Mortgage Update | Inzichten uit Q2 2020 | Hoogste aantal hypotheken sinds 2008

By Bancair, Hypotheekupdate, Mortgage Update, News

Ondanks corona groeit hypotheekomzet naar recordhoogte van €38 miljard

Download hier de volledige hypotheekupdate

Utrecht, 6 augustus 2020 – De hypotheekomzet groeit in het tweede kwartaal van 2020 met 30% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Het aantal verstrekte hypotheken stijgt met 26% naar 114 duizend. Dit is het hoogste aantal hypotheken sinds 2008. De aantallen stegen onder alle type sluiters, maar over- en bijsluiters spannen de kroon met een groei van 64% ten opzichte van het tweede kwartaal in 2019. Voor het eerst werden meer hypotheken verstrekt aan over- en bijsluiters dan aan starters of doorstromers.

“De coronacrisis heeft nog geen negatief effect gehad op de hypotheekmarkt. We zien nog steeds een stijging in het aantal hypotheken voor starters en doorstromers. Met de grote stijging in het aantal hypotheken onder over- en bijsluiters lijkt het voor nu zelfs eerder een positief effect te hebben op de markt” zegt Joppe Smit van consultancybureau IG&H.

De gemiddelde hypotheeksom is voor starters en doorstromers wederom licht gestegen (+0,9%). Voor over- en bijsluiters daalde de gemiddelde hypotheeksom juist met 2,8% ten opzichte van het eerste kwartaal. Samen verklaart dit de daling van de gemiddelde hypotheeksom met 1,3% naar €333.000.

Over- en bijsluiters zorgen voor sterkste groei in 5 jaar
De hypotheekomzet van over- en bijsluiters nam in het tweede kwartaal van 2020 met maar liefst 64% toe ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2019. Deze omzet van €15 miljard omvatte 40% van de totale marktomzet. Ook het aantal hypotheken nam met 64% toe voor over- en bijsluiters. Voor zowel hypotheekomzet als aantallen is dit de sterkste groei in 5 jaar tijd. “Het lijkt erop dat veel mensen nu de tijd nemen om hun hypotheek te herzien, mogelijk in afwachting van een rentestijging, of die uitbreiden voor een verbouwing in deze coronatijd. Dat heeft een duidelijk positief effect op de hypotheekmarkt” zegt Smit.

Marktaandeel Top 3 banken daalt tot historisch laag niveau
Het marktaandeel van de top-3 bankholding is dit kwartaal gedaald tot 45,6%. Deze daling van -2,3 procentpunt ten opzichte van het vorige kwartaal brengt het marktaandeel op het laagste niveau sinds het begin van onze metingen in 2006. Banken leveren vooral sterk in onder de grote groep over- en bijsluiters (-5,8 procentpunt). ING is voor het tweede kwartaal op rij de grootste daler.

Ruim 4.950 adviseurs geslaagd voor opleiding adviseur duurzaam wonen
Sinds vorig kwartaal rapporteren we in deze update ook hoe het gaat met het Sectorcollectief Duurzaam Wonen. Het doel om eind 2020 ten minste 80% van alle hypotheekadviseurs op te leiden in duurzaam wonen komt steeds dichterbij. Het aantal inschrijvingen is met 21% toegenomen ten opzichte van vorig kwartaal en staat nu op 5.980. Dat is zo’n 60% van alle adviseurs.

Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit,
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com
T: 06 2035 2438

Auteur & data-analyse IG&H Hypotheekupdate
Annelies van Putten-Stemfoort (annelies.vanputten@igh.com)

Aanmelden voor de hypotheekupdate

 

Zakelijk verzekeringsdomein ondergeschoven kindje voor Data Science

By Analytics, News, Verzekeren

Data science en Artificial Intelligence (AI) nemen in het particuliere domein echt een vlucht binnen de NL-verzekeringsmarkt. Op basis van een ronde die IG&H heeft gemaakt langs zes Nederlandse verzekeraars leren we dat er flink wordt geïnvesteerd in mensen en middelen en de succesvolle cases stapelen zich op. Aan de zakelijke kant is het opvallend stil. En dat is onterecht…

Zakelijk loopt significant achter
De afgelopen jaren is Data Science echt uit de startblokken gekomen in de verzekeringsmarkt. Met name aan de voorkant, met toepassingen in commercial pricing, het bepalen van next-best-actions en het personaliseren van de online user experience. Er is geïnvesteerd om de data op orde te brengen, deze te ontsluiten, cases te definiëren, te testen en op te schalen. En er is vooral heel veel geleerd en geëxperimenteerd: hoe kom je tot de juiste (lees schaalbare) use cases, wat werkt wel, wat niet, hoe trekken we talent aan, hoe organiseren we ons voor succes? De focus lag hierbij sterk op het particuliere domein en niet op zakelijk. Redenen: er zijn in particulier grote aantallen klanten en interacties, de data is beter op orde te krijgen, het is meer begrijpelijk en er zijn meer directe kanalen. Om te starten lijkt dit dan ook een logische keuze. Maar daarmee is onbedoeld wel een grote onbalans ontstaan. Een rondgang langs de grote allround verzekeraars leerde ons dat gemiddeld 70-80% van alle data science effort wordt besteed in het particuliere domein en daarbinnen heel sterk op schade. Als we kijken waar het volume en rendement zich bevinden is dat regelmatig een spiegelbeeld: 60-65% van volume en 80% van het rendement* komt juist uit de zakelijke hoek.

Fig 1. Indicatieve verhoudingen tussen bijdrage aan de business performance en aandeel in Data Science investering bij allround verzekeraars

Dogma’s om te doorbreken
Verzekeraar en adviseurs zijn zich deze onbalans meer en meer aan het beseffen, maar dit leidt nog niet tot een grote verschuiving. Hiervoor moeten eerst een aantal dogma’s worden doorbroken. De vijf belangrijkste hebben we hieronder op een rij gezet:

 

1.    Zakelijk verzekeren is people business. Data is ondergeschikt “Niemand kent de klant of de adviseur beter dan onze gedreven accountmanagers.”
2.    Inschatten en beoordelen is het domein van specialisten “Ervaring en intuïtie kunnen niet in AI-modellen worden gevat.”
3.    Geen Data Science mogelijk zolang de data niet op orde is “Big Data en AI hebben (schone) datasets van minimaal tienduizenden observaties en honderden variabelen nodig. Die hebben we niet binnen zakelijk.”
4.    Geen schaalbare use cases “Onze diversiteit van klanten en producten is te groot.”
5.    AI is een black box “De computer zegt nee, krijg ik niet uitgelegd aan mijn klanten of de Risk & Compliance afdeling”

In de praktijk zien we wel degelijk dat veel menselijke inschattingen en beoordelingen, met data science technieken versterkt of vervangen kunnen worden. Ook de meer tactische of strategische beslissingen, zoals differentiatie in bediening en portfolio-sturing, worden bij uitstek beter van een data gedreven en door modellen geïnformeerde aanpak.

Data science methodieken en onze werkwijze hebben niet stilgestaan en we hebben geleerd hoe we ondanks een mindere databeschikbaarheid, of lagere volumes vaak toch succesvol kunnen zijn. Bovendien is het een mythe dat AI-modellen per definitie een black box zijn. Wij hebben meerdere technieken in onze gereedschapskist waarmee we de werking en de uitkomsten van veel verschillende algoritmes heel transparant en begrijpelijk maken.

“Met name het doorbreken van deze dogma’s kan voor veel versnelling zorgen. De combinatie van business hypotheses en data science kan ons juist ook binnen het zakelijke domein veel opleveren. In vergelijking tot ons particulier domein kunnen we hier nog veel winst behalen.”
Peter Zwikker, Manager Data & Analytics Centraal Beheer Bedrijven

Bewezen waarde
Vanuit het IG&H Data Science team hebben we samen met klanten ervaren hoe AI ook in complexe zakelijke omgevingen grote performance verbeteringen mogelijk maakt. Hieronder een van de voorbeelden.

Een marktleider in zakelijke kredietverschaffing wilde het kredietproces meer efficiënt, wendbaar en meer consistent maken. Ook zag deze klant de noodzaak om klaar te zijn voor de strijd met nieuwe Fintech concurrenten. We hebben met gebruikmaking van AI een beslismodel geïmplementeerd dat handmatige specialistbeoordelingen in het risk review proces met >80% heeft gereduceerd. Het model heeft geleerd van voorbeelden van experts om in te schatten of een handmatige risk review nodig is. Bij een lage score wordt de case niet langer door specialisten beoordeeld.

Door middel van pragmatische workarounds bleek het gebrek aan databeschikbaarheid overkomelijk. Met toepassing van slimme technieken is het beslismodel heel transparant in de manier waarop het tot output komt. En bovendien kunnen specialisten en managers nu middels een interactief dashboard alle inzichten en overzichten oproepen die ze nodig hebben.

Dit model is de eerste van meerdere. Dit ene model alleen speelt al ~6 FTE aan specialistische capaciteit vrij die op new business en op de klanten met de meest complexe risico’s kan worden ingezet. De terugverdientijd van dit allereerste project binnen 2 jaar is ook heel prettig. Het model maakt daarnaast een veel meer frequente monitoring en scenario analyses van de portfolio mogelijk.

Naast de directe toepassing van Artificial Intelligence in een business proces, maakt data science ook op veel andere manieren performance verbetering mogelijk. Met behulp van data science technieken kunnen bijvoorbeeld de processen geanalyseerd worden op bottlenecks en inefficiënties. Zo hebben we bij een financieel dienstverlener recent een business proces geanalyseerd en gelijk nieuwe beslislogica geformuleerd waarmee 90% van de repetitieve approval requests geëlimineerd is.

Daarnaast passen we big data en analysetechnieken toe om tactische en strategische keuzes in portfolio management en distributie te optimaliseren.

“Ook binnen ons zakelijk domein zetten wij Analytics & Data Science al enige jaren succesvol in om o.a. onze dienstverlening voor de klant te verbeteren. Met behulp van Process Analytics optimaliseren we bijvoorbeeld constant onze interne processen en customer journeys. Deze optimalisaties leiden tot verhoogde klanttevredenheid en lagere kosten. Een echte win-win dus.”
Marijn Janssen, Head of Analytics & Data Science Aegon NL

De blik vooruit
Tijd voor een radicale omwenteling en opschaling van de inspanningen op data science binnen het zakelijk domein. De resultaten liegen er niet om en data science zal in het zakelijk domein een belangrijke rol in de concurrentiestrijd spelen. Hier valt nog serieus veel te winnen en de kruisbestuiving met geleerde lessen uit het particulier domein zullen partijen helpen om snel meters te maken in de komende jaren.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

*) exclusief inkomsten uit closed book Leven particulier

 

Een kijkje achter de schermen bij het LCPS (Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding)

By Aankondiging, Gezondheidszorg, News

Vlak voor de piek van het aantal COVID-19-patiënten is IG&H samen met het Erasmus MC, het ministerie van Defensie en vele andere partijen betrokken bij de opzet en inrichting van het LCPS.

Hoe droeg het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS) bij aan het voorkomen van een crisis die nog veel erger had kunnen uitpakken? Hoe doe je dat als je geen maanden, geen weken en zelfs geen dagen de tijd hebt?

Journalist en programmamaker Mark de Bruijn heeft de opzet van het LCPS vastgelegd en gereconstrueerd in een boeiende documentaire.

Contact
E: info@igh.com

Wat Data Science Managers kunnen leren van McDonalds

By Analytics, News, Verzekeren

Verzekeraars, service providers en adviseurs digitaliseren steeds meer en steeds sneller. Dit heeft ook implicaties voor de organisatiefuncties die dit ondersteunen zoals de data science en AI-functie. Uit een recent door IG&H uitgevoerde Maturity Scan via een ronde interviews onder Nederlandse verzekeraars leren we dat de meeste partijen hun data science functie momenteel op vergelijkbare wijze, namelijk centraal, hebben georganiseerd. De voorlopers staan nu echter op het punt over te stappen op andere, hybride, organisatiemodellen. De beste inrichting voor succes bepalen blijkt niet simpel.

Hoe organiseer je data science en AI nu als schaalbare bedrijfsfunctie, wanneer je niet langer centraal georganiseerd kan blijven, maar ook niet naar een sterk decentrale vorm wilt?

Drie basismodellen voor inrichting
Actuariële expertise en business intelligence zijn al heel lang onderdeel van bedrijven in de verzekeringssector. Maar in de laatste 2 decennia verschenen in organisaties mensen met de titel Data Scientist. Deze professionals werkten vaak aan non-risk use cases, zoals in Sales, Marketing & Distributie, Fraude en Customer Service en ze wilden met name de nieuwste, vaak non-lineaire Machine Learning (ML) technieken toepassen. De introductie van dit type werk gebeurde meestal decentraal, verspreid door de organisatie. Maar naarmate de reputatie en verwachtingen van hun werk groeiden, zijn deze nieuwe professionals bijna overal samengevoegd in een Centraal Center of Competence (CoC).

Fig 1. Drie basisvormen voor functie-inrichting binnen een organisatie

Het CoC-model heeft ten opzichte van een decentraal model veel voordelen voor een nieuwe Data Science functie. Zeker wanneer het bedrijf in cultuur, werkwijze en systemen nog niet als een digitale, data gedreven organisatie werkt. Vijf van de zes organisaties in onze Maturity Scan hebben hun Data Scientists dan ook in een CoC-model georganiseerd. Echter, bij enkele partijen neemt de digitale transformatie inmiddels serieuze vormen aan en dan kan sterke centralisering een capaciteitsbottleneck vormen. Of zorgen voor een te grote afstand in kennis, prioriteiten en communicatie tussen de business en het data science team.

Van een centraal organisatiemodel overschakelen naar een meer hybride model wordt vaak geadviseerd als een best-of-both-worlds oplossing. Dit moet het namelijk makkelijker maken om te kunnen schalen en om toepassing en expertise zoveel mogelijk te laten aansluiten bij de inhoud en activiteiten in de business, terwijl een select aantal activiteiten en aansturing centraal belegd blijven.

Zorgen bij hybride modelvormen
Spotify heeft een populaire variant van het hybride model ontwikkeld, dat bekend is komen te staan als het Spotify model1, met zijn Squads, Tribes, Chapters en Guilds. Variaties op dit model zijn met name populair onder de digital natives en e-commerce bedrijven van deze wereld. Veel Data Science managers in de verzekeringsmarkt twijfelen echter over deze sterk decentrale variant van het hybride model. De zorgen zijn;

  • Dat de datacultuur en de schaal van AI-toepassingen onvoldoende zijn om de doorontwikkeling en innovatie van AI en Data Science in stand te houden
  • Ook zijn er vaak bedrijfsbreed-toepasbare use cases nog niet opgestart, die centraal mogelijk efficiënter kunnen worden gerealiseerd.
  • Daarnaast heeft IG&H vastgesteld dat er op het vlak van Data Science en AI nog een grote kloof in maturity is tussen het particuliere en zakelijk domein2. Een meer centrale organisatievorm kan kruisbestuiving tussen de domeinen faciliteren.

Hierdoor kiezen we in de praktijk vaak voor meer centrale varianten van het hybride model. Maar iedere hybride (her)inrichting roept vragen op zoals;

  • Hoe kan je de complexiteit van funding en governance beperkt houden?
  • Hoe houd je voldoende centrale regie voor de gewenste innovatie en standaardisatie?
  • Welke activiteiten en verantwoordelijkheden houd je centraal en hoe organiseer je de overige activiteiten decentraal?

Vanuit een ander perspectief; succesvolle winkelformule
Het kan helpen om over deze vraagtukken na te denken vanuit een ander perspectief of een andere bedrijfssector. Dit doen we bij IG&H vaak. Wij maken in dit artikel daarom een nuttige analogie met een oud en vertrouwd businessmodel. In de jaren 50 van de vorige eeuw begon fastfood gigant McDonalds razendsnel de wereld te veroveren. Het concept achter McDonalds (verdienmodel, marketing en uitvoering) was een bewezen succes. Maar de explosieve, winstgevende groei werd met name mogelijk gemaakt door het gekozen businessmodel voor de expansie; het franchise model3.

Een franchise is een businessmodel waarbij (lokale) ondernemingen door individuen worden gerund (franchisenemers) die daarbij het merkrecht, werkwijze en de operationele systemen van een franchisegever gebruiken.

In ruil voor het recht om het merk en businessmodel van de franchisegever te gebruiken om hun producten of diensten te verkopen en om gebruik te kunnen maken van centrale ondersteuning, training en operationele instructies, betaalt de franchisenemer een franchise fee en gaat bepaalde verplichtingen aan.

Een franchise onderneming opereert dus als een individuele vestiging van het franchise bedrijf.

 

Fig 2. Illustratie van het franchise model
Credits:
https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

Het franchisemodel biedt een business concept belangrijke voordelen die helpen om het snel en duurzaam op te schalen;

  • Toegang tot (lokaal) kapitaal;
  • Behoud van ondernemerschap van lokale vestigingen;
  • Aanwezigheid dichtbij (en enigszins aangepast op) de lokale klant;
  • De mogelijkheid centraal te faciliteren wat lokaal niet kosten-efficiënt gerealiseerd kan worden en/of onderdeel is van de succesformule (bijv. productie, R&D, opleiding, inkoop en marketing);

Bij ieder van deze eigenschappen kunnen wij de link leggen naar geleerde lessen en succesfactoren voor het opschalen van een data science functie binnen een organisatie. Waar het franchise denken het voor McDonalds mogelijk maakte om snel de wereld te veroveren, kan het ook helpen om met Data Science sneller het eigen bedrijf te veroveren.

Het franchise-denken toepassen
Veel verzekeraars streven naar een meer wendbare en meer ondernemende bedrijfscultuur. Eigenaarschap, klantgerichtheid en flexibiliteit zijn daarbij sleutelwoorden. Het principe van lokaal ondernemerschap in het franchisemodel past hier uitstekend bij. Het moedigt zowel de business verantwoordelijke als data scientists aan om met een ondernemende, klantgerichte bril te acteren en de business case bij alles scherp in het oog te houden.

Data science is een breed vakgebied dat zich continu snel ontwikkelt en bij veel bedrijven nog niet volledig is ingebed. Hierdoor is ook een centraal organisatie element waardevol om kwaliteit, doorontwikkeling en innovatie te waarborgen. Net zoals de franchisegever in het franchisemodel vaak bepaalde productiemiddelen, R&D en best practices centraal faciliteert. Een van de voorlopers in het organiseren van data science binnen het verzekeringsbedrijf schakelt binnenkort dan ook over naar een variant van dit model.

Een franchise-geïnspireerd model kan dus waardevol zijn voor organisaties die het CoC snel (willen) ontgroeien, maar die nog niet volwassen genoeg zijn in AI en Digital om een volledige omslag te maken naar een sterk decentraal hybride model, zoals het Spotify model. Echter, welke vorm en specifieke invulling de beste fit is voor een bedrijf hangt af van meerdere factoren. Onder andere; bedrijfsstructuur en -cultuur, de digitale volwassenheid van de organisatie en de data science functie zelf. Omdat de waarde van AI en data science volledig afhangt van de samenwerking met de business en van brede toepassing in het bedrijf, is het essentieel om objectief de huidige situatie in te schatten en de juiste balans te gaan vinden tussen centraal en decentraal, met een bedrijfsspecifieke invulling.

Contact
Mando Rotman
E: mando.rotman@igh.com
Manager Data Science IG&H

Jan-Pieter van der Helm
E: janpieter.vanderhelm@igh.com
Director Financial Services IG&H

1) https://agilescrumgroup.nl/spotify-model/
2) https://www.igh.com/news/page/2/
3) https://franchisebusinessreview.com/post/franchise-business-model/

 

 

Voorkomen is beter dan genezen: drie aandachtspunten voor informatiebeveiliging

By News, Pensioenen

Begin van dit jaar is de universiteit van Maastricht volop in het nieuws; door een hack was de universiteit lam gelegd en uiteindelijk heeft de universiteit besloten losgeld te betalen. Ook nu massaal wordt thuisgewerkt, spelen cybercriminelen hier volop op in. Cybercriminelen zijn echter niet de enigen die een gevaar vormen voor de bedrijfsvoering, zo kan een brand in de serverruimte of een medewerker die per ongeluk een datalek veroorzaakt vergaande gevolgen hebben. Wat kan je als organisatie doen om deze risico’s zo klein mogelijk te maken?

Toetsingskader DNB goede basis voor informatiebeveiliging
Om een goed fundament voor informatiebeveiliging te creëren heeft de DNB een toetsingsraamwerk ontwikkeld die als good practice door financiële instellingen gebruikt kan worden. Als organisatie is dit een goed beginpunt: denk kritisch na over welke risico’s je loopt, welke risico’s je aanvaardt en welke risico’s je wilt minimaliseren. Stel een informatiebeveiligingsbeleid op en leg ook vast waar de taken en verantwoordelijkheden komen te liggen. Als je dit op papier hebt staan, dan ben je er nog niet, want hoe verloopt het nu echt in de praktijk?

Informatiebeveiliging van papier naar de praktijk
1) Wees kritisch naar jezelf als organisatie
Organisaties hebben regelmatig een te rooskleurig beeld van hoe de informatiebeveiliging geregeld is. Worden van de kritische systemen de back-ups wel conform plan gemaakt? En mocht een back-up mislukken, wanneer word je hierover geïnformeerd? Geld het strenge wachtwoordbeleid voor alle medewerkers of zijn er uitzonderingen? Als organisatie is het belangrijk om dergelijke vragen te stellen, in te zoomen op de uitzonderingen en de risico’s daarvan en maak dit aantoonbaar. Wanneer er namelijk bewijs opgeleverd moet worden, komt het vaakst naar boven dat het toch net wat anders zit dan van tevoren aangenomen.

2) Zorg voor een gedragen risicocultuur
Medewerkers weten vaak snel genoeg hoe zij de beveiligingsstappen kunnen omzeilen als dit als te omslachtig of lastig wordt ervaren. Het is van belang dat medewerkers niet alleen op de hoogte zijn van wat van hen verwacht wordt op het gebied van informatiebeveiliging, maar ook snappen waarom zij dit moeten doen. Helaas zie je in de praktijk vaak dat de bewustwording volledig en alleen is belegd bij medewerkers met een risk functie en zij daarmee al snel een roepende in de woestijn worden. Hoger management moet dan ook duidelijk uitdragen dat informatiebeveiliging niet iets is wat je ernaast doet, maar een belangrijk onderdeel is van jouw werk. Vanuit IG&H hebben we een unieke methodiek ontwikkeld voor de Plan-Do-Check-Act Cyclus om de aangepaste processen en het risicogedachtegoed goed in de organisatie te laten landen.

3) Techniek is jouw beste vriend
Goede technologische oplossingen zijn cruciaal bij het inperken van risico’s. Als het goed en eenvoudig werkt, is het een enabler om je medewerkers te ontlasten. Belangrijk hierbij is dat je duidelijk hebt welke eisen je hier aan stelt en wat je daarnaast doet als het niet mogelijk is dit technisch te ondervangen. Wees je ook bewust van de uitzondering op de regel en welke risico’s dit met zich mee brengt. Tot slot, benut de informatie die aanwezig is in de techniek en monitor hier actief op.

Zoals hierboven uit op te maken valt, kost informatiebeveiliging binnen een organisatie goed op orde krijgen zowel tijd als geld. De kosten als je hier als organisatie niet in investeert kunnen echter vele malen groter uitpakken. Zo heeft de universiteit van Maastricht bijna 200.000 euro betaald aan losgeld en moest British Airways een recordboete van 204 miljoen euro betalen vanwege een datalek. Als organisatie moet je vervolgens ook nog eens in korte tijd een inhaalslag maken. Dit is tijdrovend en een zware belasting voor de organisatie. Kortom, voorkomen is beter dan genezen.

Wil je graag meer weten over informatiebeveiliging of hoe wij als IG&H jouw organisatie hierbij kunnen helpen? Neem dan contact met ons op!

Contact
Stijn Kroonen
E: stijn.kroonen@igh.com
T: +31622623708

Klaske Visser
E: Klaske.visser@igh.com
T: +31612887472

Blog 7 | CEO’s aan het woord over hun voorbereidingen op het nieuwe normaal

By News, Retail

Middels een briefwisseling geven Marjon Kaper (CEO ANWB Reizen) en Erik-Jan Mares (CEO Zeeman) antwoord op vier vragen van Jasper van Rijn en Bram Gilliam (IG&H Retail), gericht op hoe zij binnen hun organisatie de uitdagingen en veranderingen die de Corona crisis teweegbrengt, te lijf gaan en waar gewenst institutionaliseren.  

Zoals Mark Rutte tijdens één van de eerste persmomenten in de Corona crisis aangaf, zijn de ingevoerde maatregelen in ons land van ongekende omvang. Mensen willen zich veilig voelen, of dit nu is op het werk, tijdens het winkelen of op reis. Tot op heden hebben we ons over veiligheid vaak niet druk hoeven maken, maar door het virus vertaalt veiligheid zich door in de uitwerking van een 1,5 meter samenleving. Een samenleving waarin altijd afstand wordt gehouden en waarin voor veel landen een reisverbod geldt. Tegelijkertijd is juist nu de behoefte aan persoonlijk contact en interactie groter dan ooit, om medewerkers te motiveren en klanten te binden. Dat voelt tegenstrijdig en zorgt voor uitdagingen in het behoud van sociale waarde. Het vraagt niet alleen om aanpassingen in communicatie naar klanten, op de winkelvloer en binnen de keten, maar ook om aanpassingen in de organisatie zelf.

1,5 meter economie
Inmiddels is duidelijk geworden dat de maatregelen tegen het coronavirus nog wel even blijven duren en structureel haar sporen zal nalaten. De Nederlandse regering vroeg verschillende branches om plannen aan te leveren over hoe de bedrijfsvoering zo veilig mogelijk ingericht kan worden voor zowel klanten en medewerkers. Een streng deurbeleid, duidelijke winkelrouting en versoepeld omboeken van reizen zijn voorbeelden van de plannen uit jullie branches. Het roept bij mij de vraag op wat de 1,5 meter economie betekent voor de mensen achter deze plannen. Ik kan me voorstellen dat er met verschillende snelheden opgeschaald dient te worden en dat er in elk bedrijfsonderdeel – van hoofdkantoormedewerker tot winkelpersoneel en reisgids – een andere aanpak vereist is. Dit maakt het enorm complex.

Hoe bereid jij je voor om alle medewerkers weer veilig en met vertrouwen naar hun werk te laten komen?  

Erik-Jan Mares
Dit antwoord brengt me terug naar 13 maart, de dag we allen doorhadden dat er dingen gingen veranderen in ons land. Wat begon in China en waar we last van hadden door vertraagde leveringen, kwam dichtbij. Het werd duidelijk dat het virus een grote impact zou hebben. Voor Zeeman extra complex, omdat we opereren in zeven verschillende landen, waarvan de regeringen allemaal anders reageerden.

Het belangrijkste wat we in gang gezet hebben, was frequente communicatie om onze medewerkers te informeren en empathie te tonen. ‘We kunnen ons voorstellen dat je angstig en onzeker bent en dat je je afvraagt waarom je nog open bent (in Nederland) of juist niet (in alle andere landen)’ – zijn voorbeelden van onderwerpen waar we over communiceerden. Deze communicatie hebben we voornamelijk door middel van filmpjes gedaan, om zo ook een beeld te tonen. Daarnaast heb ik gedurende de eerste drie dagen van de lock-down 19 Nederlandse winkels bezocht (één in elk van onze regio’s), om goed te begrijpen wat er speelt en om empathie te tonen. Het was intensief om te doen, maar werd enorm gewaardeerd.

De filmpjes en communicatie zorgden voor meer vertrouwen bij werknemers en brachten rust. In deze crisis lijken veiligheid en bedrijfscontinuïteit tegenover elkaar te staan. Dat zorgt voor discussies die je kan ontlopen, maar ook op tafel kan leggen en beantwoorden. Dat laatste is wat wij gedaan hebben.

Marjon Kaper
Ja, in wat een bijzondere situatie bevinden wij ons. Wie had ooit kunnen bedenken dat de gehele organisatie (in ons geval ruim 300 collega’s) meer dan twee maanden vanuit huis zou werken?! Nadat Mark Rutte had aangegeven dat we ‘zoveel als mogelijk thuis moesten blijven’ hebben we het in één weekend mogelijk gemaakt dat alle collega’s, inclusief het klantcontact center van ANWB Reizen, het werk vanuit huis konden doen.

Dat was in de eerste weken ook nog eens heel veel werk. Wij zijn als ANWB Reizen actief in tour operating, kamperen, vrijetijdsbesteding (uitjes, wandelen en fietsen in Nederland) en wij runnen ANWB Golf. In korte tijd moesten wij alle georganiseerde reizen en activiteiten annuleren, de klanten informeren en ook nog 2000 reizigers repatriëren uit alle hoeken van de wereld. Dat is allemaal gelukt vanaf de zolderkamers, keukentafels en woonkamers van alle collega’s.

Ondanks dat wij, net als de rest van Nederland – de afgelopen weken heel handig zijn geworden met video-vergaderen, zit de uitdaging vooral op leiderschap geven en vertrouwen bieden op afstand. Hierin zie ik twee cruciale pilaren, namelijk transparantie en benaderbaarheid. Dat zit hem in vele fronten. Zo creëren we continu inzicht in hoe we er als bedrijf voorstaan en benadrukken we dat we onderdeel zijn van het grotere ANWB, welke een gezonde organisatie is met gezonde financiële buffers. We hebben een open lijn naar de ondernemingsraad, waar we wekelijks intensief mee overleggen. We communiceren regelmatig via vlogs en blogs naar onze mensen en volgende week zitten we met alle leidinggevenden bij elkaar in een video-meeting om bij te praten over de laatste stand van zaken. We hebben een mooie manier om alle lagen van de organisatie te laten spreken via ons interne sociale platform “ANWB Talks”. Het platform biedt de mogelijkheid om allerlei onderwerpen met elkaar te bespreken en te delen. Dit kan groep specifiek, op interessegebied, maar ook top down. We stimuleren dat collega’s daar vervolgens weer op reageren. Ik heb ervaren dat je dus niet per definitie fysiek bij elkaar hoeft te zitten en dat er heel veel mogelijkheden zijn om het op afstand werken te laten functioneren.

Hopelijk breekt er inderdaad weer snel een periode aan dat we elkaar ook fysiek mogen ontmoeten. We hebben een plan klaarliggen waarin circa de helft van de collega’s op kantoor kan komen werken, rekening houdend met anderhalve meter afstand van elkaar. De efficiency van het thuiswerken en het voorkomen van reistijd en files willen we graag zoveel mogelijk vasthouden. Het kantoor wordt, zo hoop ik, steeds meer een plek waar je soms wil zijn. Met name om anderen te ontmoeten en niet waar je om 8.30 achter een bureau moet gaan zitten.


Leiderschap 
Het belang van aansturing en begeleiding van medewerkers is enorm toegenomen door de crisis. Er wordt een beroep gedaan op leiders om organisaties door deze crisis te manoeuvreren. Dit vraagt om een aanpak waarin de balans tussen masculiene (directief en besluitvaardig) en feminiene verbinding en intuïtie) leiderschapsstijlen belangrijk is. Enerzijds moet rust en controle uitgestraald worden om onzekerheden bij personeel weg te nemen. Anderzijds moet inspiratie en vertrouwen uitgestraald worden om personeel gemotiveerd te houden en veiligheid te waarborgen. We zien om organisaties hun best doen om werknemers zo goed mogelijk te informeren en te betrekken. Bijvoorbeeld CEO’s die wekelijks of zelfs dagelijks de ontwikkelingen via een video met de organisatie delen. Maar we zien ook dat beslissingen daadkrachtig en snel genomen worden, bijvoorbeeld om e-commerce capaciteit uit te breiden. Ik ben benieuwd hoe jij de behoefte naar leiderschap in jouw organisatie ervaart en hoe je de juiste balans weet te vinden.

Wat vraagt leiderschap in crisistijd volgens jou en op welke persoonlijke leiderschap kwaliteiten wordt in deze tijd het meest beroep gedaan?  

Erik-Jan Mares
Mijn voorkeursstijl is om vertrouwen te geven en verantwoordelijkheden in het team te leggen. Echter, in tijden van crisis, switch ik tijdelijk naar een meer directieve en besluitvormende stijl. Vorig jaar deed ik met mijn team een training waarin dit aan bod kwam, waardoor het team al voorbereid was op deze overgang in stijl. Toch heb ik het team toen de crisis begon nogmaals toegelicht, dat we het samen en als team gingen doen, maar dat ik degene zou zijn die de beslissingen zou gaan maken, om zo snelheid te waarborgen en stress en onnodige discussies te voorkomen. Dat heb ik met name de eerste drie weken gedaan en vond iedereen heel fijn.

Een voorbeeld is rondom de communicatie die we eerdere bespraken. Ik had een duidelijk beeld van hoe ik dat wilde doen, met welke tone of voice en met een duidelijke focus op empathie. Dit heb ik gewaarborgd door er bovenop te zitten. Als je het mij vraagt, is het nemen van besluiten en daarmee het geven van richting een enorm belangrijke leidershapskwaliteit tijdens een crisis. Altijd hand in hand met het behoud van de menselijke maat.

Daarnaast ben ik enorm fan van ‘Leading by example’. Je weet niet wat er speelt en omgaat in de hoofden van anderen, als je het zelf niet hebt meegemaakt. Zichtbaarheid creëren, langsgaan en laten zien dat je het belangrijk vindt. De winkelbezoeken waar ik over vertelde zijn een voorbeeld van hoe ik hier invulling aan gegeven heb.

Marjon Kaper
Ik denk dat er in het algemeen niet veel verschil is tussen leiderschap in crisis of in een ‘gewone’ situatie. Als leider is het, volgens mij, altijd belangrijk dat je de richting aangeeft waarin de organisatie gaat, dat je beslissingen neemt en communiceert, en dat je benaderbaar en bereikbaar bent, zoals hierboven genoemd, voor je collega’s. De huidige situatie als gevolg van corona geeft wel extra uitdagingen voor de leiders van organisaties: Communiceren, en zichtbaar en benaderbaar zijn, zijn wel lastiger als iedereen thuis werkt. Binnen ANWB schrijven wij als directie- en MT-leden meer blogs en maken we wekelijkse video-boodschappen voor onze collega’s. En we proberen ook de sociale kant van het werken aandacht te geven, bijvoorbeeld met digitale borrels. Maar daar zijn we niet uniek in nu. Gelukkig doen heel veel organisaties dat.


Cultuur 
Econoom Milton Friedman zie ooit: “only a crisis produces real change”. Veranderingen waar typisch gezien jaren voor nodig zijn, raken op dit moment in een stroomversnelling. Om ons heen ervaren we dit op verschillende manieren. We laten meer thuisbezorgen, kinderen krijgen online les en ouderen kunnen inmiddels een met digitale kanalen overweg. Ook binnen organisaties zien we soortgelijke ontwikkelingen. Digitaal werken is een gewenning geworden die structureel voordelen zou kunnen bieden. Samenwerking worden opgezocht, die zowel dieper als breder de keten in gaan. Deze veranderingen lijken op sommige plekken versneld te worden door werknemers die slagvaardiger zijn en zich meer kunnen focussen op wat écht belangrijk is. Het is de kunst om de bovengenoemde effecten van de corona crisis vast te houden, om zo ook na de crisis een efficiëntere manier van werken te ontgrendelen. Ik vraag me af welke positieve veranderingen in de manier van weken jij ziet.

Kun je schetsen hoe de coronacrisis de cultuur binnen je bedrijf verandert en hoe je positieve elementen hiervan probeert te verankeren?  

Erik-Jan Mares
De cultuur van Zeeman focust op zuinigheid, in de positieve zin van het woord. Zuinigheid in de inzet van mensen, middelen en de maatschappij. We zijn een familiebedrijf met een grote mate van betrokkenheid, die het net iets anders en misschien wel een beetje eigenzinnig doen.

De manier van werken bij Zeeman is enorm veranderd door de crisis. Digitaal werken was bij ons absoluut nog niet aan de orde, we waren best ouderwets. Thuiswerken gebeurde weinig en we waren er nog niet klaar voor. Dat is razendsnel omgedraaid. Nu, en ik geloof dat dat in de toekomst zo zal blijven, kun je meetings bijwonen onafhankelijk van je werkplek.

Naast een nieuwe manier van werken, is de kracht om te focussen enorm toegenomen. We zijn van oudsher al een bedrijf dat in staat was om snel te reageren en te opereren. Maar nu meer dan ooit, staat alles in het teken van dingen voor elkaar krijgen. De manier waarop we dat daarvoor deden, grondig doordacht en uitgedacht, is flexibeler en sneller geworden. Het belangrijkste hierbij is focus. Prioriteren en durven te focussen op drie dingen die het meest belangrijk zijn. Een voorbeeld hiervan is de applicatie die we gebouwd hebben om de filmpjes die ik eerder besprak te delen met werknemers. Die applicatie was live binnen een week, waar dat normaal veel meer tijd zou kosten. Hoe we deze ontwikkelingen vast kunnen houden in de toekomst is ‘the million-dollar question’. De lijst met projecten neemt alweer toe. Het leiderschap kan een voorbeeld geven in de prioritering, maar uiteindelijk is het de vraag of de organisatie en haar mensen mee kunnen én willen.

Marjon Kaper
Ook wij zien een versnelling in digitalisering. Sommige processen zijn versneld gedigitaliseerd de afgelopen weken en het is fantastisch hoe handig we met z’n allen zijn geworden met digitaal vergaderen. Zoals ik ook al even bij vraag één aangaf: ik hoop van harte dat we post-corona veel minder files zullen hebben omdat we in Nederland meer dan voorheen, de verantwoordelijkheid krijgen van onze leidinggevenden om te kiezen hoe, wanneer en waar we ons werk doen. Een culturele verandering die ik hierbij waarneem, is bijvoorbeeld dat werken op afstand het vertrouwen dat je in je mensen moet hebben versterkt. Sterker nog, het brengt met zicht mee dat je meer dan voorheen output gericht gaat samenwerken. Door de corona crisis is dat vertrouwen nu afgedwongen, ook bij managers die dat in het verleden moeilijk vonden. Ik hoop dat we blijven vasthouden dat je ervanuit mag gaan dat mensen gemotiveerd zijn om goed te werken, gericht op resultaten. Uiteindelijk zouden we alleen naar kantoor komen, omdat we dat voor bepaalde activiteiten of meetings zinvol vinden, in plaats van ‘omdat het zo hoort’.

Ook met betrekking tot de manier van werken zie ik dat de crisis positieve veranderingen met zich meebrengt. We zitten midden in een transitie van onze interne organisatie en we zijn een aantal onderdelen aan het samenvoegen. Sinds één januari zitten collega’s in hun nieuwe functie. We zien dat door de crisis mensen elkaar sneller leren kennen en eerder de samenwerking opzoeken omdat de crisis dat vraagt, bijvoorbeeld het repatriëren van klanten. De crisis is voor onze business desastreus, maar voor onze transitie een versneller.

Nu blijft de grote vraag hoe we deze positieve effecten kunnen vasthouden. Persoonlijk heb ik me voorgenomen om nooit meer een meeting te plannen waarvoor mensen in de file moeten staan. Ik zal daar vanaf nu altijd rekening mee houden. Ik zie dat het wel een uitdaging gaat worden, maar ook dit vraagt juist leiderschap door het goede voorbeeld te geven en vast te houden.


Maatschappelijke rol  
Terwijl de fysieke afstand groter is dan ooit, zien we dat de maatschappelijke verbinding tussen mensen juist toeneemt. We kijken meer naar elkaar om, wat zich uit in spontane hulpinitiatieven voor buren of lokale ondernemers en het uiten van onze dank aan het zorgpersoneel. Daarnaast wordt boodschappen doen niet meer gezien als uitje, maar puur en alleen om de eerste levensbehoefte te vervullen. De coronacrisis legt een vergrootglas op de samenleving en zo ook op de maatschappelijk rol die bedrijven vervullen. Een onderzoek van Nielsen waarin veranderingen in consumentengedrag door Corona gevolgd worden, bevestigd deze toename. Het laat zien dat consumenten een toenemende interesse hebben in de supply chain keten en als gevolg daarvan meer transparantie eisen of liever lokale producten kopen. Deze veranderingen roepen reflectie op en vragen organisaties na te denken over waar ze nou écht voor willen staan. Ik ben benieuwd of  jullie overwegen om aanscherping te maken in je positionering om aansluiting te vinden met de veranderende wereld.

In welke mate beïnvloed de crisis hoe je naar jullie maatschappelijke rol kijkt en invulling geeft aan de bedrijfspurpose?    

Erik-Jan Mares
Voor de corona crisis hadden we al een duidelijk beeld op waarom wij ter aarde waren en hoe we ons binnen de maatschappij willen bewegen. De manier waarop wij te werk gaan, met menselijke maat, dat is wat bij ons past en wat in deze crisis extra naar voren komt. De paradox van het balanceren tussen veiligheid/gezondheid en bedrijfscontinuïteit voelde wij al eerder. Toen de Nederlandse overheid besloot de winkels open te houden, voelden wij de verplichting om niet dicht te gaan en te zorgen dat iedereen nog spullen bij ons kon komen halen, op een veilige en verantwoorde manier.

Een ander voorbeeld is ons MVO-beleid. We waren al bezig met het hergebruik van goederen en het vergroten van lokale sourcing. Vanuit een maatschappelijk perspectief is het niet verantwoord om producten voor recycling terug naar China te sturen. Je zal het meer lokaal moeten doen. De crisis bevestigt dat, waar we mee bezig zijn, meer valide is dan ooit.

Om eerlijk te zijn, zien we de crisis bij Zeeman als een kans om onze positie te versterken. Wij focussen ons voornamelijk op slow fashion – basisproducten met een permanent karakter, die niet seizoensgebonden zijn, voor een aantrekkelijke prijs. De doelgroep van deze basis artikelen met een hoge prijs-kwaliteit verhouding zal als gevolg van de crisis alleen maar toenemen. Het zou daarom niet logisch zijn als we onze purpose aan zouden passen.

Samenvattend durf ik dan ook te zeggen dat onze purpose de juiste is en ons samen met de juiste mentaliteit vanuit onze werknemers, sterker uit de crisis gaat brengen.

Marjon Kaper
De purpose en missie van ANWB is haar leden ‘zorgeloos en met plezier op weg te laten gaan’. Voor ANWB Reizen betekent ‘zorgeloos’ natuurlijk zorgeloos voor de reizigers, maar ook ‘met zo min mogelijk impact op het milieu’. Om deze reden compenseren we de CO2-uitstoot van alle reizen die leden en klanten via ANWB Reizen met ons maken. En dat is natuurlijk nog niet genoeg. Wij streven naar verdere verduurzaming van de toeristische sector. Dit was al onze visie en die wordt versterkt door de huidige crisis. Wij verwachten wel dat consumenten na de crisis kritischer zullen zijn richting reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen en hoteliers, maar achten aanpassingen aan onze purpose gelukkig niet nodig.

Contact
Bram Gilliam
Director at IG&H
E: bram.gilliam@igh.com T: 0622564054

Jasper van Rijn
Partner at IG&H
E: jasper.vanrijn@igh.com T: 0653376760

Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Marijn Reiff (marijn.reiff@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox

 

Nieuwe trend? Waarom je een Chief Remote Officer nodig hebt

By News, Organisatie transformatie

Geen warm ontvangst bij de receptie, geen uitgebreid lunchbuffet en geen high-five met die ene collega. Kantoren zijn verlaten. ‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment is gestart. Plotseling, door de pandemie gedwongen, moeten werknemers en leidinggevenden manieren vinden om digitaal samen te werken. Maar hoe zorg je ervoor dat werken op afstand niet ten koste gaat van de productiviteit, verbondenheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers? Een pleidooi voor de Chief Remote Officer.

Wij geloven dat deze tijd vraagt om een nieuwe functie: de Chief Remote Officer. Net zoals de CEO, de COO of CFO zal de Chief Remote Officer bepalend zijn in het realiseren van de best mogelijke resultaten voor de organisatie in deze uitdagende tijden. De volgende drie aspecten behoren in ieder geval tot het takenpakket van jouw toekomstige, nu-al-onmisbare collega.

#1 De Chief Remote Officer bevordert productiviteit
‘s Werelds grootste thuiswerkexperiment biedt legio kansen, maar ook veel uitdagingen. Het is natuurlijk belangrijk om contact met elkaar te houden en te blijven overleggen. Maar het is lastig om iedereen voldoende de kans te geven om zijn of haar mening te delen en na een dag met virtuele meetings kan je behoorlijk uitgeput zijn. Hoe zorg je ervoor dat de virtuele meetings zo interactief mogelijk zijn? En hoe zorg je ervoor dat je ook voldoende fun en energie met elkaar hebt, tussen alle inhoud door? De Chief Remote Officer helpt jouw organisatie bijvoorbeeld met deze uitgebreide set energizers en werkvormen om mee te gaan experimenteren.

#2 De Chief Remote Officer verbindt collega’s
Juist nu is het belangrijk om de verbondenheid met de mensen om ons heen op te zoeken; weliswaar via de digitale weg. Welke mensen nodig jij uit voor een virtuele koffie om te vragen hoe het écht met ze gaat? Bij het Organisatie Transformatie team vinden wij het, juist nu, belangrijk dat organisaties voldoende successen vieren na het behalen van doelstellingen, en productiviteit en motivatie belonen. Verras die ene collega eens en stuur bijvoorbeeld een complimentenkaart. Onze Chief Remote Officer heeft de complimentenkaart al voor jou getekend. Laat ons weten welke complimentenkaarten wij naar jou mogen opsturen.

#3 De Chief Remote Officer versterkt inzetbaarheid
Naast het verhogen van productiviteit en verbinden van collega’s onderzoekt de Chief Remote Officer welke zaken de organisatie kan stimuleren, zodat medewerkers optimaal functioneren op afstand. Als werkgever ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een veilige werkplek voor je werknemers, of ze nu op kantoor of thuis aan het werk zijn. De Chief Remote Officer adviseert bijvoorbeeld over een ergonomische thuiswerkplek. Ook geeft hij tips over hoe je voor, tijdens en na het werk zorgt voor voldoende fysieke, mentale en sociale ontspanning. Maar bovenal draagt hij bij aan het verhogen van jouw werkgeluk door het thuiswerken iedere dag weer een stukje leuker en efficiënter te maken.

De Chief Remote Officer weet hoe de medewerkers het werken op afstand ervaren en adviseert leidinggevenden met oog voor de menselijke kant. Hij is een verbinder van collega’s onderling, maar ook tussen medewerker en leidinggevende.

Wil je sparren over wat een Chief Remote Officer kan betekenen voor jouw organisatie of het momentum gebruiken om een voorsprong te creëren voor je organisatie? We denken graag met je mee over jouw kansen! Wil je meer weten, houd dan vooral onze website in de gaten!

 

 

Connectie met je medewerkers houden als werkgever in tijden van de corona-crisis

By News, Organisatie transformatie

Het bedrijfsleven wordt in z’n greep gehouden door het coronavirus. Nu veel mensen vanuit huis aan het werk zijn, kun je als werkgever het gevoel krijgen connectie te verliezen met je medewerkers. Het thuiswerken is voor iedereen een nieuwe situatie en vraagt o.a. om discipline. Het risico bestaat dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij de organisatie en de productiviteit afneemt. Hoe kun je als werkgever productiviteit stimuleren en hoe behoud je connectie met je medewerkers?  

Thuiswerken vraagt van mensen nieuw gedrag en een nieuwe manier van werken. Vanuit het Organisatie Transformatie team van IG&H benaderen wij gedragsverandering vanuit het perspectief van het ABC-model. Het ABC-model komt uit de cognitieve gedragstherapie en helpt gedrag te analyseren, te beïnvloeden en (zelf)effectiviteit te verhogen. In dit model staat A voor antecedenten of triggers, B voor behaviour (gedrag) en beliefs (overtuigingen) en C voor consequences (consequenties). Volgens het ABC-model moet, om het gedrag van mensen aan te passen, dus invloed worden uitgeoefend op de antecedenten en/of consequenties. Dit model leert ons dat gedragsverandering met name wordt gestimuleerd door de focus op positieve consequenties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers tijdens het thuiswerken optimaal kunnen functioneren, kun je je als werkgever bijvoorbeeld richten op de antecedenten die daaraan bijdragen. Denk hierbij aan het faciliteren van een ergonomische thuiswerkplek door bureaustoelen of extra schermen aan je medewerkers uit te lenen. Daarnaast kun je als werkgever positieve consequenties aan goed gedrag koppelen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door medewerkers die hun werk goed weten te combineren met ontspanning te complimenteren of een persoonlijk bedankkaartje te sturen naar een medewerker die het goede voorbeeld geeft.

Naast het inrichten van de randvoorwaarden en positieve consequenties aan goed gedrag te koppelen, hebben we nog wat praktische tips hoe je als werkgever goed in verbinding kan blijven met je medewerkers:

  1. Hou regelmatig contact: het is belangrijk om ervoor te zorgen dat je als werkgever verbonden blijft bij je medewerkers en dat zij betrokken blijven bij de organisatie. Regelmatig communiceren met medewerkers door online meetings en digitale stand-ups te organiseren, zorgt ervoor dat je in contact staat met de medewerkers en weet waar ze mee bezig zijn. Dit kan bijvoorbeeld met Microsoft Teams, Zoom, Skype en Google Hangout.
  2. Wees beschikbaar: zorg dat je klaar staat voor je medewerkers wanneer ze je nodig hebben en wees goed bereikbaar. Op kantoor is het vaak laagdrempelig om even langs te lopen, maar een digitale barrière is voor sommie mensen lastiger te doorbreken. Vraag medewerkers om contact met je op te nemen wanneer ze vragen hebben. Ook is het verstandig om digitale één-op-één gesprekken te laten plaatsvinden.
  3. Vraag naar de behoefte: juist in deze ongewone situatie is het belangrijk om te weten waar je medewerkers behoefte aan hebben. Stel actief de vraag of zij voldoende ondersteuning vanuit de organisatie ervaren en of zij zich voldoende betrokken voelen. Er zijn tal van digitale mogelijkheden om dit te doen, denk bijvoorbeeld aan online surveys en feedbackformulieren.

Wil je meer leren over digitaal samenwerken of hoe je thuiswerken efficiënt en leuk maakt voor je collega’s? Of wil je meer informatie over waar een goede thuiswerkplek aan voldoet?  Lees dan meer in het eerste deel van de Online Best Practices. Op onze website delen we meer blogs, hand-outs en andere materialen omtrent thuiswerken.

De komende periode schrijven wij vanuit het Organisatie Transformatie team van IG&H meerdere blogs met praktische tips om je gezondheid en productiviteit als organisatie en als team te behouden. Wil je meer weten, houdt dan vooral onze website in de gaten!

Hoe retailers kunnen herstellen van de Corona-crisis | 2) Fight now to take advantage later

By News, Retail

Vijf directe vereisten voor retailers in hun strijd tegen de Corona-crisis, die tegelijkertijd de toekomstige positie versterken.

Het is twee weken geleden dat het Corona virus Nederland heeft opgeschud door ongekende overheidsmaatregelen om de verspreiding van het virus te beperken. De Nederlandse regering hanteert een zogeheten ‘flatten the curve’ beleid, om het virus te bestrijden. Ingevoerde maatregelen, zoals social distancing, zoveel mogelijk thuiswerken en sluiting van de horeca beginnen volgens het RIVM een stabiliserend effect te hebben. Ondertussen zetten dezelfde maatregelen de retail sector volledig op zijn kop.

Het virus heeft grote gevolgen voor elke retailer. Zowel verschillende directe acties als voorbereidingen voor een rebound moeten ondernomen worden. In deze blog benoemen we vijf directe vereisten voor retailers in hun strijd tegen de Corona crisis, die tegelijkertijd de toekomstige positie versterken.

1) Gebruik data om kritieke bedrijfsprestaties te herijken

Het Corona virus zorgt voor onzekerheid. Onzekerheid over de snelheid waarmee het virus zich verspreid, maatregelen die nog genomen gaan worden en de duur van de situatie. Deze onzekerheid resulteert voor veel retailers in een directe uitdaging op het voorspellen van vraagpatronen. Consumenten laten uiteenlopend en soms zelf irrationeel gedag zien. Ze kopen online in plaats van in winkels uit angst voor besmetting, ze hamsteren in supermarkten uit angst voor een totale lock-down en ze kopen een variëteit aan artikelen om thuis te koken, sporten en zichzelf te vermaken, omdat horeca en fitnessclubs gesloten zijn.

Ondertussen zijn veel retailers overgeschakeld naar een crisis modus en richten zich met name op bedrijfscontinuïteit om controle te hervatten. Beslissingen (zoals bijvoorbeeld over inkoop en voorraden) moeten snel gemaakt worden, waardoor deze in plaats van op data, vaker op intuïtie of op basis van vuistregels gebaseerd worden. Echter, zeker in tijden met grote onzekerheid als deze, is het enorm belangrijk om de mate van fact-based decision making te intensiveren. De eerste stap hierin is het beschikbaar maken en structureren van data (uit voor veel retailers een verscheidenheid aan bronnen), om naar relevante inzichten te vertalen. Juist nu, met meer onzekerheden dan ooit tevoren, zijn gestructureerde en diepgaande inzichten de enige manier om controle op de organisatie terug te krijgen. Voor retailers die hun data management en business intelligence competenties nog niet op orde hebben, is nú de tijd het been bij te trekken. Door een dedicated team aan te stellen, kan de voorspelbaarheid van als maar veranderende vraag al in slechts een aantal weken verbeterd worden. In dit team moet data science en IT vertegenwoordigd zijn en moet nauwe samenwerking opgezocht worden met buying & merchandising en verkoopkanalen. Snelle uitrol van real-time dashboards maakt het mogelijk om kritische retail processen zoals online customer engagement, promotie processen, supply chain planning processen en store merchandising fact-based de ondersteunen.

2) Verdiep klantinzicht op basis van de nieuwe realiteit

ING bank onderzocht veranderingen in pintransacties door Corona. Het onderzoek laat een daling van 24% zien in het aantal transacties op 20 maart dit jaar, ten opzichte van een vergelijkbare dag vorig jaar. Speelgoedwinkels, supermarkten en doe-het-zelf zaken stijgen in aantal transacties (+10%; +5%; +2%), terwijl alle andere retail domeinen dalen, waaronder horeca en kledingwinkels als grootste dalers (-81%; -72%). Het onderzoek benadrukt de radicale veranderingen in klantgedrag. Inzicht in deze nieuwe realiteit is van groot belang voor retailers. Gebrek aan grip op klantbehoefte heeft nadelige gevolgen voor de gehele business, van klantcontact tot productbeschikbaarheid en prioritering van projecten. Voor sommige veranderingen, zoals de toenemende mate van online aankopen, is het aannemelijk dat deze niet alleen tijdens de crisis, maar ook lang daarna stand zullen houden. Een gedeelte van de vraag zal echter altijd instabiel en grillig blijven en afhankelijk zijn van verdere ontwikkelingen en maatregelen rondom het virus. In de voorbereiding op een rebound, moeten retailers in staat zijn om snel en proactief reageren op veranderingen in klantvraag, of hierin zelfs proberen concurrenten achter zich te laten. Tijd om op zoek te gaan naar nieuwe kansen.

In de kern is diepgaand klantinzicht het doorgronden van klantgedrag en het identificeren van verschuivingen in de customer journey. Klantinzicht brengt de mogelijkheid om te segmenteren en op basis van deze segmenten aanbod te personaliseren. Denk bijvoorbeeld aan een gedifferentieerde service voor ouderen, waarbij deze groep in een chatbox of telefonisch producten kan bestellen, in plaats van alleen online. Tegelijkertijd helpt klantinzicht om het shopgedrag van de consument te sturen. Zo kwam een supermarkt in Denemarken met een prijstruc om het hamsteren van hand sanitizers tegen te gaan, door de tweede fles 25 keer zo duur te prijzen als de eerste.

De supply chain aan passen aan de nieuwe standaard, zit in de kern in het ontwikkelen van predictive analytics, gebaseerd op vraagpatronen. Door de momenteel grote onvoorspelbaarheid in vraag, is point of sale data alleen geen goede parameter meer voor toekomstige vraag. Predictive analytics gebaseerd op nieuwe patronen zijn nodig om de juiste aanpassingen door te voeren in koopplannen, intake orders, voorraad management allocatie standaarden. Een intensieve samenwerking tussen store planners, replenishment planners, categorie managers en inkopers is nodig om data en analytics inzichten om te zetten in voorbereidingen voor de rebound.

3) Boost e-commerce door inzet van winkelnetwerk en investering in logistieke capaciteit

Zowel veranderingen in klantvraag als overheidsmaatregelen hebben grote impact op de benutting van beschikbare infrastructuur. Food retailers kampen met overbelasting van distributiecentra en bereiken zowel de logistieke als technische maximum capaciteit van hun e-commerce operatie. Daarentegen sluiten verschillende non-food retailers hun deuren om de gezondheid van personeel en consumenten te beschermen of door grote terugval in traffic. Beide situaties vragen om creativiteit en flexibiliteit om de bestaande infrastructuur maximaal te benutten.

Veel non-food retailers hebben te maken met (een periode van) onderbenutting van het winkelnetwerk. Om relevant te blijven, verschuift de focus van offline naar online sales. Niet makkelijk wanneer winkels tot op heden altijd het belangrijkste verkoopkanaal zijn geweest. Wanneer consumenten structureel het online kanaal meer weten te vinden, volgt een uitdaging in opschaling van de logistieke operatie. Een oplossing hier kan zijn om winkels in te zetten als fulfilment centers voor online bestellingen, als zogeheten ‘dark stores’, om het bestaande logistieke netwerk te ontlasten. Een alternatief is om creatief te denken en bijvoorbeeld anderen te helpen, zoals fashion gigant H&M doet. De fashionketen zet haar supply chain in om medische tekorten in ziekenhuizen te verminderen, door de productie van beschermende uitrustingen. Daarnaast kunnen food-retailers die hun maximum capaciteit bereiken voor e-commerce, onderzoeken hoe ze hun winkelnetwerk slim kunnen gebruiken om directe capaciteitsproblemen op te vangen.

Tegelijkertijd is dit het moment voor retailers om vooruit te denken en een plan te ontwikkelen voor structurele opschaling tot een blijvende omni-channel propositie. De online groei wordt vandaag de dag gedreven door maatregelen om het Corona virus in te dammen, maar deze groei zal naar verwachting een aanzet zijn voor structurele veranderingen in shoppinggedrag. Dit zorgt voor nieuwe groeikansen, waarbij we typisch zien dat online pure players mogelijk op kop gaan, zoals Alibaba die in 2003 een boost kreeg door het SARS virus. Om de kans die het Corona virus brengt te grijpen, zijn acties benodigd (onze volgende blog zal zich hier verder in verdiepen). Deze acties omvatten zowel directe besluiten om te investeren in mechanisatie en capaciteit, in omni-channel IT integratie en waar mogelijk in benutting van leveranciersnetwerken.

4) Institutionaliseer de Corona crisis way-of-working om efficiency en responsiviteit structureel te vergroten

Ingevoerde maatregelen zorgen ervoor dat mensen zoveel mogelijk thuis werken. Hiervoor moeten virtuele teams met teamleden werkend op afstand gefaciliteerd worden, wat voor velen van ons een nieuwe manier van werken inhield. Ondertussen worden digitale samenwerkingstools zoals Microsoft Teams door vrijwel iedere retailer gebruikt. Het leert ons dat kern retail processen efficiënter ingericht kunnen worden, door minder en kortere meetings en met een minimaal aantal betrokkenen.

Deze nieuwe manier van werken heeft directe implicaties voor retailers. Inmiddels zijn de, vaak  lange lijsten met projecten die de organisatie bezig houden, ingekort. In het verlengde daarvan is het nu de tijd om een separaat, digitaal, project innovatieteam op te zetten dat zich focust op een selectief aantal actieve projecten. Denk hierbij aan 5 of 10 kern projecten in de gehele organisatie. Om oplevering binnen een beperkt aantal dagen of weken mogelijk te maken, in plaats van maanden of jaren, moet een digitale factory opgetuigd worden. Een combinatie van low-code software en data analytics is uitermate geschikt om soortgelijke digitale projecten versneld op te leveren en de business te ontlasten.

Daarnaast zien we de Corona crisis als kans om traditionele silo’s op hoofdkantoren te doorbreken en structureel over te gaan op het werken in virtuele teams. Ook kan digitalisering het mogelijk maken om niet alleen binnen de organisatie, maar ook met leveranciers op een geïntegreerde manier samen te werken. Om dit te realiseren moeten parallel aan de optimalisatie van kern retail processen zoals promotie processen en supply chain planning en replenishment, dashboards voor benodigde inzichten gecreëerd worden.

5) Tot slot, put your people first en blijf communiceren

Met de impact van Corona nog niet op zijn piek, is de gezondheid van medewerkers een steeds belangrijker onderwerp. Meest voor de hand liggend is het beschermen van winkelpersoneel, wie constant in contact zijn met verschillende consumenten, tegen besmettingsgevaar. Daarnaast is de druk op werknemers in de supply chain hoog, waarbij ziekteverzuim de komende periode naar verwachting verder zal toenemen. Zelfs op hoofdkantoren, waar het lijkt dat werkzaamheden gemakkelijk vanuit thuis opgepakt kunnen worden, zijn zorgen onder werknemers hoog. Wanneer niet over de eigen gezondheid, dan wel over die van naasten. Er gaat geen dag voorbij zonder nieuwe inzichten, wat deze periode onzeker maakt voor allen van ons. Iets wat niet onderschat mag worden

Veel retailers hebben al acties ondernomen om werknemers te beschermen, informeren en betrekken. Waar nodig werken mensen thuis en wanneer mensen vanaf een kantoor werken zijn ze ingedeeld in A en B teams om onderlinge verspreiding van het virus te beperken. Daarnaast zorgen veel CEO’s voor wekelijkse of zelfs dagelijkse communicatie over nieuwe ontwikkelingen. Tot slot is er een groeiend aantal retailers dat vrijwillig de deuren sluit om personeel te beschermen. Bij sommige retailers zien we strikte en uitgebreide noodplannen voor personeel om continuïteit te waarborgen. Stuk voor stuk voorbeelden van enorm moeilijke beslissingen of tijdsinvesteringen om te maken, maar die zeker niet vergeten zullen worden.

Mensen op de eerste plaats zetten, ofwel ‘put your people first’, is de juiste keuze. Consumenten zullen zich deze beslissingen in tijden van crisis blijven herinneren en zullen de moeite die gestoken wordt in het openhouden van de winkel met gevulde schappen waarderen. Gezien worden in het op nummer één zetten van personeel en frequente communicatie, zal zorgen voor een positieve relatie met zowel de consument als met werknemers, welke na de crisis haar vruchten af zal werpen.

Meer weten over de implicaties van bovenstaande vereisten voor jouw organisatie? Laat het ons weten!

Robert Spieker
Partner at IG&H
E: robert.spieker@igh.com T: +31622791962

Maarten Vaessen
Partner at IG&H
E: maarten.vaessen@igh.com T: +31653571666

Author:  Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox