Daarnaast hoort de werking van modellen onbevooroordeeld te zijn (unbiased) ten opzichte van kwetsbare groepen, of gevoelige eigenschappen zoals etniciteit van individu of in de samenstelling van een werknemersbestand.

3.     Met eigen controle en voordeel voor de klant
Om klanten zelfs bij negatieve uitkomsten een goed gevoel te kunnen geven zullen zij een zekere mate van controle moeten ervaren. Dit vereist de mogelijkheid tot menselijke interventie èn dat de uitkomsten van de AI-modellen voorspelbaar beïnvloedbaar zijn. Door dit laatste kan klanten namelijk uitgelegd worden wat zij zelf kunnen doen om in de toekomst een betere uitkomst te krijgen. Vanzelfsprekend is het vervolgens van belang dat goed gedrag ook daadwerkelijk tot betere scores en tot lagere premies en rentes leidt.

Wanneer een beslismodel bovenstaande percepties kan realiseren hoeft er niet veel onzekerheid te bestaan of klanten de toepassing van AI zullen accepteren. Vanzelfsprekend moet de dienstverlener dit alles dan wel zodanig weten te communiceren dat klanten begrijpelijk en volledig geïnformeerd worden en de bovenstaande percepties effectief overgebracht worden.

Twee vliegen in “een” klap
Onder elk van de drie klantpercepties zijn meerdere eisen benoemd en die beschrijven samen een behoorlijke lijst requirements. We hebben echter de technieken en methodes waarmee we dit kunnen realiseren. Het goede nieuws is bovendien, dat als je deze drie klantpercepties realiseert, je ook gelijk bijna alles kan afdekken wat Risk & Compliance moet eisen. Want om AI-modellen voor klanten goed uitlegbaar en acceptabel te kunnen maken en de klant hier zelf invloed in te geven, moet je specifieke methodes toepassen en een zekere mate van beheersing en transparantie bereiken. Hiermee kan je ook voldoen aan de Risk & Compliance eisen.

Dus de volgende keer dat je een oplossing bedenkt voor de toepassing van AI in impact-volle beslissingen zijn er slechts drie vragen om te beantwoorden: “Kunnen we dit uitleggen aan de klant?” “Zal hij/zij het dan acceptabel vinden?” en “Houdt de klant controle rondom de beslissing?” Dit zal veel onzekerheid verminderen en veel puzzelstukken zullen op hun plaats vallen. Het klantperspectief geeft veel medewerkers vaak ook meer energie dan het moeten voldoen aan complexe regels.

We bespreken graag allerhande zaken die data science en AI betreffen, met name de vraagstukken die raakvlak met organisatie hebben. Neem gerust contact op voor een kop koffie!

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com

IG&H uitgeroepen tot Partner of the Year EMEA door OutSystems

By Announcement, News

Precies 3 jaar geleden besloot IG&H dat low-code technologie onze klanten zou kunnen helpen om een duurzame impact te maken in hun sector. Sinds we onze krachten hebben gebundeld met zeer ervaren teams van platformtechnologie-experts in Portugal en Nederland is er veel gebeurd. Vandaag wordt IG&H door OutSystems uitgeroepen tot Partner of the Year EMEA in twee aparte categorieën. 1. Rainmaker: Most Annual Recurring Revenu (ARR). 2. Pionier: Most New Logos.

Nog mooier is het om te zien dat de smart collaboration met onze klant Medtronic EMEA wordt bekroond met een Innovation Award!

Veel dank aan iedereen die heeft bijgedragen aan dit succes.

Mortgage Update | Inzichten uit Q2 2020 | Hoogste aantal hypotheken sinds 2008

By Bancair, Hypotheekupdate, Mortgage Update, News

Ondanks corona groeit hypotheekomzet naar recordhoogte van €38 miljard

Download hier de volledige hypotheekupdate

Utrecht, 6 augustus 2020 – De hypotheekomzet groeit in het tweede kwartaal van 2020 met 30% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Het aantal verstrekte hypotheken stijgt met 26% naar 114 duizend. Dit is het hoogste aantal hypotheken sinds 2008. De aantallen stegen onder alle type sluiters, maar over- en bijsluiters spannen de kroon met een groei van 64% ten opzichte van het tweede kwartaal in 2019. Voor het eerst werden meer hypotheken verstrekt aan over- en bijsluiters dan aan starters of doorstromers.

“De coronacrisis heeft nog geen negatief effect gehad op de hypotheekmarkt. We zien nog steeds een stijging in het aantal hypotheken voor starters en doorstromers. Met de grote stijging in het aantal hypotheken onder over- en bijsluiters lijkt het voor nu zelfs eerder een positief effect te hebben op de markt” zegt Joppe Smit van consultancybureau IG&H.

De gemiddelde hypotheeksom is voor starters en doorstromers wederom licht gestegen (+0,9%). Voor over- en bijsluiters daalde de gemiddelde hypotheeksom juist met 2,8% ten opzichte van het eerste kwartaal. Samen verklaart dit de daling van de gemiddelde hypotheeksom met 1,3% naar €333.000.

Over- en bijsluiters zorgen voor sterkste groei in 5 jaar
De hypotheekomzet van over- en bijsluiters nam in het tweede kwartaal van 2020 met maar liefst 64% toe ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Deze omzet van €15 miljard omvatte 40% van de totale marktomzet. Ook het aantal hypotheken nam met 64% toe voor over- en bijsluiters. Voor zowel hypotheekomzet als aantallen is dit de sterkste groei in 5 jaar tijd. “Het lijkt erop dat veel mensen nu de tijd nemen om hun hypotheek te herzien, mogelijk in afwachting van een rentestijging, of die uitbreiden voor een verbouwing in deze coronatijd. Dat heeft een duidelijk positief effect op de hypotheekmarkt” zegt Smit.

Marktaandeel Top 3 banken daalt tot historisch laag niveau
Het marktaandeel van de top-3 bankholding is dit kwartaal gedaald tot 45,6%. Deze daling van -2,3 procentpunt ten opzichte van het vorige kwartaal brengt het marktaandeel op het laagste niveau sinds het begin van onze metingen in 2006. Banken leveren vooral sterk in onder de grote groep over- en bijsluiters (-5,8 procentpunt). ING is voor het tweede kwartaal op rij de grootste daler.

Ruim 4.950 adviseurs geslaagd voor opleiding adviseur duurzaam wonen
Sinds vorig kwartaal rapporteren we in deze update ook hoe het gaat met het Sectorcollectief Duurzaam Wonen. Het doel om eind 2020 ten minste 80% van alle hypotheekadviseurs op te leiden in duurzaam wonen komt steeds dichterbij. Het aantal inschrijvingen is met 21% toegenomen ten opzichte van vorig kwartaal en staat nu op 5.980. Dat is zo’n 60% van alle adviseurs.

Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit,
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com
T: 06 2035 2438

Auteur & data-analyse IG&H Hypotheekupdate
Annelies van Putten-Stemfoort (annelies.vanputten@igh.com)

Aanmelden voor de hypotheekupdate

 

Zakelijk verzekeringsdomein ondergeschoven kindje voor Data Science

By Analytics, News, Verzekeren

Data science en Artificial Intelligence (AI) nemen in het particuliere domein echt een vlucht binnen de NL-verzekeringsmarkt. Op basis van een ronde die IG&H heeft gemaakt langs zes Nederlandse verzekeraars leren we dat er flink wordt geïnvesteerd in mensen en middelen en de succesvolle cases stapelen zich op. Aan de zakelijke kant is het opvallend stil. En dat is onterecht…

Zakelijk loopt significant achter
De afgelopen jaren is Data Science echt uit de startblokken gekomen in de verzekeringsmarkt. Met name aan de voorkant, met toepassingen in commercial pricing, het bepalen van next-best-actions en het personaliseren van de online user experience. Er is geïnvesteerd om de data op orde te brengen, deze te ontsluiten, cases te definiëren, te testen en op te schalen. En er is vooral heel veel geleerd en geëxperimenteerd: hoe kom je tot de juiste (lees schaalbare) use cases, wat werkt wel, wat niet, hoe trekken we talent aan, hoe organiseren we ons voor succes? De focus lag hierbij sterk op het particuliere domein en niet op zakelijk. Redenen: er zijn in particulier grote aantallen klanten en interacties, de data is beter op orde te krijgen, het is meer begrijpelijk en er zijn meer directe kanalen. Om te starten lijkt dit dan ook een logische keuze. Maar daarmee is onbedoeld wel een grote onbalans ontstaan. Een rondgang langs de grote allround verzekeraars leerde ons dat gemiddeld 70-80% van alle data science effort wordt besteed in het particuliere domein en daarbinnen heel sterk op schade. Als we kijken waar het volume en rendement zich bevinden is dat regelmatig een spiegelbeeld: 60-65% van volume en 80% van het rendement* komt juist uit de zakelijke hoek.

Fig 1. Indicatieve verhoudingen tussen bijdrage aan de business performance en aandeel in Data Science investering bij allround verzekeraars

Dogma’s om te doorbreken
Verzekeraar en adviseurs zijn zich deze onbalans meer en meer aan het beseffen, maar dit leidt nog niet tot een grote verschuiving. Hiervoor moeten eerst een aantal dogma’s worden doorbroken. De vijf belangrijkste hebben we hieronder op een rij gezet:

 

1.    Zakelijk verzekeren is people business. Data is ondergeschikt “Niemand kent de klant of de adviseur beter dan onze gedreven accountmanagers.”
2.    Inschatten en beoordelen is het domein van specialisten “Ervaring en intuïtie kunnen niet in AI-modellen worden gevat.”
3.    Geen Data Science mogelijk zolang de data niet op orde is “Big Data en AI hebben (schone) datasets van minimaal tienduizenden observaties en honderden variabelen nodig. Die hebben we niet binnen zakelijk.”
4.    Geen schaalbare use cases “Onze diversiteit van klanten en producten is te groot.”
5.    AI is een black box “De computer zegt nee, krijg ik niet uitgelegd aan mijn klanten of de Risk & Compliance afdeling”

In de praktijk zien we wel degelijk dat veel menselijke inschattingen en beoordelingen, met data science technieken versterkt of vervangen kunnen worden. Ook de meer tactische of strategische beslissingen, zoals differentiatie in bediening en portfolio-sturing, worden bij uitstek beter van een data gedreven en door modellen geïnformeerde aanpak.

Data science methodieken en onze werkwijze hebben niet stilgestaan en we hebben geleerd hoe we ondanks een mindere databeschikbaarheid, of lagere volumes vaak toch succesvol kunnen zijn. Bovendien is het een mythe dat AI-modellen per definitie een black box zijn. Wij hebben meerdere technieken in onze gereedschapskist waarmee we de werking en de uitkomsten van veel verschillende algoritmes heel transparant en begrijpelijk maken.

“Met name het doorbreken van deze dogma’s kan voor veel versnelling zorgen. De combinatie van business hypotheses en data science kan ons juist ook binnen het zakelijke domein veel opleveren. In vergelijking tot ons particulier domein kunnen we hier nog veel winst behalen.”
Peter Zwikker, Manager Data & Analytics Centraal Beheer Bedrijven

Bewezen waarde
Vanuit het IG&H Data Science team hebben we samen met klanten ervaren hoe AI ook in complexe zakelijke omgevingen grote performance verbeteringen mogelijk maakt. Hieronder een van de voorbeelden.

Een marktleider in zakelijke kredietverschaffing wilde het kredietproces meer efficiënt, wendbaar en meer consistent maken. Ook zag deze klant de noodzaak om klaar te zijn voor de strijd met nieuwe Fintech concurrenten. We hebben met gebruikmaking van AI een beslismodel geïmplementeerd dat handmatige specialistbeoordelingen in het risk review proces met >80% heeft gereduceerd. Het model heeft geleerd van voorbeelden van experts om in te schatten of een handmatige risk review nodig is. Bij een lage score wordt de case niet langer door specialisten beoordeeld.

Door middel van pragmatische workarounds bleek het gebrek aan databeschikbaarheid overkomelijk. Met toepassing van slimme technieken is het beslismodel heel transparant in de manier waarop het tot output komt. En bovendien kunnen specialisten en managers nu middels een interactief dashboard alle inzichten en overzichten oproepen die ze nodig hebben.

Dit model is de eerste van meerdere. Dit ene model alleen speelt al ~6 FTE aan specialistische capaciteit vrij die op new business en op de klanten met de meest complexe risico’s kan worden ingezet. De terugverdientijd van dit allereerste project binnen 2 jaar is ook heel prettig. Het model maakt daarnaast een veel meer frequente monitoring en scenario analyses van de portfolio mogelijk.

Naast de directe toepassing van Artificial Intelligence in een business proces, maakt data science ook op veel andere manieren performance verbetering mogelijk. Met behulp van data science technieken kunnen bijvoorbeeld de processen geanalyseerd worden op bottlenecks en inefficiënties. Zo hebben we bij een financieel dienstverlener recent een business proces geanalyseerd en gelijk nieuwe beslislogica geformuleerd waarmee 90% van de repetitieve approval requests geëlimineerd is.

Daarnaast passen we big data en analysetechnieken toe om tactische en strategische keuzes in portfolio management en distributie te optimaliseren.

“Ook binnen ons zakelijk domein zetten wij Analytics & Data Science al enige jaren succesvol in om o.a. onze dienstverlening voor de klant te verbeteren. Met behulp van Process Analytics optimaliseren we bijvoorbeeld constant onze interne processen en customer journeys. Deze optimalisaties leiden tot verhoogde klanttevredenheid en lagere kosten. Een echte win-win dus.”
Marijn Janssen, Head of Analytics & Data Science Aegon NL

De blik vooruit
Tijd voor een radicale omwenteling en opschaling van de inspanningen op data science binnen het zakelijk domein. De resultaten liegen er niet om en data science zal in het zakelijk domein een belangrijke rol in de concurrentiestrijd spelen. Hier valt nog serieus veel te winnen en de kruisbestuiving met geleerde lessen uit het particulier domein zullen partijen helpen om snel meters te maken in de komende jaren.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

*) exclusief inkomsten uit closed book Leven particulier

 

Wat Data Science Managers kunnen leren van McDonalds

By Analytics, News, Verzekeren

Verzekeraars, service providers en adviseurs digitaliseren steeds meer en steeds sneller. Dit heeft ook implicaties voor de organisatiefuncties die dit ondersteunen zoals de data science en AI-functie. Uit een recent door IG&H uitgevoerde Maturity Scan via een ronde interviews onder Nederlandse verzekeraars leren we dat de meeste partijen hun data science functie momenteel op vergelijkbare wijze, namelijk centraal, hebben georganiseerd. De voorlopers staan nu echter op het punt over te stappen op andere, hybride, organisatiemodellen. De beste inrichting voor succes bepalen blijkt niet simpel.

Hoe organiseer je data science en AI nu als schaalbare bedrijfsfunctie, wanneer je niet langer centraal georganiseerd kan blijven, maar ook niet naar een sterk decentrale vorm wilt?

Drie basismodellen voor inrichting
Actuariële expertise en business intelligence zijn al heel lang onderdeel van bedrijven in de verzekeringssector. Maar in de laatste 2 decennia verschenen in organisaties mensen met de titel Data Scientist. Deze professionals werkten vaak aan non-risk use cases, zoals in Sales, Marketing & Distributie, Fraude en Customer Service en ze wilden met name de nieuwste, vaak non-lineaire Machine Learning (ML) technieken toepassen. De introductie van dit type werk gebeurde meestal decentraal, verspreid door de organisatie. Maar naarmate de reputatie en verwachtingen van hun werk groeiden, zijn deze nieuwe professionals bijna overal samengevoegd in een Centraal Center of Competence (CoC).

Fig 1. Drie basisvormen voor functie-inrichting binnen een organisatie

Het CoC-model heeft ten opzichte van een decentraal model veel voordelen voor een nieuwe Data Science functie. Zeker wanneer het bedrijf in cultuur, werkwijze en systemen nog niet als een digitale, data gedreven organisatie werkt. Vijf van de zes organisaties in onze Maturity Scan hebben hun Data Scientists dan ook in een CoC-model georganiseerd. Echter, bij enkele partijen neemt de digitale transformatie inmiddels serieuze vormen aan en dan kan sterke centralisering een capaciteitsbottleneck vormen. Of zorgen voor een te grote afstand in kennis, prioriteiten en communicatie tussen de business en het data science team.

Van een centraal organisatiemodel overschakelen naar een meer hybride model wordt vaak geadviseerd als een best-of-both-worlds oplossing. Dit moet het namelijk makkelijker maken om te kunnen schalen en om toepassing en expertise zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de inhoud en activiteiten in de business, terwijl een select aantal activiteiten en aansturing centraal belegd blijven.

Zorgen bij hybride modelvormen
Spotify heeft een populaire variant van het hybride model ontwikkeld, dat bekend is komen te staan als het Spotify model1, met zijn Squads, Tribes, Chapters en Guilds. Variaties op dit model zijn met name populair onder de digital natives en e-commerce bedrijven van deze wereld. Veel Data Science managers in de verzekeringsmarkt twijfelen echter over deze sterk decentrale variant van het hybride model. De zorgen zijn;

  • Dat de datacultuur en de schaal van AI-toepassingen onvoldoende zijn om de doorontwikkeling en innovatie van AI en Data Science in stand te houden
  • Ook zijn er vaak bedrijfsbreed-toepasbare use cases nog niet opgestart, die centraal mogelijk efficiënter kunnen worden gerealiseerd.
  • Daarnaast heeft IG&H vastgesteld dat er op het vlak van Data Science en AI nog een grote kloof in maturity is tussen het particuliere en zakelijk domein2. Een meer centrale organisatievorm kan kruisbestuiving tussen de domeinen faciliteren.

Hierdoor kiezen we in de praktijk vaak voor meer centrale varianten van het hybride model. Maar iedere hybride (her)inrichting roept vragen op zoals;

  • Hoe kan je de complexiteit van funding en governance beperkt houden?
  • Hoe houd je voldoende centrale regie voor de gewenste innovatie en standaardisatie?
  • Welke activiteiten en verantwoordelijkheden houd je centraal en hoe organiseer je de overige activiteiten decentraal?

Vanuit een ander perspectief; succesvolle winkelformule
Het kan helpen om over deze vraagtukken na te denken vanuit een ander perspectief of een andere bedrijfssector. Dit doen we bij IG&H vaak. Wij maken in dit artikel daarom een nuttige analogie met een oud en vertrouwd businessmodel. In de jaren 50 van de vorige eeuw begon fastfood gigant McDonalds razendsnel de wereld te veroveren. Het concept achter McDonalds (verdienmodel, marketing en uitvoering) was een bewezen succes. Maar de explosieve, winstgevende groei werd met name mogelijk gemaakt door het gekozen businessmodel voor de expansie; het franchise model3.

Een franchise is een businessmodel waarbij (lokale) ondernemingen door individuen worden gerund (franchisenemers) die daarbij het merkrecht, werkwijze en de operationele systemen van een franchisegever gebruiken.

In ruil voor het recht om het merk en businessmodel van de franchisegever te gebruiken om hun producten of diensten te verkopen en om gebruik te kunnen maken van centrale ondersteuning, training en operationele instructies, betaalt de franchisenemer een franchise fee en gaat bepaalde verplichtingen aan.

Een franchise onderneming opereert dus als een individuele vestiging van het franchise bedrijf.

 

Fig 2. Illustratie van het franchise model
Credits:
https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

Het franchisemodel biedt een business concept belangrijke voordelen die helpen om het snel en duurzaam op te schalen;

  • Toegang tot (lokaal) kapitaal;
  • Behoud van ondernemerschap van lokale vestigingen;
  • Aanwezigheid dichtbij (en enigszins aangepast op) de lokale klant;
  • De mogelijkheid centraal te faciliteren wat lokaal niet kosten-efficiënt gerealiseerd kan worden en/of onderdeel is van de succesformule (bijv. productie, R&D, opleiding, inkoop en marketing);

Bij ieder van deze eigenschappen kunnen wij de link leggen naar geleerde lessen en succesfactoren voor het opschalen van een data science functie binnen een organisatie. Waar het franchise denken het voor McDonalds mogelijk maakte om snel de wereld te veroveren, kan het ook helpen om met Data Science sneller het eigen bedrijf te veroveren.

Het franchise-denken toepassen
Veel verzekeraars streven naar een meer wendbare en meer ondernemende bedrijfscultuur. Eigenaarschap, klantgerichtheid en flexibiliteit zijn daarbij sleutelwoorden. Het principe van lokaal ondernemerschap in het franchisemodel past hier uitstekend bij. Het moedigt zowel de business verantwoordelijke als data scientists aan om met een ondernemende, klantgerichte bril te acteren en de business case bij alles scherp in het oog te houden.

Data science is een breed vakgebied dat zich continu snel ontwikkelt en bij veel bedrijven nog niet volledig is ingebed. Hierdoor is ook een centraal organisatie element waardevol om kwaliteit, doorontwikkeling en innovatie te waarborgen. Net zoals de franchisegever in het franchisemodel vaak bepaalde productiemiddelen, R&D en best practices centraal faciliteert. Een van de voorlopers in het organiseren van data science binnen het verzekeringsbedrijf schakelt binnenkort dan ook over naar een variant van dit model.

Een franchise-geïnspireerd model kan dus waardevol zijn voor organisaties die het CoC snel (willen) ontgroeien, maar die nog niet volwassen genoeg zijn in AI en Digital om een volledige omslag te maken naar een sterk decentraal hybride model, zoals het Spotify model. Echter, welke vorm en specifieke invulling de beste fit is voor een bedrijf hangt af van meerdere factoren. Onder andere; bedrijfsstructuur en -cultuur, de digitale volwassenheid van de organisatie en de data science functie zelf. Omdat de waarde van AI en data science volledig afhangt van de samenwerking met de business en van brede toepassing in het bedrijf, is het essentieel om objectief de huidige situatie in te schatten en de juiste balans te gaan vinden tussen centraal en decentraal, met een bedrijfsspecifieke invulling.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

1) https://agilescrumgroup.nl/spotify-model/
2) https://www.igh.com/news/page/2/
3) https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

 

 

Voorkomen is beter dan genezen: drie aandachtspunten voor informatiebeveiliging

By News, Pensioenen

Begin van dit jaar is de universiteit van Maastricht volop in het nieuws; door een hack was de universiteit lam gelegd en uiteindelijk heeft de universiteit besloten losgeld te betalen. Ook nu massaal wordt thuisgewerkt, spelen cybercriminelen hier volop op in. Cybercriminelen zijn echter niet de enigen die een gevaar vormen voor de bedrijfsvoering, zo kan een brand in de serverruimte of een medewerker die per ongeluk een datalek veroorzaakt vergaande gevolgen hebben. Wat kan je als organisatie doen om deze risico’s zo klein mogelijk te maken?

Toetsingskader DNB goede basis voor informatiebeveiliging
Om een goed fundament voor informatiebeveiliging te creëren heeft de DNB een toetsingsraamwerk ontwikkeld die als good practice door financiële instellingen gebruikt kan worden. Als organisatie is dit een goed beginpunt: denk kritisch na over welke risico’s je loopt, welke risico’s je aanvaardt en welke risico’s je wilt minimaliseren. Stel een informatiebeveiligingsbeleid op en leg ook vast waar de taken en verantwoordelijkheden komen te liggen. Als je dit op papier hebt staan, dan ben je er nog niet, want hoe verloopt het nu echt in de praktijk?

Informatiebeveiliging van papier naar de praktijk
1) Wees kritisch naar jezelf als organisatie
Organisaties hebben regelmatig een te rooskleurig beeld van hoe de informatiebeveiliging geregeld is. Worden van de kritische systemen de back-ups wel conform plan gemaakt? En mocht een back-up mislukken, wanneer word je hierover geïnformeerd? Geld het strenge wachtwoordbeleid voor alle medewerkers of zijn er uitzonderingen? Als organisatie is het belangrijk om dergelijke vragen te stellen, in te zoomen op de uitzonderingen en de risico’s daarvan en maak dit aantoonbaar. Wanneer er namelijk bewijs opgeleverd moet worden, komt het vaakst naar boven dat het toch net wat anders zit dan van tevoren aangenomen.

2) Zorg voor een gedragen risicocultuur
Medewerkers weten vaak snel genoeg hoe zij de beveiligingsstappen kunnen omzeilen als dit als te omslachtig of lastig wordt ervaren. Het is van belang dat medewerkers niet alleen op de hoogte zijn van wat van hen verwacht wordt op het gebied van informatiebeveiliging, maar ook snappen waarom zij dit moeten doen. Helaas zie je in de praktijk vaak dat de bewustwording volledig en alleen is belegd bij medewerkers met een risk functie en zij daarmee al snel een roepende in de woestijn worden. Hoger management moet dan ook duidelijk uitdragen dat informatiebeveiliging niet iets is wat je ernaast doet, maar een belangrijk onderdeel is van jouw werk. Vanuit IG&H hebben we een unieke methodiek ontwikkeld voor de Plan-Do-Check-Act Cyclus om de aangepaste processen en het risicogedachtegoed goed in de organisatie te laten landen.

3) Techniek is jouw beste vriend
Goede technologische oplossingen zijn cruciaal bij het inperken van risico’s. Als het goed en eenvoudig werkt, is het een enabler om je medewerkers te ontlasten. Belangrijk hierbij is dat je duidelijk hebt welke eisen je hier aan stelt en wat je daarnaast doet als het niet mogelijk is dit technisch te ondervangen. Wees je ook bewust van de uitzondering op de regel en welke risico’s dit met zich mee brengt. Tot slot, benut de informatie die aanwezig is in de techniek en monitor hier actief op.

Zoals hierboven uit op te maken valt, kost informatiebeveiliging binnen een organisatie goed op orde krijgen zowel tijd als geld. De kosten als je hier als organisatie niet in investeert kunnen echter vele malen groter uitpakken. Zo heeft de universiteit van Maastricht bijna 200.000 euro betaald aan losgeld en moest British Airways een recordboete van 204 miljoen euro betalen vanwege een datalek. Als organisatie moet je vervolgens ook nog eens in korte tijd een inhaalslag maken. Dit is tijdrovend en een zware belasting voor de organisatie. Kortom, voorkomen is beter dan genezen.

Wil je graag meer weten over informatiebeveiliging of hoe wij als IG&H jouw organisatie hierbij kunnen helpen? Neem dan contact met ons op!

Contact
Stijn Kroonen
E: stijn.kroonen@igh.com
T: +31622623708

Klaske Visser
E: Klaske.visser@igh.com
T: +31612887472

Blog 7 | CEO’s aan het woord over hun voorbereidingen op het nieuwe normaal

By News, Retail

Middels een briefwisseling geven Marjon Kaper (CEO ANWB Reizen) en Erik-Jan Mares (CEO Zeeman) antwoord op vier vragen van Jasper van Rijn en Bram Gilliam (IG&H Retail), gericht op hoe zij binnen hun organisatie de uitdagingen en veranderingen die de Corona crisis teweegbrengt, te lijf gaan en waar gewenst institutionaliseren.  

Zoals Mark Rutte tijdens één van de eerste persmomenten in de Corona crisis aangaf, zijn de ingevoerde maatregelen in ons land van ongekende omvang. Mensen willen zich veilig voelen, of dit nu is op het werk, tijdens het winkelen of op reis. Tot op heden hebben we ons over veiligheid vaak niet druk hoeven maken, maar door het virus vertaalt veiligheid zich door in de uitwerking van een 1,5 meter samenleving. Een samenleving waarin altijd afstand wordt gehouden en waarin voor veel landen een reisverbod geldt. Tegelijkertijd is juist nu de behoefte aan persoonlijk contact en interactie groter dan ooit, om medewerkers te motiveren en klanten te binden. Dat voelt tegenstrijdig en zorgt voor uitdagingen in het behoud van sociale waarde. Het vraagt niet alleen om aanpassingen in communicatie naar klanten, op de winkelvloer en binnen de keten, maar ook om aanpassingen in de organisatie zelf.

1,5 meter economie
Inmiddels is duidelijk geworden dat de maatregelen tegen het coronavirus nog wel even blijven duren en structureel haar sporen zal nalaten. De Nederlandse regering vroeg verschillende branches om plannen aan te leveren over hoe de bedrijfsvoering zo veilig mogelijk ingericht kan worden voor zowel klanten en medewerkers. Een streng deurbeleid, duidelijke winkelrouting en versoepeld omboeken van reizen zijn voorbeelden van de plannen uit jullie branches. Het roept bij mij de vraag op wat de 1,5 meter economie betekent voor de mensen achter deze plannen. Ik kan me voorstellen dat er met verschillende snelheden opgeschaald dient te worden en dat er in elk bedrijfsonderdeel – van hoofdkantoormedewerker tot winkelpersoneel en reisgids – een andere aanpak vereist is. Dit maakt het enorm complex.

Hoe bereid jij je voor om alle medewerkers weer veilig en met vertrouwen naar hun werk te laten komen?  

Erik-Jan Mares
Dit antwoord brengt me terug naar 13 maart, de dag we allen doorhadden dat er dingen gingen veranderen in ons land. Wat begon in China en waar we last van hadden door vertraagde leveringen, kwam dichtbij. Het werd duidelijk dat het virus een grote impact zou hebben. Voor Zeeman extra complex, omdat we opereren in zeven verschillende landen, waarvan de regeringen allemaal anders reageerden.

Het belangrijkste wat we in gang gezet hebben, was frequente communicatie om onze medewerkers te informeren en empathie te tonen. ‘We kunnen ons voorstellen dat je angstig en onzeker bent en dat je je afvraagt waarom je nog open bent (in Nederland) of juist niet (in alle andere landen)’ – zijn voorbeelden van onderwerpen waar we over communiceerden. Deze communicatie hebben we voornamelijk door middel van filmpjes gedaan, om zo ook een beeld te tonen. Daarnaast heb ik gedurende de eerste drie dagen van de lock-down 19 Nederlandse winkels bezocht (één in elk van onze regio’s), om goed te begrijpen wat er speelt en om empathie te tonen. Het was intensief om te doen, maar werd enorm gewaardeerd.

De filmpjes en communicatie zorgden voor meer vertrouwen bij werknemers en brachten rust. In deze crisis lijken veiligheid en bedrijfscontinuïteit tegenover elkaar te staan. Dat zorgt voor discussies die je kan ontlopen, maar ook op tafel kan leggen en beantwoorden. Dat laatste is wat wij gedaan hebben.

Marjon Kaper
Ja, in wat een bijzondere situatie bevinden wij ons. Wie had ooit kunnen bedenken dat de gehele organisatie (in ons geval ruim 300 collega’s) meer dan twee maanden vanuit huis zou werken?! Nadat Mark Rutte had aangegeven dat we ‘zoveel als mogelijk thuis moesten blijven’ hebben we het in één weekend mogelijk gemaakt dat alle collega’s, inclusief het klantcontact center van ANWB Reizen, het werk vanuit huis konden doen.

Dat was in de eerste weken ook nog eens heel veel werk. Wij zijn als ANWB Reizen actief in tour operating, kamperen, vrijetijdsbesteding (uitjes, wandelen en fietsen in Nederland) en wij runnen ANWB Golf. In korte tijd moesten wij alle georganiseerde reizen en activiteiten annuleren, de klanten informeren en ook nog 2000 reizigers repatriëren uit alle hoeken van de wereld. Dat is allemaal gelukt vanaf de zolderkamers, keukentafels en woonkamers van alle collega’s.

Ondanks dat wij, net als de rest van Nederland – de afgelopen weken heel handig zijn geworden met video-vergaderen, zit de uitdaging vooral op leiderschap geven en vertrouwen bieden op afstand. Hierin zie ik twee cruciale pilaren, namelijk transparantie en benaderbaarheid. Dat zit hem in vele fronten. Zo creëren we continu inzicht in hoe we er als bedrijf voorstaan en benadrukken we dat we onderdeel zijn van het grotere ANWB, welke een gezonde organisatie is met gezonde financiële buffers. We hebben een open lijn naar de ondernemingsraad, waar we wekelijks intensief mee overleggen. We communiceren regelmatig via vlogs en blogs naar onze mensen en volgende week zitten we met alle leidinggevenden bij elkaar in een video-meeting om bij te praten over de laatste stand van zaken. We hebben een mooie manier om alle lagen van de organisatie te laten spreken via ons interne sociale platform “ANWB Talks”. Het platform biedt de mogelijkheid om allerlei onderwerpen met elkaar te bespreken en te delen. Dit kan groep specifiek, op interessegebied, maar ook top down. We stimuleren dat collega’s daar vervolgens weer op reageren. Ik heb ervaren dat je dus niet per definitie fysiek bij elkaar hoeft te zitten en dat er heel veel mogelijkheden zijn om het op afstand werken te laten functioneren.

Hopelijk breekt er inderdaad weer snel een periode aan dat we elkaar ook fysiek mogen ontmoeten. We hebben een plan klaarliggen waarin circa de helft van de collega’s op kantoor kan komen werken, rekening houdend met anderhalve meter afstand van elkaar. De efficiency van het thuiswerken en het voorkomen van reistijd en files willen we graag zoveel mogelijk vasthouden. Het kantoor wordt, zo hoop ik, steeds meer een plek waar je soms wil zijn. Met name om anderen te ontmoeten en niet waar je om 8.30 achter een bureau moet gaan zitten.


Leiderschap 
Het belang van aansturing en begeleiding van medewerkers is enorm toegenomen door de crisis. Er wordt een beroep gedaan op leiders om organisaties door deze crisis te manoeuvreren. Dit vraagt om een aanpak waarin de balans tussen masculiene (directief en besluitvaardig) en feminiene verbinding en intuïtie) leiderschapsstijlen belangrijk is. Enerzijds moet rust en controle uitgestraald worden om onzekerheden bij personeel weg te nemen. Anderzijds moet inspiratie en vertrouwen uitgestraald worden om personeel gemotiveerd te houden en veiligheid te waarborgen. We zien om organisaties hun best doen om werknemers zo goed mogelijk te informeren en te betrekken. Bijvoorbeeld CEO’s die wekelijks of zelfs dagelijks de ontwikkelingen via een video met de organisatie delen. Maar we zien ook dat beslissingen daadkrachtig en snel genomen worden, bijvoorbeeld om e-commerce capaciteit uit te breiden. Ik ben benieuwd hoe jij de behoefte naar leiderschap in jouw organisatie ervaart en hoe je de juiste balans weet te vinden.

Wat vraagt leiderschap in crisistijd volgens jou en op welke persoonlijke leiderschap kwaliteiten wordt in deze tijd het meest beroep gedaan?  

Erik-Jan Mares
Mijn voorkeursstijl is om vertrouwen te geven en verantwoordelijkheden in het team te leggen. Echter, in tijden van crisis, switch ik tijdelijk naar een meer directieve en besluitvormende stijl. Vorig jaar deed ik met mijn team een training waarin dit aan bod kwam, waardoor het team al voorbereid was op deze overgang in stijl. Toch heb ik het team toen de crisis begon nogmaals toegelicht, dat we het samen en als team gingen doen, maar dat ik degene zou zijn die de beslissingen zou gaan maken, om zo snelheid te waarborgen en stress en onnodige discussies te voorkomen. Dat heb ik met name de eerste drie weken gedaan en vond iedereen heel fijn.

Een voorbeeld is rondom de communicatie die we eerdere bespraken. Ik had een duidelijk beeld van hoe ik dat wilde doen, met welke tone of voice en met een duidelijke focus op empathie. Dit heb ik gewaarborgd door er bovenop te zitten. Als je het mij vraagt, is het nemen van besluiten en daarmee het geven van richting een enorm belangrijke leidershapskwaliteit tijdens een crisis. Altijd hand in hand met het behoud van de menselijke maat.

Daarnaast ben ik enorm fan van ‘Leading by example’. Je weet niet wat er speelt en omgaat in de hoofden van anderen, als je het zelf niet hebt meegemaakt. Zichtbaarheid creëren, langsgaan en laten zien dat je het belangrijk vindt. De winkelbezoeken waar ik over vertelde zijn een voorbeeld van hoe ik hier invulling aan gegeven heb.

Marjon Kaper
Ik denk dat er in het algemeen niet veel verschil is tussen leiderschap in crisis of in een ‘gewone’ situatie. Als leider is het, volgens mij, altijd belangrijk dat je de richting aangeeft waarin de organisatie gaat, dat je beslissingen neemt en communiceert, en dat je benaderbaar en bereikbaar bent, zoals hierboven genoemd, voor je collega’s. De huidige situatie als gevolg van corona geeft wel extra uitdagingen voor de leiders van organisaties: Communiceren, en zichtbaar en benaderbaar zijn, zijn wel lastiger als iedereen thuis werkt. Binnen ANWB schrijven wij als directie- en MT-leden meer blogs en maken we wekelijkse video-boodschappen voor onze collega’s. En we proberen ook de sociale kant van het werken aandacht te geven, bijvoorbeeld met digitale borrels. Maar daar zijn we niet uniek in nu. Gelukkig doen heel veel organisaties dat.


Cultuur 
Econoom Milton Friedman zie ooit: “only a crisis produces real change”. Veranderingen waar typisch gezien jaren voor nodig zijn, raken op dit moment in een stroomversnelling. Om ons heen ervaren we dit op verschillende manieren. We laten meer thuisbezorgen, kinderen krijgen online les en ouderen kunnen inmiddels een met digitale kanalen overweg. Ook binnen organisaties zien we soortgelijke ontwikkelingen. Digitaal werken is een gewenning geworden die structureel voordelen zou kunnen bieden. Samenwerking worden opgezocht, die zowel dieper als breder de keten in gaan. Deze veranderingen lijken op sommige plekken versneld te worden door werknemers die slagvaardiger zijn en zich meer kunnen focussen op wat écht belangrijk is. Het is de kunst om de bovengenoemde effecten van de corona crisis vast te houden, om zo ook na de crisis een efficiëntere manier van werken te ontgrendelen. Ik vraag me af welke positieve veranderingen in de manier van weken jij ziet.

Kun je schetsen hoe de coronacrisis de cultuur binnen je bedrijf verandert en hoe je positieve elementen hiervan probeert te verankeren?  

Erik-Jan Mares
De cultuur van Zeeman focust op zuinigheid, in de positieve zin van het woord. Zuinigheid in de inzet van mensen, middelen en de maatschappij. We zijn een familiebedrijf met een grote mate van betrokkenheid, die het net iets anders en misschien wel een beetje eigenzinnig doen.

De manier van werken bij Zeeman is enorm veranderd door de crisis. Digitaal werken was bij ons absoluut nog niet aan de orde, we waren best ouderwets. Thuiswerken gebeurde weinig en we waren er nog niet klaar voor. Dat is razendsnel omgedraaid. Nu, en ik geloof dat dat in de toekomst zo zal blijven, kun je meetings bijwonen onafhankelijk van je werkplek.

Naast een nieuwe manier van werken, is de kracht om te focussen enorm toegenomen. We zijn van oudsher al een bedrijf dat in staat was om snel te reageren en te opereren. Maar nu meer dan ooit, staat alles in het teken van dingen voor elkaar krijgen. De manier waarop we dat daarvoor deden, grondig doordacht en uitgedacht, is flexibeler en sneller geworden. Het belangrijkste hierbij is focus. Prioriteren en durven te focussen op drie dingen die het meest belangrijk zijn. Een voorbeeld hiervan is de applicatie die we gebouwd hebben om de filmpjes die ik eerder besprak te delen met werknemers. Die applicatie was live binnen een week, waar dat normaal veel meer tijd zou kosten. Hoe we deze ontwikkelingen vast kunnen houden in de toekomst is ‘the million-dollar question’. De lijst met projecten neemt alweer toe. Het leiderschap kan een voorbeeld geven in de prioritering, maar uiteindelijk is het de vraag of de organisatie en haar mensen mee kunnen én willen.

Marjon Kaper
Ook wij zien een versnelling in digitalisering. Sommige processen zijn versneld gedigitaliseerd de afgelopen weken en het is fantastisch hoe handig we met z’n allen zijn geworden met digitaal vergaderen. Zoals ik ook al even bij vraag één aangaf: ik hoop van harte dat we post-corona veel minder files zullen hebben omdat we in Nederland meer dan voorheen, de verantwoordelijkheid krijgen van onze leidinggevenden om te kiezen hoe, wanneer en waar we ons werk doen. Een culturele verandering die ik hierbij waarneem, is bijvoorbeeld dat werken op afstand het vertrouwen dat je in je mensen moet hebben versterkt. Sterker nog, het brengt met zicht mee dat je meer dan voorheen output gericht gaat samenwerken. Door de corona crisis is dat vertrouwen nu afgedwongen, ook bij managers die dat in het verleden moeilijk vonden. Ik hoop dat we blijven vasthouden dat je ervanuit mag gaan dat mensen gemotiveerd zijn om goed te werken, gericht op resultaten. Uiteindelijk zouden we alleen naar kantoor komen, omdat we dat voor bepaalde activiteiten of meetings zinvol vinden, in plaats van ‘omdat het zo hoort’.

Ook met betrekking tot de manier van werken zie ik dat de crisis positieve veranderingen met zich meebrengt. We zitten midden in een transitie van onze interne organisatie en we zijn een aantal onderdelen aan het samenvoegen. Sinds één januari zitten collega’s in hun nieuwe functie. We zien dat door de crisis mensen elkaar sneller leren kennen en eerder de samenwerking opzoeken omdat de crisis dat vraagt, bijvoorbeeld het repatriëren van klanten. De crisis is voor onze business desastreus, maar voor onze transitie een versneller.

Nu blijft de grote vraag hoe we deze positieve effecten kunnen vasthouden. Persoonlijk heb ik me voorgenomen om nooit meer een meeting te plannen waarvoor mensen in de file moeten staan. Ik zal daar vanaf nu altijd rekening mee houden. Ik zie dat het wel een uitdaging gaat worden, maar ook dit vraagt juist leiderschap door het goede voorbeeld te geven en vast te houden.


Maatschappelijke rol  
Terwijl de fysieke afstand groter is dan ooit, zien we dat de maatschappelijke verbinding tussen mensen juist toeneemt. We kijken meer naar elkaar om, wat zich uit in spontane hulpinitiatieven voor buren of lokale ondernemers en het uiten van onze dank aan het zorgpersoneel. Daarnaast wordt boodschappen doen niet meer gezien als uitje, maar puur en alleen om de eerste levensbehoefte te vervullen. De coronacrisis legt een vergrootglas op de samenleving en zo ook op de maatschappelijk rol die bedrijven vervullen. Een onderzoek van Nielsen waarin veranderingen in consumentengedrag door Corona gevolgd worden, bevestigd deze toename. Het laat zien dat consumenten een toenemende interesse hebben in de supply chain keten en als gevolg daarvan meer transparantie eisen of liever lokale producten kopen. Deze veranderingen roepen reflectie op en vragen organisaties na te denken over waar ze nou écht voor willen staan. Ik ben benieuwd of  jullie overwegen om aanscherping te maken in je positionering om aansluiting te vinden met de veranderende wereld.

In welke mate beïnvloed de crisis hoe je naar jullie maatschappelijke rol kijkt en invulling geeft aan de bedrijfspurpose?    

Erik-Jan Mares
Voor de corona crisis hadden we al een duidelijk beeld op waarom wij ter aarde waren en hoe we ons binnen de maatschappij willen bewegen. De manier waarop wij te werk gaan, met menselijke maat, dat is wat bij ons past en wat in deze crisis extra naar voren komt. De paradox van het balanceren tussen veiligheid/gezondheid en bedrijfscontinuïteit voelde wij al eerder. Toen de Nederlandse overheid besloot de winkels open te houden, voelden wij de verplichting om niet dicht te gaan en te zorgen dat iedereen nog spullen bij ons kon komen halen, op een veilige en verantwoorde manier.

Een ander voorbeeld is ons MVO-beleid. We waren al bezig met het hergebruik van goederen en het vergroten van lokale sourcing. Vanuit een maatschappelijk perspectief is het niet verantwoord om producten voor recycling terug naar China te sturen. Je zal het meer lokaal moeten doen. De crisis bevestigt dat, waar we mee bezig zijn, meer valide is dan ooit.

Om eerlijk te zijn, zien we de crisis bij Zeeman als een kans om onze positie te versterken. Wij focussen ons voornamelijk op slow fashion – basisproducten met een permanent karakter, die niet seizoensgebonden zijn, voor een aantrekkelijke prijs. De doelgroep van deze basis artikelen met een hoge prijs-kwaliteit verhouding zal als gevolg van de crisis alleen maar toenemen. Het zou daarom niet logisch zijn als we onze purpose aan zouden passen.

Samenvattend durf ik dan ook te zeggen dat onze purpose de juiste is en ons samen met de juiste mentaliteit vanuit onze werknemers, sterker uit de crisis gaat brengen.

Marjon Kaper
De purpose en missie van ANWB is haar leden ‘zorgeloos en met plezier op weg te laten gaan’. Voor ANWB Reizen betekent ‘zorgeloos’ natuurlijk zorgeloos voor de reizigers, maar ook ‘met zo min mogelijk impact op het milieu’. Om deze reden compenseren we de CO2-uitstoot van alle reizen die leden en klanten via ANWB Reizen met ons maken. En dat is natuurlijk nog niet genoeg. Wij streven naar verdere verduurzaming van de toeristische sector. Dit was al onze visie en die wordt versterkt door de huidige crisis. Wij verwachten wel dat consumenten na de crisis kritischer zullen zijn richting reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen en hoteliers, maar achten aanpassingen aan onze purpose gelukkig niet nodig.

Contact
Bram Gilliam
Director at IG&H
E: bram.gilliam@igh.com T: 0622564054

Jasper van Rijn
Partner at IG&H
E: jasper.vanrijn@igh.com T: 0653376760

Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Marijn Reiff (marijn.reiff@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

 

Nieuwe trend? Waarom je een Chief Remote Officer nodig hebt

By News, Organisatie transformatie

Geen warm ontvangst bij de receptie, geen uitgebreid lunchbuffet en geen high-five met die ene collega. Kantoren zijn verlaten. ‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment is gestart. Plotseling, door de pandemie gedwongen, moeten werknemers en leidinggevenden manieren vinden om digitaal samen te werken. Maar hoe zorg je ervoor dat werken op afstand niet ten koste gaat van de productiviteit, verbondenheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers? Een pleidooi voor de Chief Remote Officer.

Wij geloven dat deze tijd vraagt om een nieuwe functie: de Chief Remote Officer. Net zoals de CEO, de COO of CFO zal de Chief Remote Officer bepalend zijn in het realiseren van de best mogelijke resultaten voor de organisatie in deze uitdagende tijden. De volgende drie aspecten behoren in ieder geval tot het takenpakket van jouw toekomstige, nu-al-onmisbare collega.

#1 De Chief Remote Officer bevordert productiviteit
‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment biedt legio kansen, maar ook veel uitdagingen. Het is natuurlijk belangrijk om contact met elkaar te houden en te blijven overleggen. Maar het is lastig om iedereen voldoende de kans te geven om zijn of haar mening te delen en na een dag met virtuele meetings kan je behoorlijk uitgeput zijn. Hoe zorg je ervoor dat de virtuele meetings zo interactief mogelijk zijn? En hoe zorg je ervoor dat je ook voldoende fun en energie met elkaar hebt, tussen alle inhoud door? De Chief Remote Officer helpt jouw organisatie bijvoorbeeld met deze uitgebreide set energizers en werkvormen om mee te gaan experimenteren.

#2 De Chief Remote Officer verbindt collega’s
Juist nu is het belangrijk om de verbondenheid met de mensen om ons heen op te zoeken; weliswaar via de digitale weg. Welke mensen nodig jij uit voor een virtuele koffie om te vragen hoe het écht met ze gaat? Bij het Organisatie Transformatie team vinden wij het, juist nu, belangrijk dat organisaties voldoende successen vieren na het behalen van doelstellingen, en productiviteit en motivatie belonen. Verras die ene collega eens en stuur bijvoorbeeld een complimentenkaart. Onze Chief Remote Officer heeft de complimentenkaart al voor jou getekend. Laat ons weten welke complimentenkaarten wij naar jou mogen opsturen.

#3 De Chief Remote Officer versterkt inzetbaarheid
Naast het verhogen van productiviteit en verbinden van collega’s onderzoekt de Chief Remote Officer welke zaken de organisatie kan stimuleren, zodat medewerkers optimaal functioneren op afstand. Als werkgever ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een veilige werkplek voor je werknemers, of ze nu op kantoor of thuis aan het werk zijn. De Chief Remote Officer adviseert bijvoorbeeld over een ergonomische thuiswerkplek. Ook geeft hij tips over hoe je voor, tijdens en na het werk zorgt voor voldoende fysieke, mentale en sociale ontspanning. Maar bovenal draagt hij bij aan het verhogen van jouw werkgeluk door het thuiswerken iedere dag weer een stukje leuker en efficiënter te maken.

De Chief Remote Officer weet hoe de medewerkers het werken op afstand ervaren en adviseert leidinggevenden met oog voor de menselijke kant. Hij is een verbinder van collega’s onderling, maar ook tussen medewerker en leidinggevende.

Wil je sparren over wat een Chief Remote Officer kan betekenen voor jouw organisatie of het momentum gebruiken om een voorsprong te creëren voor je organisatie? We denken graag met je mee over jouw kansen! Wil je meer weten, houd dan vooral onze website in de gaten!