Blog 7 | CEO’s aan het woord over hun voorbereidingen op het nieuwe normaal

By News, Retail

Middels een briefwisseling geven Marjon Kaper (CEO ANWB Reizen) en Erik-Jan Mares (CEO Zeeman) antwoord op vier vragen van Jasper van Rijn en Bram Gilliam (IG&H Retail), gericht op hoe zij binnen hun organisatie de uitdagingen en veranderingen die de Corona crisis teweegbrengt, te lijf gaan en waar gewenst institutionaliseren.  

Zoals Mark Rutte tijdens één van de eerste persmomenten in de Corona crisis aangaf, zijn de ingevoerde maatregelen in ons land van ongekende omvang. Mensen willen zich veilig voelen, of dit nu is op het werk, tijdens het winkelen of op reis. Tot op heden hebben we ons over veiligheid vaak niet druk hoeven maken, maar door het virus vertaalt veiligheid zich door in de uitwerking van een 1,5 meter samenleving. Een samenleving waarin altijd afstand wordt gehouden en waarin voor veel landen een reisverbod geldt. Tegelijkertijd is juist nu de behoefte aan persoonlijk contact en interactie groter dan ooit, om medewerkers te motiveren en klanten te binden. Dat voelt tegenstrijdig en zorgt voor uitdagingen in het behoud van sociale waarde. Het vraagt niet alleen om aanpassingen in communicatie naar klanten, op de winkelvloer en binnen de keten, maar ook om aanpassingen in de organisatie zelf.

1,5 meter economie
Inmiddels is duidelijk geworden dat de maatregelen tegen het coronavirus nog wel even blijven duren en structureel haar sporen zal nalaten. De Nederlandse regering vroeg verschillende branches om plannen aan te leveren over hoe de bedrijfsvoering zo veilig mogelijk ingericht kan worden voor zowel klanten en medewerkers. Een streng deurbeleid, duidelijke winkelrouting en versoepeld omboeken van reizen zijn voorbeelden van de plannen uit jullie branches. Het roept bij mij de vraag op wat de 1,5 meter economie betekent voor de mensen achter deze plannen. Ik kan me voorstellen dat er met verschillende snelheden opgeschaald dient te worden en dat er in elk bedrijfsonderdeel – van hoofdkantoormedewerker tot winkelpersoneel en reisgids – een andere aanpak vereist is. Dit maakt het enorm complex.

Hoe bereid jij je voor om alle medewerkers weer veilig en met vertrouwen naar hun werk te laten komen?  

Erik-Jan Mares
Dit antwoord brengt me terug naar 13 maart, de dag we allen doorhadden dat er dingen gingen veranderen in ons land. Wat begon in China en waar we last van hadden door vertraagde leveringen, kwam dichtbij. Het werd duidelijk dat het virus een grote impact zou hebben. Voor Zeeman extra complex, omdat we opereren in zeven verschillende landen, waarvan de regeringen allemaal anders reageerden.

Het belangrijkste wat we in gang gezet hebben, was frequente communicatie om onze medewerkers te informeren en empathie te tonen. ‘We kunnen ons voorstellen dat je angstig en onzeker bent en dat je je afvraagt waarom je nog open bent (in Nederland) of juist niet (in alle andere landen)’ – zijn voorbeelden van onderwerpen waar we over communiceerden. Deze communicatie hebben we voornamelijk door middel van filmpjes gedaan, om zo ook een beeld te tonen. Daarnaast heb ik gedurende de eerste drie dagen van de lock-down 19 Nederlandse winkels bezocht (één in elk van onze regio’s), om goed te begrijpen wat er speelt en om empathie te tonen. Het was intensief om te doen, maar werd enorm gewaardeerd.

De filmpjes en communicatie zorgden voor meer vertrouwen bij werknemers en brachten rust. In deze crisis lijken veiligheid en bedrijfscontinuïteit tegenover elkaar te staan. Dat zorgt voor discussies die je kan ontlopen, maar ook op tafel kan leggen en beantwoorden. Dat laatste is wat wij gedaan hebben.

Marjon Kaper
Ja, in wat een bijzondere situatie bevinden wij ons. Wie had ooit kunnen bedenken dat de gehele organisatie (in ons geval ruim 300 collega’s) meer dan twee maanden vanuit huis zou werken?! Nadat Mark Rutte had aangegeven dat we ‘zoveel als mogelijk thuis moesten blijven’ hebben we het in één weekend mogelijk gemaakt dat alle collega’s, inclusief het klantcontact center van ANWB Reizen, het werk vanuit huis konden doen.

Dat was in de eerste weken ook nog eens heel veel werk. Wij zijn als ANWB Reizen actief in tour operating, kamperen, vrijetijdsbesteding (uitjes, wandelen en fietsen in Nederland) en wij runnen ANWB Golf. In korte tijd moesten wij alle georganiseerde reizen en activiteiten annuleren, de klanten informeren en ook nog 2000 reizigers repatriëren uit alle hoeken van de wereld. Dat is allemaal gelukt vanaf de zolderkamers, keukentafels en woonkamers van alle collega’s.

Ondanks dat wij, net als de rest van Nederland – de afgelopen weken heel handig zijn geworden met video-vergaderen, zit de uitdaging vooral op leiderschap geven en vertrouwen bieden op afstand. Hierin zie ik twee cruciale pilaren, namelijk transparantie en benaderbaarheid. Dat zit hem in vele fronten. Zo creëren we continu inzicht in hoe we er als bedrijf voorstaan en benadrukken we dat we onderdeel zijn van het grotere ANWB, welke een gezonde organisatie is met gezonde financiële buffers. We hebben een open lijn naar de ondernemingsraad, waar we wekelijks intensief mee overleggen. We communiceren regelmatig via vlogs en blogs naar onze mensen en volgende week zitten we met alle leidinggevenden bij elkaar in een video-meeting om bij te praten over de laatste stand van zaken. We hebben een mooie manier om alle lagen van de organisatie te laten spreken via ons interne sociale platform “ANWB Talks”. Het platform biedt de mogelijkheid om allerlei onderwerpen met elkaar te bespreken en te delen. Dit kan groep specifiek, op interessegebied, maar ook top down. We stimuleren dat collega’s daar vervolgens weer op reageren. Ik heb ervaren dat je dus niet per definitie fysiek bij elkaar hoeft te zitten en dat er heel veel mogelijkheden zijn om het op afstand werken te laten functioneren.

Hopelijk breekt er inderdaad weer snel een periode aan dat we elkaar ook fysiek mogen ontmoeten. We hebben een plan klaarliggen waarin circa de helft van de collega’s op kantoor kan komen werken, rekening houdend met anderhalve meter afstand van elkaar. De efficiency van het thuiswerken en het voorkomen van reistijd en files willen we graag zoveel mogelijk vasthouden. Het kantoor wordt, zo hoop ik, steeds meer een plek waar je soms wil zijn. Met name om anderen te ontmoeten en niet waar je om 8.30 achter een bureau moet gaan zitten.


Leiderschap 
Het belang van aansturing en begeleiding van medewerkers is enorm toegenomen door de crisis. Er wordt een beroep gedaan op leiders om organisaties door deze crisis te manoeuvreren. Dit vraagt om een aanpak waarin de balans tussen masculiene (directief en besluitvaardig) en feminiene verbinding en intuïtie) leiderschapsstijlen belangrijk is. Enerzijds moet rust en controle uitgestraald worden om onzekerheden bij personeel weg te nemen. Anderzijds moet inspiratie en vertrouwen uitgestraald worden om personeel gemotiveerd te houden en veiligheid te waarborgen. We zien om organisaties hun best doen om werknemers zo goed mogelijk te informeren en te betrekken. Bijvoorbeeld CEO’s die wekelijks of zelfs dagelijks de ontwikkelingen via een video met de organisatie delen. Maar we zien ook dat beslissingen daadkrachtig en snel genomen worden, bijvoorbeeld om e-commerce capaciteit uit te breiden. Ik ben benieuwd hoe jij de behoefte naar leiderschap in jouw organisatie ervaart en hoe je de juiste balans weet te vinden.

Wat vraagt leiderschap in crisistijd volgens jou en op welke persoonlijke leiderschap kwaliteiten wordt in deze tijd het meest beroep gedaan?  

Erik-Jan Mares
Mijn voorkeursstijl is om vertrouwen te geven en verantwoordelijkheden in het team te leggen. Echter, in tijden van crisis, switch ik tijdelijk naar een meer directieve en besluitvormende stijl. Vorig jaar deed ik met mijn team een training waarin dit aan bod kwam, waardoor het team al voorbereid was op deze overgang in stijl. Toch heb ik het team toen de crisis begon nogmaals toegelicht, dat we het samen en als team gingen doen, maar dat ik degene zou zijn die de beslissingen zou gaan maken, om zo snelheid te waarborgen en stress en onnodige discussies te voorkomen. Dat heb ik met name de eerste drie weken gedaan en vond iedereen heel fijn.

Een voorbeeld is rondom de communicatie die we eerdere bespraken. Ik had een duidelijk beeld van hoe ik dat wilde doen, met welke tone of voice en met een duidelijke focus op empathie. Dit heb ik gewaarborgd door er bovenop te zitten. Als je het mij vraagt, is het nemen van besluiten en daarmee het geven van richting een enorm belangrijke leidershapskwaliteit tijdens een crisis. Altijd hand in hand met het behoud van de menselijke maat.

Daarnaast ben ik enorm fan van ‘Leading by example’. Je weet niet wat er speelt en omgaat in de hoofden van anderen, als je het zelf niet hebt meegemaakt. Zichtbaarheid creëren, langsgaan en laten zien dat je het belangrijk vindt. De winkelbezoeken waar ik over vertelde zijn een voorbeeld van hoe ik hier invulling aan gegeven heb.

Marjon Kaper
Ik denk dat er in het algemeen niet veel verschil is tussen leiderschap in crisis of in een ‘gewone’ situatie. Als leider is het, volgens mij, altijd belangrijk dat je de richting aangeeft waarin de organisatie gaat, dat je beslissingen neemt en communiceert, en dat je benaderbaar en bereikbaar bent, zoals hierboven genoemd, voor je collega’s. De huidige situatie als gevolg van corona geeft wel extra uitdagingen voor de leiders van organisaties: Communiceren, en zichtbaar en benaderbaar zijn, zijn wel lastiger als iedereen thuis werkt. Binnen ANWB schrijven wij als directie- en MT-leden meer blogs en maken we wekelijkse video-boodschappen voor onze collega’s. En we proberen ook de sociale kant van het werken aandacht te geven, bijvoorbeeld met digitale borrels. Maar daar zijn we niet uniek in nu. Gelukkig doen heel veel organisaties dat.


Cultuur 
Econoom Milton Friedman zie ooit: “only a crisis produces real change”. Veranderingen waar typisch gezien jaren voor nodig zijn, raken op dit moment in een stroomversnelling. Om ons heen ervaren we dit op verschillende manieren. We laten meer thuisbezorgen, kinderen krijgen online les en ouderen kunnen inmiddels een met digitale kanalen overweg. Ook binnen organisaties zien we soortgelijke ontwikkelingen. Digitaal werken is een gewenning geworden die structureel voordelen zou kunnen bieden. Samenwerking worden opgezocht, die zowel dieper als breder de keten in gaan. Deze veranderingen lijken op sommige plekken versneld te worden door werknemers die slagvaardiger zijn en zich meer kunnen focussen op wat écht belangrijk is. Het is de kunst om de bovengenoemde effecten van de corona crisis vast te houden, om zo ook na de crisis een efficiëntere manier van werken te ontgrendelen. Ik vraag me af welke positieve veranderingen in de manier van weken jij ziet.

Kun je schetsen hoe de coronacrisis de cultuur binnen je bedrijf verandert en hoe je positieve elementen hiervan probeert te verankeren?  

Erik-Jan Mares
De cultuur van Zeeman focust op zuinigheid, in de positieve zin van het woord. Zuinigheid in de inzet van mensen, middelen en de maatschappij. We zijn een familiebedrijf met een grote mate van betrokkenheid, die het net iets anders en misschien wel een beetje eigenzinnig doen.

De manier van werken bij Zeeman is enorm veranderd door de crisis. Digitaal werken was bij ons absoluut nog niet aan de orde, we waren best ouderwets. Thuiswerken gebeurde weinig en we waren er nog niet klaar voor. Dat is razendsnel omgedraaid. Nu, en ik geloof dat dat in de toekomst zo zal blijven, kun je meetings bijwonen onafhankelijk van je werkplek.

Naast een nieuwe manier van werken, is de kracht om te focussen enorm toegenomen. We zijn van oudsher al een bedrijf dat in staat was om snel te reageren en te opereren. Maar nu meer dan ooit, staat alles in het teken van dingen voor elkaar krijgen. De manier waarop we dat daarvoor deden, grondig doordacht en uitgedacht, is flexibeler en sneller geworden. Het belangrijkste hierbij is focus. Prioriteren en durven te focussen op drie dingen die het meest belangrijk zijn. Een voorbeeld hiervan is de applicatie die we gebouwd hebben om de filmpjes die ik eerder besprak te delen met werknemers. Die applicatie was live binnen een week, waar dat normaal veel meer tijd zou kosten. Hoe we deze ontwikkelingen vast kunnen houden in de toekomst is ‘the million-dollar question’. De lijst met projecten neemt alweer toe. Het leiderschap kan een voorbeeld geven in de prioritering, maar uiteindelijk is het de vraag of de organisatie en haar mensen mee kunnen én willen.

Marjon Kaper
Ook wij zien een versnelling in digitalisering. Sommige processen zijn versneld gedigitaliseerd de afgelopen weken en het is fantastisch hoe handig we met z’n allen zijn geworden met digitaal vergaderen. Zoals ik ook al even bij vraag één aangaf: ik hoop van harte dat we post-corona veel minder files zullen hebben omdat we in Nederland meer dan voorheen, de verantwoordelijkheid krijgen van onze leidinggevenden om te kiezen hoe, wanneer en waar we ons werk doen. Een culturele verandering die ik hierbij waarneem, is bijvoorbeeld dat werken op afstand het vertrouwen dat je in je mensen moet hebben versterkt. Sterker nog, het brengt met zicht mee dat je meer dan voorheen output gericht gaat samenwerken. Door de corona crisis is dat vertrouwen nu afgedwongen, ook bij managers die dat in het verleden moeilijk vonden. Ik hoop dat we blijven vasthouden dat je ervanuit mag gaan dat mensen gemotiveerd zijn om goed te werken, gericht op resultaten. Uiteindelijk zouden we alleen naar kantoor komen, omdat we dat voor bepaalde activiteiten of meetings zinvol vinden, in plaats van ‘omdat het zo hoort’.

Ook met betrekking tot de manier van werken zie ik dat de crisis positieve veranderingen met zich meebrengt. We zitten midden in een transitie van onze interne organisatie en we zijn een aantal onderdelen aan het samenvoegen. Sinds één januari zitten collega’s in hun nieuwe functie. We zien dat door de crisis mensen elkaar sneller leren kennen en eerder de samenwerking opzoeken omdat de crisis dat vraagt, bijvoorbeeld het repatriëren van klanten. De crisis is voor onze business desastreus, maar voor onze transitie een versneller.

Nu blijft de grote vraag hoe we deze positieve effecten kunnen vasthouden. Persoonlijk heb ik me voorgenomen om nooit meer een meeting te plannen waarvoor mensen in de file moeten staan. Ik zal daar vanaf nu altijd rekening mee houden. Ik zie dat het wel een uitdaging gaat worden, maar ook dit vraagt juist leiderschap door het goede voorbeeld te geven en vast te houden.


Maatschappelijke rol  
Terwijl de fysieke afstand groter is dan ooit, zien we dat de maatschappelijke verbinding tussen mensen juist toeneemt. We kijken meer naar elkaar om, wat zich uit in spontane hulpinitiatieven voor buren of lokale ondernemers en het uiten van onze dank aan het zorgpersoneel. Daarnaast wordt boodschappen doen niet meer gezien als uitje, maar puur en alleen om de eerste levensbehoefte te vervullen. De coronacrisis legt een vergrootglas op de samenleving en zo ook op de maatschappelijk rol die bedrijven vervullen. Een onderzoek van Nielsen waarin veranderingen in consumentengedrag door Corona gevolgd worden, bevestigd deze toename. Het laat zien dat consumenten een toenemende interesse hebben in de supply chain keten en als gevolg daarvan meer transparantie eisen of liever lokale producten kopen. Deze veranderingen roepen reflectie op en vragen organisaties na te denken over waar ze nou écht voor willen staan. Ik ben benieuwd of  jullie overwegen om aanscherping te maken in je positionering om aansluiting te vinden met de veranderende wereld.

In welke mate beïnvloed de crisis hoe je naar jullie maatschappelijke rol kijkt en invulling geeft aan de bedrijfspurpose?    

Erik-Jan Mares
Voor de corona crisis hadden we al een duidelijk beeld op waarom wij ter aarde waren en hoe we ons binnen de maatschappij willen bewegen. De manier waarop wij te werk gaan, met menselijke maat, dat is wat bij ons past en wat in deze crisis extra naar voren komt. De paradox van het balanceren tussen veiligheid/gezondheid en bedrijfscontinuïteit voelde wij al eerder. Toen de Nederlandse overheid besloot de winkels open te houden, voelden wij de verplichting om niet dicht te gaan en te zorgen dat iedereen nog spullen bij ons kon komen halen, op een veilige en verantwoorde manier.

Een ander voorbeeld is ons MVO-beleid. We waren al bezig met het hergebruik van goederen en het vergroten van lokale sourcing. Vanuit een maatschappelijk perspectief is het niet verantwoord om producten voor recycling terug naar China te sturen. Je zal het meer lokaal moeten doen. De crisis bevestigt dat, waar we mee bezig zijn, meer valide is dan ooit.

Om eerlijk te zijn, zien we de crisis bij Zeeman als een kans om onze positie te versterken. Wij focussen ons voornamelijk op slow fashion – basisproducten met een permanent karakter, die niet seizoensgebonden zijn, voor een aantrekkelijke prijs. De doelgroep van deze basis artikelen met een hoge prijs-kwaliteit verhouding zal als gevolg van de crisis alleen maar toenemen. Het zou daarom niet logisch zijn als we onze purpose aan zouden passen.

Samenvattend durf ik dan ook te zeggen dat onze purpose de juiste is en ons samen met de juiste mentaliteit vanuit onze werknemers, sterker uit de crisis gaat brengen.

Marjon Kaper
De purpose en missie van ANWB is haar leden ‘zorgeloos en met plezier op weg te laten gaan’. Voor ANWB Reizen betekent ‘zorgeloos’ natuurlijk zorgeloos voor de reizigers, maar ook ‘met zo min mogelijk impact op het milieu’. Om deze reden compenseren we de CO2-uitstoot van alle reizen die leden en klanten via ANWB Reizen met ons maken. En dat is natuurlijk nog niet genoeg. Wij streven naar verdere verduurzaming van de toeristische sector. Dit was al onze visie en die wordt versterkt door de huidige crisis. Wij verwachten wel dat consumenten na de crisis kritischer zullen zijn richting reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen en hoteliers, maar achten aanpassingen aan onze purpose gelukkig niet nodig.

Contact
Bram Gilliam
Director at IG&H
E: bram.gilliam@igh.com T: 0622564054

Jasper van Rijn
Partner at IG&H
E: jasper.vanrijn@igh.com T: 0653376760

Myrthe van Hoek (myrthe.vanhoek@igh.com); Marijn Reiff (marijn.reiff@igh.com)

Meld je aan en ontvang de retail updates in je mailbox