ICM IIII | Toekomst ICM: opmars van data science in de hele keten 

By Gezondheidszorg, News

Stel je voor… over 3 jaar krijg je last van je heup. Hoe ervaar je dan de zorg als patiënt? En wat gebeurt er achter de schermen in een ziekenhuis? Deze laatste blog geeft een blik in de toekomst van integraal capaciteitsmanagement.

Zomer 2023
Je krijgt steeds meer last van je knie en research op google doet vermoeden dat je te maken hebt met knieslijtage. Na een bezoek aan je huisarts ga je op zoek naar een zorginstelling. Op internet vul je jouw wensenlijst in en al snel vind je een ziekenhuis die voldoet aan je eisen, namelijk zelfregie en een korte toegangstijd. Bij dit ziekenhuis kun je altijd binnen een week terecht voor diagnostiek en het samen bepalen van een passende behandeling. Zo weet je snel waar je aan toe bent. Je plant online een afspraak en deelt jouw digitale dossier met het ziekenhuis. De dag na de scan van je knie video-bel je met je arts en hebben jullie een goed gesprek over behandelmogelijkheden en de urgentie die jij als patiënt zelf ervaart. Gezamenlijk besluiten jullie dat de knie het beste vervangen kan worden door een prothese. De arts voert het behandelplan in het ziekenhuisinformatiesysteem in en je maakt zelf een keuze uit de voorstellen die het planningssysteem geeft over wanneer de behandeling plaats kan vinden. De afspraken voor de operatie, revalidatie en nacontroles verschijnen direct in je kalender. Het systeem blijkt jou en je situatie verrassend goed te kennen: het is zeer waarschijnlijk dat na opname in het ziekenhuis een kort verblijf bij een revalidatiecentrum wenselijk is. Daarom wordt je alvast gevraagd welke locatie de voorkeur heeft om te revalideren. Het geeft rust dat ook dit alvast duidelijk en goed geregeld is.  

Het belang van het vakgebied capaciteitsmanagement neemt de komende jaren alleen maar toe. De waarde voor de patiënt is de drijvende kracht, maar vanwege de toenemende druk op het zorglandschap wordt het steeds uitdagender om te balanceren tussen bezetting en beleving. Data science biedt hierin ongelooflijk veel mogelijkheden door de zorgvraag met hoge mate van zekerheid te voorspellen en met slimme algoritmes beslissingsondersteuning te bieden voor doelmatige en zo nodig flexibele inzet van capaciteiten. We schetsen drie trends voor integraal capaciteitsmanagement van de toekomst, met data science als motor.

1) Patiënt goed en snel geholpen met regie in eigen hand
Jouw komst was geen verrassing voor het ziekenhuis. Met behulp van data science technieken zoals Google hits weet het ziekenhuis precies hoe de zorgvraag zich ontwikkelt. Daarnaast wordt, met name bij laagcomplexe zorg, de zorgvraag direct vertaald naar het complete verwachte behandelplan. Zo is de zorgvraag in de keten vroegtijdig helder. Voor de patiënt betekent dit dat er echt wat te kiezen is. Door inzicht in toegangstijd, kwaliteit van zorg en de specifieke context van de patiënt wordt de patiënt geholpen om de regie in eigen hand te nemen. De patiënt beslist zo weloverwogen waar en wanneer zorg plaatsvindt en hoe het behandeltraject zó vorm te geven dat het aansluit bij de eigen situatie en zorgwensen. Van oriënteren en diagnostiek tot aan revalidatie en nazorg.

2) Flexibele inzet van capaciteit: multi-inzetbaar toptalent
Systemen kunnen de zorgvraag steeds accurater en vollediger voorspellen, roosters die aansluiten op de zorgvraag worden automatisch gecreëerd en telkens verder geoptimaliseerd. Wanneer de zorgvraag fluctueert wordt met flexibele tijdslots meebewogen met deze fluctuatie. In het geval van de OK wordt de planning voor de komende weken met steeds meer zekerheid ingevuld door onderliggende algoritmes. Zo kan het planningssysteem van de OK bijvoorbeeld voorstellen om een flexibel OK blok vrij te geven. En wordt de transferverpleegkundige een hoop tijd bespaard door eerder al meer vooruit te kijken en zo de uitstroom van de patiënt gemakkelijk en vroegtijdig te organiseren. Slimme algoritmes nemen een groot deel van het huidige puzzelen en schuiven met slots, afspraken en mensen over. Maar zeker niet alles…

Want, voor flexibele tijdslots geldt dat het pas later bekend is of en welk personeel nodig is. In het genoemde voorbeeld zijn we zeker op zoek naar OK-assistenten. Gelukkig zijn sommige OK-assistenten best te porren voor last-minute zekerheid over of ze moeten werken – wellicht in ruil voor een kleine toeslag op het salaris? Au; lastig onderwerp. Toch kan deze ruimte ontstaan doordat de doelmatigheid van het ziekenhuis verbetert als je ICM goed inricht. Wellicht is hier ook ruimte voor in prestatieafspraken met de zorgverzekeraars. Een andere oplossing is medewerkers de kans geven om getraind te worden tot multi-inzetbare toptalenten van het ziekenhuis. Sommige medewerkers hebben er juist plezier in om breed inzetbaar te zijn en zij kiezen voor afwisseling en continue ontwikkeling. Deze kwaliteiten en gedrevenheid faciliteert een ziekenhuis door een side-track te ontwikkelen voor zorgprofessionals en zo een eigen flexibele en fitte personele schil te creëren.

3) Doorbreken van de dikke muren van het ziekenhuis
Juiste zorg op de juiste plek. De transformatie die gaande is in het zorglandschap leidt tot capaciteitsvraagstukken die zich uitstrekken over de gehele zorgketen, binnen en vooral ook buiten de muren van het ziekenhuis. In de regio en ook soms daarbuiten. In het voorjaar van 2020 hebben we met COVID-19 gezien dat er veel mogelijk is als het gaat om verantwoorde inzet van schaarse capaciteit. Tegelijk werd duidelijk dat hier, zelfs in crisistijd, een hoop gevoeligheid en onderliggende belangen spelen. De rode draad is het doorbreken van de muren van het ziekenhuis. Loskomen van lokale bakstenen en belangen en samen aan de streep gaan staan voor goede zorg op de juiste plek. De juiste data, transparante en eenduidige inzichten en uitlegbare restricties bleken hier dan ook cruciale hulpmiddelen. Deze data en restricties (‘constraints’) vormen de basis voor algoritmes en daarmee de spelregels van het capaciteitsmanagement.  Die slimme algoritmes lijken in deze blogreeks het antwoord op ál uw problemen te zijn. Maar helaas: regels van het spel en hoe dit spel te spelen bepalen de spelers toch echt samen. En daar is…. veranderkracht voor nodig.

Tot slot
In deze blogreeks hebben we je meegenomen in onze visie om als zorginstelling de shift te maken naar een vraaggestuurd zorglandschap met behulp van integraal capaciteitsmanagement (ICM). Dit hebben we gedaan door de (soms complexe) inhoud te verbinden met veranderkracht en hier en daar een doorkijk te geven naar een mogelijke aanpak. Ons doel hierbij is je te inspireren en aan het denken te zetten, samen met je collega’s of juist even alleen. Wat is de ambitie van de organisatie eigenlijk op het gebied van integraal capaciteitsmanagement? En hoe hebben wij die veranderkracht eigenlijk georganiseerd?

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

ICM III | Capaciteitsmanager: harde datacruncher met hart voor verandering  

By Gezondheidszorg, News

Capaciteitsmanagers ontpoppen zich tot data crunchers. Effectief gebruik van data blijkt echter een uitdaging, ook bij ICM. Hoe realiseer je veranderingen met behulp van data? Dit vraagt om een combinatie van hard en hart. Lees er in deze blog meer over!

Effectief gebruik van data vraagt om hard en hart
Steeds meer zorgprofessionals ontpoppen zich tot data crunchers zo ook capaciteitsmanagers. Want waarom zou je lastige keuzes enkel op basis van gevoel en gezond verstand maken als data je kan helpen? Sinds het begin van de coronacrisis is IG&H nauw betrokken bij het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding (LCPS). Hierbij is betrouwbare data over bezetting en beschikbaarheid van IC’s cruciale input voor beslissingen over het al dan niet verplaatsen van kwetsbare patiënten. Is de data altijd volledig en correct? Nee, dat is helaas zelden het geval. Transparantie, het delen en het duiden van data vragen samenwerking, vertrouwen en leiderschap om de coördinatierol in te kunnen vullen. De data gaven cruciale input voor het samen maken van beslissingen: welke patiënt verplaats je waar naartoe? Zijn daar de ruimte het personeel en de middelen afdoende en is de veiligheid voor de patiënt verzekerd voor, tijdens en na verplaatsing. Effectief bijsturen met behulp van data vraagt dus om een combinatie van ‘hard’ en ‘hart’. Aan de ene kant maak je afspraken over waar je op wilt sturen om gewenst gedrag te stimuleren, hoe je dit organiseert en welke data de basis vormen voor beslissingen (‘hard’). Aan de andere kant maak je afspraken over gewenst gedrag, samenwerking en communicatie (‘hart’) en help je elkaar elke dag om het oude gedrag, dat soms diepgeworteld zit, te buigen. Afspreken én aanspreken.

Waarde halen uit een oerwoud van data en rapportages
We verzamelen in de zorg zoveel data dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Ook hier heeft de ontwikkeling niet stilgestaan en zijn er de afgelopen jaren meerdere technieken en goede tools op de markt gekomen die je een handje helpen om data te interpreteren, visualiseren en analyseren. In onze eerste blog bleek dat je capaciteitsmanagement nooit écht goed kan doen: het is altijd schipperen tussen bezetting en beleving. Je moet het zorgpatroon van patiënten goed begrijpen en hier zo veel mogelijk in meebewegen met je beschikbare capaciteiten. Het is dus zaak om in samenwerking met de afdelingen IT en BI, als ‘providers’ van data, informatie te verzamelen en vervolgens goed te weten op welke KPI’s je dan let en dit begrijpelijk weer te geven. Less is more: eerst het overzicht, daarna pas de verdieping om inzicht te krijgen in kernoorzaken en beslissingen te nemen over hoe bij te sturen.

Data science technieken zoals process mining en predictive modelling zijn krachtig om processen te analyseren en ervaren knelpunten te objectiveren. Process mining is een handig instrument om een patiëntreis te visualiseren: kunnen we een ‘happy flow’ in het zorgpad ontdekken of zien we nog heel weinig standaardisatie? Zijn de afspraken ‘first time right’ of hebben we veel verplaatsingen? Zien we bijvoorbeeld de MRI-scan waar de patiënt lang op moet wachten, dan zit daar mogelijk een knelpunt. Daar moeten we wat mee. In een eerdere analyse zagen we met behulp van process mining dat bijna alle patiënten van een bepaalde patiëntengroep een ander zorgpad hadden. Samen met de afdeling hebben we geïnventariseerd welke standaardisatie van het zorgpad wenselijk en mogelijk is, met als doel de beste kwaliteit leveren en capaciteiten efficiënt gebruiken. Met predictive modelling wordt ‘op basis van jarenlange ervaring’, of ‘uitgaande van het gemiddelde’ ineens vervangen door een accurate voorspelling per casus. Gebaseerd op grote hoeveelheden historische data. De inschatting van de OK-duur met behulp van artificial intelligence bleek 11% accurater dan de inschatting van de medisch specialist. Bij een complex met 15 OK’s kan deze verbetering in plannauwkeurigheid tot wel 15 uur extra OK-tijd per week opleveren! Zo kan dat oerwoud aan data toch behoorlijk wat waarde opleveren.

Tools kunnen, net als data science technieken, helpen bij het versnellen en visualiseren van data-analyses. Je kunt hierbij denken aan tools om een begroting op te stellen, de grootte van een verpleegafdeling te bepalen of een OK rooster vorm te geven. Er is een scala aan ‘off the shelve’ tooling op de markt, waarbij de uitdaging is om je processen zodanig te veranderen dat ze aansluiten bij de tool. Een andere optie is om ‘custom made’ tooling te ontwikkelen die volledig aansluit op jouw processen. Hoe dan ook: een mooi hulpmiddel bij capaciteitsmanagement, maar zonder effectieve dialoog kun je nooit de stap maken van ad hoc verbeteracties naar continu samen slim inspelen op de verwachte vraag en beschikbare capaciteiten

Van data naar gedragsverandering
Tot zover de ‘harde’ kant: rollen zijn helder, KPI’s zijn bepaald, plannen doorgerekend en in gelikte dashboards zien we real-time hoe het ervoor staat. Top. Om uit oude patronen te komen en echte verandering te realiseren is het daadwerkelijk stimuleren en ontmoedigen van bepaald gedrag voor 80% bepalend, de harde kant maar voor 20%. We vinden het jammer dat de inzichten en dashboards voor capaciteitssturing nog geen standaard input vormen voor verantwoordingsgesprekken. Op deze manier hangt het resultaat nog te veel af van de goede wil en affiniteit met het onderwerp van individuele professionals. Om SLA’s daadwerkelijk te halen en een groen gekleurd dashboard te realiseren is het zaak om keer op keer feedback te geven en ook de vis op tafel te leggen als dat nodig is. Datagedreven inzichten objectiveren deze dialoog. Zowel in de bestuurskamer als op de werkvloer is de boodschap dezelfde: dít is wat we onze patiënten beloven en zó werken we met elkaar samen om dit zo goed mogelijk te doen. Om deze dialoog kracht bij te zetten kunnen systemen voor een digitaal schouderklopje of financiële prikkels extra stimuleren, bijvoorbeeld vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst tussen ziekenhuis en MSB. Hoewel successen vieren en de lat steeds hoger leggen minstens zo motiverend kunnen werken!

En nu?
Hopelijk vind je in je team harde datacrunchers met hart voor verandering om de eerste stappen te zetten naar een ‘datagedreven prestatiedialoog’. De volgende tips om mee te beginnen:

  • Wacht niet tot de data 100% perfect is om het te gebruiken. Pas als je data gaat gebruiken kun je het beter interpreteren en verrijken.
  • Deel de huidige KPI’s (op het gebied van capaciteitsmanagement) met het (senior) management. En zorg dat de capaciteitsmanager en controller deze KPI’s opnemen in de rapportages zodat het op de agenda van verantwoordingsgesprekken komt.
  • Vraag hulp van de communicatieafdeling om het belang van de prestatiedialoog om te zetten naar een boodschap die breed aanspreekt.

De volgende blog is de laatste blog in deze blogserie: een blik in de toekomst van ICM

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

ICM II | Rol capaciteitsmanager: bepalend in begroting, faciliterend in realisatie  

By Gezondheidszorg, News

Om met Integraal capaciteitsmanagement de doorbraak naar vraaggestuurd werken te maken is veranderkracht nodig. In de vorige blog deelden we de eerste sleutel tot succes: een heldere strategie als startpunt voor ICM. Deze blog pleit ervoor om de capaciteitsmanager een duidelijke plek en rol in de organisatie te geven, door ICM in te bedden in de planning & control cyclus.

Begroten is tijdrovend
Begroten: van oudsher een proces met een lange doorlooptijd dat uiteindelijk uitdraait op ‘iets meer of minder kosten volgend jaar’. Over rendement van te leveren zorg spreekt men (te) weinig en de ontwikkeling van de verwachte zorgvraag is vooral munitie aan de onderhandeltafel bij de zorgverkoop. Nu zal het begrotingsproces dit jaar getekend worden door onzekerheid en tegelijk ook ongekend onder druk staan. Beide om dezelfde reden… COVID-19. Meer dan ooit is de urgentie daar om goed om te gaan met deze onzekerheid en de (schaarse) beschikbare capaciteit maximaal in te zetten voor het juiste. Hier zit een kans voor de capaciteitsmanager! Neem definitief positie in en open de ‘dans’ tussen verwachte zorgvraag, productieplan en capaciteitsbegroting.

Keuzes op goed gevoel
Want, zonder afbreuk te doen aan de zinnige afstemming die nu al plaatsvindt in TPO’s (‘tactisch planningsoverleg’), constateren we dat (lastige) keuzes nog wel eens in de lucht blijven hangen of op goed gevoel gemaakt worden. Als bijvoorbeeld de OK-capaciteit bottleneck is, moet in een TPO duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheid is van – in dit geval – de OK, van het snijdende specialisme en wat de rol en het mandaat is van de capaciteitsmanager. ‘Hier starten jullie binnenkort een project voor toch?’ hoort u het afdelingshoofd al tegen de capaciteitsmanager zeggen. Eenieder stuift al beeldbellend door naar de orde van de dag, de capaciteitsmanager markeert het project nog een keer in zijn notitieblok.

Op naar een capaciteitsbegroting
Sturen op zorgvraag en doelmatig gebruik van capaciteit begint met de zorgbehoefte in de regio in beeld brengen en deze te vertalen naar de productiebegroting. De productiebegroting vormt input voor de capaciteitsbegroting. Uit een eerste doorrekening van de capaciteitsmanager, van met name kritieke capaciteiten, blijkt of het überhaupt gaat passen. Na enkele iteraties met gesprekken over strategische prioriteiten worden zowel de productie- als capaciteitsbegroting vastgesteld. De kostenbegroting volgt hier logischerwijs uit. In dit proces is het de rol van de capaciteitsmanager om samen met de capaciteitsafdeling (bijv. OK) te bepalen of de zorgvraag gerealiseerd kan worden met de bestaande capaciteit. Dit inzicht vormt de basis voor een service level agreement (SLA), in dit geval tussen snijdende specialismen en OK, waarin KPI’s zoals toegangstijden en benutting van OK capaciteit worden afgesproken.

Realisatie: ‘dans’ tussen zorg- en capaciteitsafdelingen
Dit proces leest als een trein, toch zien we dat in de praktijk weinig zorginstellingen het begrotingsproces op deze manier insteken. In interviews met capaciteitsmanagers komt naar voren dat hun rol nogal verschilt per instelling. Ook de financiële kolom ziet hier verbeterpotentieel: uit een onderzoek onder financials in ziekenhuizen blijkt dat slechts een enkeling de samenwerking met de afdeling capaciteitsmanagement effectief vindt.

In de basis zijn de zorgafdelingen en capaciteiten zelf verantwoordelijk voor realisatie van de gemaakte plannen en afspraken die zijn vastgelegd in SLA’s. De afdeling capaciteitsmanagement is niet verantwoordelijk voor doelmatig gebruik van capaciteit. Haar rol hierin is faciliterend: de afdeling ondersteunt ‘de dans’ tussen zorg- en capaciteitsafdelingen door kernoorzaken te identificeren, benutting te optimaliseren én door keuzes af te dwingen. Bij oplopende wachttijden op de OK, wordt de OK manager onrustig. Gelukkig kan de capaciteitsmanager helpen om de kernoorzaken te achterhalen. Voorstel kan zijn om de volgorde van geplande OK’s aan te passen.

De ‘control rol’ ligt bij business control: zij geven inzicht, kijken vooruit en signaleren tijdig afwijkingen. Nauwe samenwerking met de capaciteitsmanager, de kwaliteitsmanager en de afdeling zorgverkoop is van toenemend belang om de brug te slaan tussen waarde van zorg, (geplande) benutting van capaciteit en verwacht rendement. En ook: hoe moet de investeringsagenda eruit komen te zien? Zo vraagt toenemende digitalisering van zorg om investeringen in technologie en mogelijk ook om afstoten van onbenutte capaciteit.

En nu?
Ik hoor u denken: papier is geduldig… maar waar begin ik?
– Stel dit jaar een capaciteitsbegroting op voor 2021. Dit is het moment, gezien de grote mate van onzekerheid en de urgentie om het juiste te doen met beschikbare capaciteit. Maak de capaciteitsplanning en -realisatie vervolgens transparant door dashboarding. Dit geeft een feitenbasis om met diverse stakeholders gezamenlijk de juiste afwegingen te maken.

-Maak een logische planning voor het begrotingsproces. De onderwerpen en de volgorde zijn dan duidelijk: eerst verwachte zorgvraag vertaald naar verwachte productie, dan beoogd rendement en capaciteitsbegroting en ten slotte de kostenbegroting.

-Breng de capaciteitsmanager in positie om ‘de dans’ te faciliteren en keuzes af te dwingen. Zorg voor intensieve samenwerking tussen business control, capaciteitsmanagement en zorgverkoop, waarbij ieder haar eigen rol pakt. Bij elkaar in één ruimte zal lastig zijn nu, maar een wekelijkse ‘heartbeat’ met deze teams kan ook goed digitaal.

Begin eventueel met 1 à 2 kritieke capaciteiten in de vorm van experimenten, zoals de OK en de IC. De zorgafdelingen die ‘grootverbruiker’ van deze capaciteiten zijn, zijn gebaat bij het uitwerken van de verwachte zorgvraag, het concreet maken van de mogelijke (COVID-19) scenario’s in 2021 en de doorvertaling naar de capaciteitsbegroting.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

ICM I | Het waarmaken van verandering

By Gezondheidszorg, News

Om ICM uit de kinderschoenen te krijgen is een paradigmashift nodig met veranderkracht in de hoofdrol. Lees in deze blog over het belang van heldere keuzes en de vertaalslag naar een operating model bij het waarmaken van deze verandering.

Sturen met heldere doelen
Veel instellingen starten ICM op vanuit projectmatige initiatieven. Voorbeelden van toegepaste initiatieven zijn het introduceren van tactisch planningsoverleggen (TPO’s), het verbeteren van de doorstroom van de OK naar de kliniek en het sturen op verwachte ontslagdatum. In het geval van TPO’s zien we dat ziekenhuizen hiermee starten om de variatie in het aantal patiënten per dag op de polikliniek, OK en kliniek te reduceren. Ze starten met een aantal specialismen op de polikliniek, waarna uitgebreid kan worden naar wel 50 (!) TPO’s per week. Het goede aan al deze overleggen is dat verschillende zorgprofessionals en afdelingen de planning met elkaar afstemmen. Helaas zien we vaak dat keer op keer hetzelfde gesprek gevoerd wordt zonder heldere keuzes of conclusies en dat de opkomst en toegevoegde waarde snel afnemen. Hoe kun je de potentie van deze initiatieven verzilveren? Hierbij is de vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften onmisbaar.

Van strategie naar portfoliokeuzes en patiëntbeloften
Portfoliokeuzes zien we terug in de strategie van een instelling, de vertaalslag naar patiëntbeloften, procesinrichting en KPI’s ontbreekt vaak. Als dit niet duidelijk is, hoe weet je als zorgorganisatie dan wat er nodig is om de strategie daadwerkelijk te realiseren en de patiëntbelofte waar te maken? De veelheid aan verschillende zorgvragen, capaciteiten, specialismen, belangen en mogelijke routes door het systeem vragen een duidelijke keuze. Je kunt nooit efficiënt organiseren én het voor iedereen goed doen. Terug naar het voorbeeld van de TPO’s: tijdens TPO’s moeten zorgprofessionals continu keuzes maken. Stel in een TPO komt een knellende OK capaciteit aan bod. Dan ligt het voor de hand om patiëntgroepen te prioriteren in lijn met de strategie. De vertaalslag van strategie naar patiëntbeloften is essentieel om continu de juiste keuze te kunnen maken bij het schipperen tussen beleving en bezetting.

In een vraaggestuurd zorglandschap staat de zorgvraag in de regio op de eerste plaats en sluit de beschikbare capaciteit hier naadloos op aan. Hiervoor is allereerst inzicht nodig in de zorgvraag in de regio. Je zult zien dat de zorgvraag divers is en dat het onmogelijk is om al deze zorg aan te bieden. Daarom is het belangrijk dat je focus aanbrengt door expliciete keuzes te maken. Welke toegevoegde waarde wil je leveren voor welke doelgroep(en): wat is het portfolio van zorg en de bijhorende patiëntbeloften? Voorbeelden van patiëntbeloften zijn toegangstijden afgestemd op de patiëntwens, zorg geleverd door experts of zelfregie voor patiënten. Hierbij is het belangrijk om zo concreet mogelijk te worden door de patiëntbeloften te vertalen naar KPI’s, zoals gedifferentieerde toegangstijden, verwijzingen naar partnerziekenhuizen en andere procesmaten.

Van patiëntbeloften naar een operating model
Wanneer duidelijk is welke prestaties je als zorginstelling wilt leveren en wat je patiëntbeloften zijn kun je gaan bepalen op welke manier deze zorg te realiseren. Wat vraagt dit nou van onze werkafspraken, onze processen en onze kritieke capaciteiten? Antwoorden op deze vragen komen samen in het ‘operating model’. Hierin stel je samen met zorgprofessionals vast op welke manier je de zorg gaat leveren met als doel de patiëntbeloften te realiseren. Stel, complexe oncologische zorg is één van de speerpunten van jouw strategie. Een patiëntbelofte is dat experts met de nieuwste technieken zorg zullen leveren. Voor je kernprocessen betekent dit dat je deze zorg gaat organiseren rondom de patiënt, waarbij verschillende specialistische expertisegebieden samenkomen (integrated practice unit). Deze patiëntbelofte heeft ook impact op je (kritieke) capaciteiten. De ‘nieuwste technieken’ bij complexe zorg worden vaak maar voor een klein deel van de zorgvraag gebruikt, waardoor deze kostbare capaciteit onvolledig benut wordt. Dit is dan een bewuste keuze die voortvloeit uit de strategie. Als uit de patiëntbelofte blijkt dat de patiënt zoveel mogelijk zorg krijgt op het moment en de plaats dat dit voor de patiënt prettig is, zal juist digitale zorg en de benodigde capaciteit daarvoor een prominente plek krijgen in het operating model. Andere voorbeelden van keuzes die je moet maken gaan over hoe om te gaan met het plannen van spoed OK’s, het gebruik van een opname lounge, de inrichting van triage en eerste policonsult en de mate van benodigde multi-inzetbaarheid en flexibiliteit van personeel.

Iteratief proces
Wanneer je concreet maakt op welke manier je de strategie en bijpassende patiëntbelofte wil realiseren, zul je zien dat niet alle patiëntbeloften samengaan zonder concessies te doen op optimalisatie van het proces of bezetting van schaarse capaciteit. Of dat, door de zorg op een bepaalde manier te organiseren, het rendement onvoldoende blijkt. Het leveren van complexe specialistische zorg in combinatie met lage wachttijden is hier een voorbeeld van. Het leveren van specialistische zorg vraagt meestal om schaarse specialistische capaciteit. Wil je de wachttijd van patiënten minimaliseren? Dan moet je direct kunnen meebewegen met de variatie in de zorgvraag. In dit geval accepteren we capaciteitsverlies ten behoeve van de patiëntbehoefte. Als je deze consequentie niet accepteert, dan moet je terug naar de tekentafel: de kantbeloften aanpassen of nog een keer kritisch en creatief naar het operating model kijken. Het is waardevol om diverse (decentrale) rollen binnen het ziekenhuis te betrekken bij deze iteraties. Op deze manier krijgen medewerkers meer zicht op waarom bepaalde keuzes gemaakt worden en hoe de ene keuze effect heeft op andere keuzes. Dit helpt het doorbreken van het ‘silo denken’ en zorgt ervoor dat strategische keuzes vroegtijdig omarmd worden binnen de organisatie. De betrokken medewerkers kunnen zich zelfs ontpoppen tot sponsoren van bepaalde keuzes, iets wat goed van pas komt bij het realiseren van de strategie. In je operating model bepaal je dus de impact van strategische keuzes op de inrichting van je kernprocessen en de inzet van capaciteiten. Vervolgens reflecteer je -met deze impact in je achterhoofd- op de strategische keuzes die je hebt gemaakt en scherp je deze aan.

En nu?
Kinkt logisch, hoor ik u denken. Maar nu even praktisch, hoe pak ik dit aan?

  • Reken scenario’s door om de impact van strategische keuzes en het uitgewerkte operating model op enkele kernprocessen en de inzet van kritieke of kostbare capaciteit te bepalen. Het bepalen van de impact op het financiële plaatje is ook belangrijk, hier ligt een rol voor planning & control en komen we in de volgende blog  op terug.
  • Creëer een iteratief proces waarbij je terugkeert naar de strategie en het noodzakelijk rendement als de impact van gemaakte keuzes onacceptabel is.
  • Maak de vertaling van strategie naar patiëntbeloften samen met sleutelpersonen waaronder medisch specialisten, verpleegkundigen en kwaliteitsadviseurs.

En waar begin je morgen mee? Selecteer een doelgroep die logisch voortvloeit uit de strategie en bepaal voor deze doelgroep de patiëntbeloften en het operating model. Kies ervoor om te beginnen op een plek met goede energie en urgentie. Door de successen geboekt met deze pilot zullen andere afdelingen sneller enthousiast kunnen worden en is de toegevoegde waarde meteen duidelijk.

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

 

Integraal capaciteitsmanagement nog in kinderschoenen door gebrek aan veranderkracht 

By Gezondheidszorg, News

ICM is een hot topic in veel ziekenhuizen, maar op basis van eigen ervaringen en interviews met tientallen zorgprofessionals constateren we dat ICM vaak nog in de kinderschoenen staat. Hoe kan dit ondanks het lonkend perspectief van ICM? Lees in deze blog over de rol van veranderkracht bij de shift naar een vraaggestuurd zorglandschap.

Introductie
Het is, gezien de toenemende krapte op de arbeidsmarkt en financiële druk, niet vreemd dat Integraal capaciteitsmanagement (ICM) al enkele jaren een hot topic is in veel ziekenhuizen. Op basis van eigen ervaringen en interviews met tientallen zorgprofessionals die zich bezighouden met ICM constateren we echter dat de implementatie van ICM in veel zorginstellingen nog in de kinderschoenen staat. Resultaten van ICM worden nog  nauwelijks gerapporteerd. De urgentie en complexiteit van het onderwerp nemen ondertussen verder toe, o.a. door de onvoorspelbaarheid die Covid-19 met zich mee brengt en de beweging naar transmurale zorgketens. Integraal capaciteitsmanagement is dan ook méér dan een mix van lokale interventies: om echt van aanbod- naar vraaggestuurd werken te gaan, gebaseerd op de zorgbehoefte en beschikbare capaciteit in de regio, is een paradigmashift nodig waarbij de inrichtings- en sturingsprincipes van ICM op alle lagen – binnen en ook buiten de organisatie – zijn ingebed.

In deze blogreeks nemen we u mee in onze visie op integraal capaciteitsmanagement. In dit eerste deel van de serie het lonkend perspectief en de rol van veranderkracht bij de ontwikkeling naar een vraaggestuurd zorglandschap. De sleutels tot deze veranderkracht komen in drie vervolgblogs terug. We sluiten de reeks af met onze visie op de ontwikkeling van het vakgebied richting de toekomst.

Integraal capaciteitsmanagement: optimaal inspelen op de zorgvraag
In de praktijk starten zorginstellingen om verschillende redenen met ICM: behoefte aan meer voorspelbare en gelijkmatige werkdruk voor medewerkers, de knellende OK-capaciteit of verbetering van zorgprocessen. Maar wanneer heb je ICM écht in de vingers en wat levert het dan op?

Het slechte nieuws is dat je ICM nooit perfect kan toepassen. Je hebt ICM in de vingers wanneer je zorgaanbod naadloos aansluit op de (wisselende) zorgvraag in de regio en de zorgprocessen dusdanig ingericht zijn dat je een optimale patiëntbeleving in combinatie met maximale doelmatigheid realiseert. Dat klinkt en blijkt utopisch. ICM gaat om het voortdurend balanceren van de lastige ‘trade off’ tussen beleving en bezetting.

De patiënt merkt het direct als een zorginstelling dit balanceren in de vingers heeft: toegangstijden zijn afgestemd op de patiëntwens, vanaf de start van de zorgvraag is voor de patiënt en haar familie duidelijk welke zorg wanneer en in welke instelling geleverd wordt en eenmaal in het ziekenhuis stroomt een patiënt gemakkelijk door van de ene naar de andere afdeling. De patiënt ervaart regie over haar zorgproces. ICM verbetert ook merkbaar het werkklimaat voor de zorgprofessional. Afstemming leidt tot minder druk vanuit wachtlijsten en een gelijkmatigere verdeling van de werklast voor zorgprofessionals: minder hollen en stilstaan.

Verbeteren van doelmatigheid is een maatschappelijke plicht, zeker gezien druk op de zorg die is ontstaan door COVID-19. Bovendien is margeverbetering noodzakelijk om investeringsruimte te creëren voor de transitie naar o.a. digitalisering van zorg, die nu een flinke boost nodig heeft. Wanneer een ziekenhuis door een efficiëntere OK planning in staat is om de OK 1-3% beter te benutten, kan het al een jaarlijkse margeverbetering van meerdere tonnen realiseren. Ondanks dit lonkend perspectief, constateren we dat ICM nog in de kinderschoenen staat.

De shift naar vraaggestuurd werken
Om ICM verder te krijgen is niets minder dan een paradigmashift nodig. In de gevoerde gesprekken komt daarin telkens het belang van veranderkracht naar voren. Hoewel de logistieke principes achter ICM al behoorlijk ingewikkeld zijn, zit de echte complexiteit in het loslaten van ‘eigen’ capaciteit (‘eilandjes denken’) en oude patronen in de manier van werken. Om dit te bereiken is veel meer nodig dan het handje vol capaciteitsmanagers die we nu (alleen in ziekenhuizen) tegenkomen. Om de doorbraak te realiseren naar vraaggestuurd werken is veranderkracht nodig: van ‘ICM-ondersteuning’ – veelal projectmatig georganiseerd op centraal niveau – naar ‘ICM-doorleving’ – decentraal en continue aandacht voor het samen leveren van patiëntgerichte, efficiënte zorg. De principes van ICM worden organisatiebreed erkend en de wil is er om dit samen steeds een beetje beter te doen. Dit blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom gaan we in onze volgende blogs in op drie sleutels tot succes bij het organiseren van veranderkracht:

-Het belang van heldere keuzes: het operating model
-De rol van de capaciteitsmanager: bepalend in begroting, faciliterend in realisatie
-De capaciteitsmanager: harde datacruncher met hart voor verandering

Contact
Rozan Gilles
E: rozan.gilles@igh.com

Mirjam Peters
E: mirjam.peters@igh.com

Als eerst een melding krijgen zodra er een nieuwe blog online staat? Meld u dan hier aan.

 

 

Drie kansen voor meer chemie tussen ziekenhuis en MSB

By Gezondheidszorg, News

Nu het participatiemodel definitief niet door lijkt te zetten rijst de vraag: wat kunnen ziekenhuizen en MSB wél doen om meer samen op te trekken? In dit artikel drie concrete kansen.

Dit artikel verscheen ook op Skippr.nl.

“De introductie van integrale bekostiging heeft er tot op heden niet toe geleid dat ziekenhuis en MSB samen de zorg slimmer en doelmatiger weten te organiseren”, is één van de conclusies die NZa onlangs trok in de ‘Monitor integrale bekostiging’. De belangrijke reden dat deze doelstelling niet van de grond komt is de afrekensystematiek tussen ziekenhuis en MSB, die in veel gevallen primair volume gedreven is.

In sommige gevallen zijn er aanvullende afspraken over kwaliteitsuitkomsten die in de afrekening worden meegenomen. Echter: artsen die werkzaam zijn voor het MSB, voelen de kosten die gerelateerd zijn aan hun keuzes – bijvoorbeeld geneesmiddelen, ligduur en diagnostiek – doorgaans niet in hun eigen portemonnee. Daardoor is het slim en doelmatig organiseren van zorg in tijden van personeelstekorten vooral de kopzorg van de bestuurders en managers van de ziekenhuisorganisatie gebleven.

Professionele gesprekspartner
Toch biedt het ontstaan van MSB veel potentie. Er is voor het ziekenhuisbestuur één aanspreekpunt ontstaan, waardoor sprake is van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en een zekere gelijkgerichtheid van belangen.  Hoe verzilver je deze ontwikkeling als ziekenhuisorganisatie?

1. Startpunt: gedeeld en concreet beeld van de toekomst

Dat het zorglandschap verandert en daardoor ook de rol en positie van het ziekenhuis, is duidelijk. Over de invulling hiervan zijn verschillende smaken mogelijk. Hoe ziet dit zorglandschap er bijvoorbeeld uit en wat betekent dat concreet voor het ziekenhuis en de verschillende vakgroepen binnen het MSB?

Het MSB is nog bezig met productieplafonds, interne verrekenmodellen en de verdeling van medisch specialistische capaciteit. Een groot verschil met de bestuurders, die wat dat betreft soms al op een andere planeet staan.

Door gezamenlijk de strategische scenario’s te verkennen ontstaat een gedeeld beeld van de urgentie, de afwegingen en de kansen. Zo heeft IG&H in enkele regionale ziekenhuizen samen met het MSB concreet doorleefd wat de verschillende scenario’s betekenen. Wat betekenen ze bijvoorbeeld voor specifieke vakgroepen? Welke zorg verlenen we niet meer? Welke partnerships zijn belangrijk? Welke investeringen zijn nodig in technologie en (ICT-)infrastructuur? En welke zorg wordt intern verschoven naar een specialistisch verpleegkundige?

2. Draaien aan dezelfde knoppen: de juiste stuurinformatie

Medisch en bedrijfsvoerend management vormen samen een cruciaal team in het realiseren van de strategie en om de zorg slim te organiseren. Het is van groot belang dat beide groepen aan dezelfde knoppen kunnen draaien, als het gaat om sturing. Op die manier kunnen ze concreet antwoord geven op uiteenlopende vragen. Zien we bijvoorbeeld de juiste patiënten? Verlenen we de zorg in lijn met ons gekozen zorgmodel (bijv. wel / niet opereren, e-consult versus polibezoek, ligduur in ziekenhuis)? Benutten we onze kritieke resources goed en hoe gelukkig is ons schaarse personeel eigenlijk?

Om tot goede stuurinformatie te komen zien we in de praktijk drie succesfactoren:

– Het voeren van het gesprek over “wanneer doe je het goed” en wat wil je weten om hier te komen of nog beter te worden.
– Samen ontwikkelen met de verantwoordelijke: met een halffabricaat samen om tafel zitten om het beter te maken. Pas dan ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid om ook de kwaliteit van broninformatie te verbeteren, immers ‘garbage in = garbage out’.
– Transparantie en het kunnen downdrillen van informatie tot op patiënt- of medewerkerniveau.

3. Van volumeprikkel naar risicodeling en ruimte creëren om te investeren

Het is te kort door de bocht om te stellen dat medisch specialisten in het MSB met de huidige prikkels enkel gedreven zijn om omzet te maken en hun eigen winkel te bewaken. Echter, in het huidige samenwerkingsmodel draagt het MSB nauwelijks ondernemersrisico.

In het veld van management accounting is voldoende onderzoek gedaan om te stellen dat zonder de juiste prikkels het sturen op prestaties minder effectief is. De weg naar uitkomststuring die is ingeslagen biedt hier kansen. Laat de medisch en bedrijfsvoerend manager zelf een voorstel doen voor de uitkomsten waarop prestatieafspraken gemaakt kunnen worden en welke beloningsstructuur hierbij past. Zo kan met de ruimte die is gecreëerd een buffer worden gemaakt voor investeringen die nodig zijn in technologie en innovatie. Zodat de focus niet meer ligt op het verdelen van de opbrengsten, maar op de transitie naar de juiste zorg op de juiste plek.